利丰供应链管理
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰（Lifeng）是一家专注于全球供应链管理的公司，致力于为客户提供高效、可靠的供应链解决方案。
依托先进的技术和专业团队，利丰建立了一套独有的供应链管理模式，以应对日益复杂多变的市场环境，确保客户的物流运作高效、稳定。
一、供应链管理的重要性供应链管理是企业实现高效物流运作和降低成本的关键，是企业战略发展的重要组成部分。
有效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高运输效率，同时减少运输时间，更好地满足客户需求。
二、利丰供应链管理模式1. 全程跟踪管理利丰采用先进的物流管理系统和跟踪技术，可以实时监控货物的运输情况、实现全程跟踪管理。
客户可以通过利丰的系统随时随地查看货物的位置和运输情况，确保货物的安全和及时到达目的地。
利丰还建立了一套完善的异常处理机制，一旦出现异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障货物的安全运输。
2. 灵活供应链设计利丰根据客户的需求和产品特性，设计灵活的供应链方案，实现最优的供应链运作。
无论是从供应商采购、生产制造到最终的配送，利丰都能够为客户提供全方位、个性化的供应链解决方案。
利丰与一线物流公司和供应商建立了稳固的合作关系，可以为客户提供全球范围内的物流服务，确保货物能够快速、安全地到达目的地。
3. 信息化管理利丰将信息化管理作为供应链管理的重要工具，通过先进的物流管理系统和信息技术，实现货物、车辆、库存等信息的实时管理和数据分析。
客户可以通过利丰的系统实时了解货物的运输情况和库存信息，实现高效的订单处理和库存管理。
利丰还通过大数据分析和预测技术，帮助客户进行需求预测和订单优化，实现供应链的高效运作。
4. 风险管理和应急预案利丰在供应链管理中高度重视风险管理和应急预案的建立。
利丰建立了一套完善的风险管理体系，通过对供应链各环节的风险评估和控制，确保供应链的安全稳定运作。
利丰制定了一套完备的应急预案，一旦出现供应链中的异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障客户的利益。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是指公司通过建立高效、灵活和可持续的供应链体系，实现对产品、服务和信息的全面管理和优化。
这一模式将公司内部的生产、销售、采购、物流、仓储等环节与外部的供应商、分销商、零售商等合作伙伴紧密结合，形成一个相互关联、相互依赖的供应链网络，实现资源、信息、资金的高效流通和优化配置，以满足市场需求，提高企业竞争力和盈利能力。
利丰供应链管理模式的核心理念是顾客至上、合作共赢，注重创新和持续改进，以实现全球化、数字化、智能化的供应链管理目标。
利丰供应链管理模式