利丰价值链物流知识讲解
案例分析：利丰集团供应链管理
利丰贸易外联网系统及功能
产品设计
产品开发
原材料采 购
订单处理
生产控制
电子商贸系统 Import Direct 生产数据管理系统 Just Win 颜色管理系统 E-Lab Dips
出口贸易系统 XTS-5 电子数据交换 EDI
订单追踪系统 Order Tracking System
利丰贸易内联网功能
21
物流作为供应链的一环，是促进利丰发展强大后盾。利丰拥有颇具 规模的物流网络，包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心 占地逾23000平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大的地 区性物流中心之一
配合利丰分销业务的第三方物流公司——利丰物流为客户及不同行业的企业提 供服务，优化企业间的业务流程，提供高增值的价值链物流方案。利丰物流 的服务，横跨国际贸易的各个层面。
S
8
冯氏控股（1937）有限公司 私人全资拥有及冯氏主要股东
贸易
物流
分销
集团的贸易、物流及分销业务由利丰有限公司
主理。该公司被公认为世界领先的消费品设计
、发展、采购及分销公司。公司通过遍及美洲
、欧洲、非洲及亚洲的300多个办事处及配送
中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管
理服务。通过公司的贸易、物流及分销业务相
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需求市场
冯
产品设计与开发
顾客服务及消费者信息反馈
氏
集
团
上游工作 下游工作
冯氏集团
的
上
原材料采购
中
下中游工作零售游完整供
生产及质检
应
链
跨境及本地物流
分销批发及市场营运
S
12
2.1 供应链上游段落：从设计、 生产
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
利丰物流供应链管理流程
利丰物流供应链管理贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售在６月１８日～１９日举办的"跨国公司与迈向国际化的广州"首届研讨会上，利丰发展（中国）公司董事张家敏先生以香港利丰集团为例，阐述了物流供应链管理在未来市场竞争中的决定性地位。
香港利丰集团"贸易＋电子商务＋物流配送＋终端零售"的经营模式在整套供应链增值服务中隐约显现出泛亚市场通路"掌门人"的实力和气势：香港利丰集团是香港最大的出口贸易商，已经在全世界３７个国家设立了６４家分公司及办事处，整个集团的年销售额达５０亿美元之多；利丰集团所属的利丰贸易公司业务遍布全球，管理及统筹高流量消费品的原料采购、制造生产及出口配套服务；利丰零售公司以专卖店形式经营着ＯＫ便利店、玩具反斗城、快图美、缤纷乐园等零售连锁业务，总数近万家；利丰经销公司业务网络遍及香港、内地、及泛亚市场，以物流仓储管理及商务拓展为核心业务。
基于利丰集团对未来市场发展的分析，张家敏董事多次强调，未来全世界的竞争，不单止存在于国家与国家之间，而会引申到供应链与供应链之间的竞争。
发展物流整合供应链不但可以增强公司的竞争力，还会保持地区的枢纽地位。
增值空间并利润最大化一个公司的价值链包含了产品的设计、生产、销售、运送、售后服务；互为供应商的公司个别的供应链集合成整体供应链，可供节省的利润空间增大，而这个利润空间的"掌门人"----整套增值服务提供商---正是利丰集团。
随着竞争的加剧，利丰集团加大在供应链管理上的发展力度---以此降低成本和缩减供应环节的时间并缩短了与客户和市场之间的距离。
利丰集团通过打造强势的供应链，进一步掌控物品通路。
以服装生产为例，利丰集团可能由韩国购买棉纱，运到中国台湾进行纺织与染色，再运到泰国做最后的裁剪制作。
利丰集团为此详细剖析生产供应链的各个环节，从中寻求最符合客户需求的解决方案，它实际上是为每一份订单量身打造个性化的供应链方案。
冯氏(利丰)集团供应链分析
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析 集团介绍
利丰价值链物流课件
其他相关技术与应用
云计算 通过云计算技术，可以实现物流数据的集中存储和处理， 提高数据处理效率，降低成本。
5G通信 5G通信技术为物联网、大数据分析、人工智能等技术在价 值链物流中的应用提供了强大的通信支持，提高了传输效 率和可靠性。
区块链 区块链技术可以实现物流过程中信息的可信传递和共享， 提高物流过程的透明度和可信度。
供应商选择与管理
选择合适的供应商，并与 其建立长期、互惠的合作 关系，确保原材料的稳定 供应。
物流采购与生产
采购订单管理
根据生产计划和原材料库存，向供应商下达采购订单，并跟踪订 单的执行情况。
生产排程与调度
合理安排生产设备和人力资源，确保生产按照计划顺利进行。
原材料与在制品库存管理
对原材料和在制品库存进行实时监控，确保生产不断线，并降低库 存成本。
• 智能化技术应用：利用大数据、人工智能等先进 技术，提高物流运作的智能化水平，实现精准决策。
利丰价值链物流的特点与优势
01 02 03 04
优势
• 丰富的行业经验：利丰在物流领域积累了丰富的行业经验，能够应 对各种复杂场景和需求。
• 强大的资源整合能力：利丰具备强大的资源整合能力，能够有效协 调各环节资源，确保物流运作的高效顺畅。
物流配送与分 销
配送网络规划
根据产品特性和市场需求， 设计高效的配送网络，减 少运输成本和时间。
运输管理
选择合适的运输方式和承 运商，对运输过程进行跟 踪和监控，确保货物安全、 准时到达。
仓储管理
对仓库的货物进行入库、 出库、盘点等管理，确保 货物准确无误地送达客户 手中。
物流客户服务与售后
订单处理与跟踪
提升整体运营效率。
利丰的供应链管理
物流中枢的选择
考虑的因素包括：进出口物流、关税政策、 各国的消费模式及需求预测等。
在本案例中，Diageo与利和经销在新加坡开 设物流中心。考虑到新加坡在地理位臵上是 为邻近亚洲市场服务的理想地点。
增值服务
利和提供的创新性增值服务：针对各销售市场贴上合适的 标签并使用半自动化生产线进行高速包装。
传统发行----供应链主导模式
经销商-品牌代理人 产品的分配权 从生产厂商处购买产品，承担所有商品营销和推 销的工作，组织存储和运输，直到零售批发市场。
这种以供应为主导的模式，限制了消费者的选择。
供应链主导模式引发的困境
然而，市场在上世纪90年代起发生了根本的变化。 企业被亚洲高涨的消费主义所吸引，无数的亚洲和 西方品牌都改进了产品的质量和外观，将产品大量 向亚洲扩散，现在的市场已经是一个供应过剩的市 场，几乎每种消费品都有很多品牌可供选择。
同时，连锁零售商的兴起，使其意识到自己的议价 能力，开始向经销商收取各种费用，压低价格，要 求更高的服务水平及特殊的商品布置，经销商要在 毛利下滑的情况下还要加大商品推销上的投入。
利和经销的非传统综合分销模式
利和经销于2004年重组业务上市以后，创造了一种 非传统综合分销模式，将重点放在服务增值及降低 风险上，而不是集中力量在传统的“买卖”竞争中。 利和将这种分销业新的工作概念，称之为价值链物 流（value-chain logistics)。价值链物流提供了 一个创新性的服务平台，以物流为基础，把各项服 务领域联系起来，成为端对端价值链，物流成为供 应链内提升效率和优化价值的核心要素。
同时，在新加坡建立的物流中心也是整条价值链 的关键所在，在亚洲设立物流中心有两大好处：
世界级服装代工厂利丰、联泰、溢达三种不同供应链模式，牛在哪里
世界级服装代工厂利丰、联泰、溢达三种不同供应链模式，牛在哪里导读：在国内均设生产基地的溢达、利丰、联泰集团，都是世界知名的纺织服装巨头。
其经营模式，特别是供应链模式值得同行借鉴。
2016年，“产能过剩”仍然是传统制造业的主题，在此大环境下，中、小企业边学习、边升级，优化供应链管理，精益生产、快速反应、消除库存，提高利润，是当下最应做的。
▲国内多数服装企业的供应链模式一、没有车间、全球协同：利丰供应链在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。
这就是利丰集团供应链的核心竞争力：可以想象利丰的物流及生产工序的协助是如何完善！利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。
利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。
把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。
▲利丰集团全球网络利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。
所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。
所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。
▲利丰供应链管理服务模型，从生产到销售的全产业链闭环“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内陆的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。
又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
▲利丰供应链：一条工装短裤的旅程因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。
利丰集团供应链管理分析课件
利丰集团其他主要杂货产品客户
北美洲
欧洲
其他
利丰集团主要美容、保健产品客户
品牌及零售店
利丰集团物流客户（快流消费品、服饰）
利丰集团物流客户（食品）
利丰集团（美国）本土经销渠道
利丰集团（美国）本土经销获授权品牌
利丰集团（欧洲）本土经销渠道及品牌
利丰集团零售品牌–利邦
利丰集团零售品牌 – OK便利店、圣安娜饼屋
送货及 收款服务
品牌建立
库存监测
渠道管理
店内推广
利丰–本土市场（美国、欧洲、亚洲）分销业务
• 广泛的IT技术应用,为客户提供最新的销售信息 • 合作批发商都安装了利丰提供的数据管理系统(DMS),帮助客户了解批发销售
(sell-out)情况 • 另外,利丰的销售人员亦会定期到访零售商,利用公司提供的掌上计算机
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
OK便利店- 连锁供应链管理与科技应用
OK便利店 中央分发中心
供货商
供货商
财务及会计报告
OK便利店总部 信息中心
提供决定性 数据的支持系统
电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统 电子销售系统
采购
营运
管理
OK便利店- 连锁供应链管理背景–实物流
利丰公司供应链管理的基本思想
利丰公司供应链管理的基本思想利丰早于1906年在广州创办，现已发展成为一家以香港为总部的跨国商贸集团，通过贸易、物流、分销及零售等核心业务，为客户提供全球供应链管理服务。
总部设于香港的利丰有限公司拥有：◆遍布全球约240个办事处及配送中心组成的环球网络◆全球11个区域总办事处﹐包括香港﹑上海﹑深圳及台湾利丰集团的贸易、物流和分销业务由利丰有限公司主理。
以香港为总部的利丰有限公司被公认为世界领先的消费产品设计、发展、采购及分销公司，通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。
利丰集团2011年度总营业额近200亿美元，中国业务的营业额超过107亿美元，占集团总营业额约58%。
现拥有全球雇员超过37000名，其中含中国市场雇员约20000名。
利丰公司虽然是一家出口贸易公司，但它不是作单纯的代理商、经纪人或经销商，它已不是一般意义上的贸易公司，其功能远远超出了一般出口贸易或中间商的功能。
比如，在获得一个订单后，利丰公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产。
而是为每一份订单定制一条价值链，把从产品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。
1其基本思想是通过分解价值链，对产品的不同部件(材料)，以及产品生产过程的不同工艺阶段加以区分，然后分别选择他们认为最合适的地方和最合适的企业进行“分散生产”。
2利丰公司自己并没有工厂，所以，它只做附加值高的前期(如联系订单、产品设计)和后期(如包装、销售等)工作，而把附加值低的中间段工作(加工)全部外包给世界各地的企业，实行“无国界化生产”。
3但利丰公司的业务外包又与其他企业的业务外包又有很大区别，从供应商的选择、原材料的采购、生产厂家的确定到生产计划的制定、进度控制、质量控制及交货期管理等，利丰公司都有效地组织和管理起来了，使自己成为“供应链的管理者”，从而获得了很高的附加价值，实现了公司的快速发展。
利丰公司的供应链管理的相关分析
利丰公司的供应链管理的相关分析工商管理辅修91班：马博 09045018谢冬其 09041099胡兴好 09045045完成日期：2012年4月25日星期三一、利丰集团不同发展阶段的供应链分析1、利丰公司简介利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
2、利丰公司不同发张阶段对供应链的掌控（1）采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。
随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。
在利丰集团成立初期，市场需求是中国企业与外国企业缺乏沟通和业务上的联系，集团创始人凭着自己出色的英语水平，在市场上扮演买办的角色，促进了中国企业和外国企业的业务合作，满足了市场当时的需求。
（2）采购公司阶段在此阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作产品、生产力及质量等评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们是符合国际标准要求。
由此可见，利丰公司不止扮演了买办的角色，同时还负责监督生产商，同时还帮助生产商做一些管理的工作，以增强产品的质量水平，在另一方面，同时还帮助买方进行买卖活动时提供产品的咨询和帮助。
从利丰模式看供应链管理
从利丰模式看供应链管理有近百年历史的利丰（Li & Feng）公司已成为香港最大的出口贸易公司，利丰公司和全球数千家供应商打交道，公司产品包括服装、玩具、配件、旅行袋等，其核心业务是全球的产品销售，在分销程序技术上采用香港的经验，具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
利丰公司从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家庭式企业到不断创新的上市公司，正在发展成为新型的跨国公司。
利丰的供应链管理发展经历了三个阶段：第一阶段是一种地区性的“货源代理商”的角色，通过中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展业务，根据产品特点和各地的资源优势从不同的国家购买装配部件进行“分类包装”，从而在这个供应链过程中获得一些收益。
第二阶段在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。
首先由根据客户提出的需求，由设计师设计出草案，对市场进行调研后构思出样品，征询客户意见后进行调整或修改。
签订合同，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
20世纪80年代后期，亚洲小龙的出现，使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，而中国内地的开放可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这使得利丰的供应链管理进入了第三阶段。
即价值链分解的“分散生产”方式。
如晶体管收音机，利丰只生产配套元件，然后运到中国内地装配，这一劳动密集型工作完成后，成品再回到香港进行测试和控制，再销往世界各地，这种生产方式扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生，并改变了整个经济形势。
香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位，利丰模式代表了香港由生产性经济向服务性经济转移的运行方式，香港所有的生产都转移到了中国内地，服务业在国民生产总值中占到了84%。
从利丰的运作模式可以看出，供应链管理是从供应商开始到最终用户的一种新型的物流管理模式，即在商品供给的链条中，对供应链参与各方的物流、信息流和资金流，进行计划、协调和控制，以建立供、产、销企业及客户之间的协作伙伴关系，最大限度地使系统总成本最小，实现供应链整体效率的最优化。
利丰供应链管理
（5）供货商开发与管理能力：
利丰集团在亚洲供货商集中处设有办 事处，统一管理供货商，这些办事处负责 提供不同的事业单位最适合的供货商，其 员工多来自当地，对于何处具有供货商相 当了解，并且建立良好关系，办事处员工 包含有各个领域的专家，例如贸易、质量 监控、航运与其他职能的专家，协助事业 部顺利服务客户各样的当地需求。1968年 起利丰针对亚洲地区成立办事处，涵盖范 围包含新加坡、韩国、泰国等
1、绘制利丰供应链的结构模型图
消费者 需求
顾客服务 消费者信息 反馈 产品设计与 开发
利丰 Li&Fung
材料采购
零售 分销、批发市场运营
生产及产品 质量检验
跨境及本地物流
2、对比分析利丰在 “分散生产”阶段 和“供应链管理” 阶段中充当的角色 ，及其作业内容和 作业流程
分散生产：利丰将这种分散生产的
（2）流程设计能力：
每一个国家都有不同的成衣出口配 额，利丰在生产前需要先分析不同国家 （地区）的成衣配额限制状况与当地劳 动力成本，并搭配各工产生产能力，决 定出生产地区与雇佣哪些代工产，实际 查访抽检再三确认代工产的产能与品质 后，才会认可利丰供货商。
（3）增值服务能力：
利丰原以成衣采购业务起家，在与欧 美大型零售商合作即不断增强自己本身 的附加能力，例如成衣设计、代工厂的 生产监管与质量管理等，并且不以拥有 成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触 手伸往玩具与时尚饰品业务。
第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪 酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或 是流动员工，利丰都会根据员工当年的工作表现及分组业绩来给予报酬， 甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。
供应链管理案例利丰课件
定制化生产
利丰根据客户需求，提供 定制化生产服务，包括产 品设计、生产计划、生产 执行等。
供应链管理
利丰为客户提供供应链管 理服务，包括供应链优化 、库存管理、物流配送等 。
利丰集团的供应链管理模式
全球供应链网络
利丰在全球范围内建立了完善的供应 链网络，能够快速响应客户需求，实 现全球资源的高效配置。
管理成本，提高企业的盈利能力。
05
利丰集团供应链管
理的启示与借鉴
强化供应商合作关系
建立长期合作关系
与供应商建立长期、稳定 的合作关系，确保供应链 的稳定性和可靠性。
供应商评价与选择
制定科学的供应商评价标 准，选择优质的供应商， 确保供应商具备可靠的质 量保证和交货能力。
供应商沟通与协作
加强与供应商的沟通与协 作，及时解决合作中的问 题，共同应对市场变化和 挑战。
加强供应链各方的信息交流与沟通，提高信息传递的准确性和及 时性。
协同计划与预测
通过信息共享平台，实现供应链各方的计划与预测协同，提高整 个供应链的响应速度和灵活性。
THANKS.
物流和运输管理
优化物流和运输过程，确保商 品按时、按量、按质送达目的 地，降低运输成本。
库存管理
通过合理的库存控制方法，平 衡库存和需求，降低库存成本
，避免缺货或积压现象。
利丰集团简介
02
利丰集团的发展历程
1906年，利丰在上海成立，主要从 事纺织品和丝绸贸易。
1990年代，利丰开始转型为全球供 应链管理企业，为客户提供一站式采 购解决方案。
信息安全管理
利丰集团重视信息安全管理，采取有效的措施保护供应链中的商业 机密和敏感信息，确保信息安全和可靠。
利丰公司的供应链管理
利丰公司的供应链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个非常重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔对公司的董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托•冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导时尚潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托•冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托•冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔的访谈中，维克托•冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托•冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托•冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
利丰公司的供应链管理---世界大学城PPT课件
利丰公司的供应链管理
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2021/3/9
05.张迪文 物流0932班
授课：XXX
1
1、 VF和W为什么被他们的父亲召回香港以振兴家族公司？
• 答：1、 召回原因：第一、都拥有资深的经济类知识，VF 在哈佛商学院任教，W刚获得MBA学位；
• 第二、利丰公司是中国第一家自己的出口公司，召回两兄 弟帮忙对振兴家族公司尤为重要；
在这个无边界生产的模式当中，利丰将生产、库存、物流等任务外 包，自己负责统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、 物流、融资及其它支持性的工作，成为一个全面的供应链管理者。
2021/3/9
授课：XXX
11
11、利丰公司成本降低的主要来源在哪里？
• 答：这是因为，在最近30年来，流通业有了革命性的变化。它已经从 旧式的买卖中间商，变成了社会供应链条的组织者和管理者。降低转 形成本的基本途径在于深化分工。然而，随着分工的深化，人们之间 的相互依赖关系加深，他们之间的交易关系愈益频繁，降低交易成本 就成为一个具有决定意义的任务。 首先，由于分工的深化是经济效 率提高的主要原动力，例如，企业愈来愈专注于自己核心能力（如某 项产品的研发、生产、营销等）的发挥，而把非核心产品外包给其他 供应商去生产。在价值链（ValueChain）细分的情况下，有大量的 流通组织工作，如供应链设计、订单管理、元器件采购供应、仓储、 报关、运输等工作需要由主营企业自己的物流部门或者委托给第三方 物流企业去处理。这样，就发展起一系列高效的物流管理技术，涌现 出一大批以高效的供应链管理（SupplyChainManagement，简称 SCM）作为自己的核心竞争力的企业，所谓供应链管理，就是把生产 过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客 户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起 来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它 的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目 标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物 流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。
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利和经销的价值链物流与传统物流的区别
实物流 工作流 资金流 信息流
供应链物流的四个流程
传统物流公司
主要围绕实物流和工作流进行管理， 重点在如何以最低的成本或最大的货量把 产品从生产商运至消费者手中。
价值链物流管理
旨在协调供应与需求，通过先进的计 算机软件及专业的分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，设计出供应链四 个流程结合的最佳方案。
利丰集团供应链案例
——价值链物流分析
小组成员：白建平 陈匡森 代雨思 韩志勇 卢启明 二〇一三年四月
目录
1
利丰集团简介
2
价值链物流概述
3
利和价值链物流与传统物流
4
利和集团价值链物流分析
2
利丰LOGO
利丰简介
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利丰是香港历史最悠久的 出口贸易商号之一。于1906年，冯柏燎先 生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公 司；是当时中国第一家华资的对外贸易出 口商。截止到2012年，集团旗下有利亚﹝ 零售﹞有限公司、利和集团、利邦时装有 限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有 限公司。
供应链系统监察服务：利用本身的供应链管理系统，自动检查物流流程的进度，并预先警告流程中可能 出现的延迟和偏差。
• 意义：方便了利和经销作出适当的反应，整条供应链的灵活性也随之提高。
一站式发票开出服务：可为客户列出物流流程中所有服务供应商的费用和以每个货品为单位的物流费用。 • 意义：方便利和经销及客户仔监察和评估物流成效。
• 专业管理与信息技术合一的物流方案 • 核心服务之一：货运代理服务 • 核心服务之二：供应链项目管理
9
专业管理与信息技术合一的物流方案
专业顾问：
评估客户的 供应链
找出弱点
给予合理建 议
利和经销视客户整条供应链中的活动为一个连续的、无缝的过程，并加以规划和优化， 依照顾客需求和流程管理的原则对客户供应链进行优化重组，提高整条供应链的竞争力。
虚拟物流：
概念： •虚拟物流指的是不直接拥有任何“硬件”，而是利用信息技术和其国际业务联系，把全球的物流合作伙伴连接起来，为客户提供效益最大的供应链方 案。
优点： •没有固定资产，降低了运营成本 •可根据客户的需求进行资源调配 •结合供应商网络和信息系统增加物流的灵活性和反馈性 •具灵活性，较容易合并货量，以达到规模经济的效果 •不受约束寻找最佳供应商，以获得最优秀的供应链物流方案 •具中立性，避免了与物流供应商发生直接竞争
优化整条供应链中的成本
以搬运货品为中心 增加货柜运送次数以最大限度提高收入 物流成本缺乏透明化 着重点到点的货运和内陆搬运；固定而 缺乏灵活性的物流方案 有限度的供应商表现资料/数据
众多合同和发票 与供求双方只有供货交货的关系，不会 对市场供求变化主动反应 减少部分供应链项目的成本
8
利和价值链物流的具体做法
文件处理
货运服务
目的地配送中心
目的地货物运送
存货管理
成本项目管理
14
Thank You!
小组成员：白建平 陈匡森 代雨思 韩志勇 卢启明 二〇一三年四月
运作模式： •把“虚拟物流”和“虚拟生产”结合，会形成一种崭新的“虚拟供应链”模式，把供应链效应提升至新领域。虚拟供应链的运作好比把虚拟生产和虚 拟物流两个业务联结在一起，生产是供应链的上游的活动，物流是供应链的中游的活动，形成一个极具灵活性的虚拟企业网络，令客户能够对市场需 求的转变做出快速反馈，并在最短时间内提供适合的产品，以达到最迅速、高质量及低成本的供应链管理境界
3
价值链物流概述
利和经销集团的价值链物流：
• 通过价值链物流重建传统经销行业。以物流网络作为基础业 务的促进者，加上现金的科技基础设施，通过物流业务无缝 地连接起集团的其他两个核心业务——营销和制造，形成一 条端对端的价值链。将经销看成是一系列服务，使它们在物 流过程中得到增值的价值链
5
利和经销的价值链物流与传统物流的区别
7
利和经销的价值链物流与传统物流的区别
价值链物流管理
传统物流代理
以优化货品运送流程为中心
最大限度提高货柜容量
物流成本全面透明化 分析供应链流程和物流网络成效，寻求 创新和全面优化的方案 利用关键绩效指标（KPI）和数据库进 行科学化的供应商表现评估
单一合同和发票
与供求双方都有紧密关系，能对市场变 化作出机动性反应
12
供应链项目管理： 提供整体性的、由产地到目的地、多点对多点的流程管理方案
供 应 链 优 化 的 评 估
角色： 专业顾问
方法： SCORE
具体工作：
把客户供应链中的活动视为 一个连续的、无缝的过程，经过 分析加以规划和优化，依照顾客 需求和流程管理的原则对供应链 进行重组，设计合适的区域性以 至全球性的方案，务求在每一项 供应链中的活动获取（更高）价 值，提升整条供应链的竞争力。
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供应链项目管理： 提供整体性的、由产地到目的地、多点对多点的流程管理方案
价值链方案内容的设计
价值链方案设计需要 在对供应链评估、重组、 策划的基础上，对每个物 流项目都设计出一个独一 无二的价值链方案，如右 图：
区域性物流枢纽
货物订单管理
原产地货物运送
货物集中整合及增值服务
仓库
保税及特种仓储
出入口清关处理
加强供应链中各环节的效率和服 务质量
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货运代理业务：为客户安排“一条龙”式的物流活动
广泛的多式联运：不管运程多远或运输方式转变几次，在点到点的运输之间，客户无需处理中间环节。 • 意义：有效加快了货品和资金的周转以及货运速度，并提高了货运质量，真正为客户提供了快捷、 准时、方便、价廉、安全和优质的服务。
10
SCORE——供应链优化评估
前置时间 物料储存供应 生产规划的灵活性 产品设计和质量 生产商最少订单量
信息流程
客户供应链
上游供应商
上游作业分析
客户企业
下游作业分析
下游零售商
优化评估
市场反应 销售预测 储存地点及存货量 货品供应情况 运输及分销规划 过期及减价货品积压
拟定和重组客户供应链的结构
订立操作和表现指标，不断监察 供应链运作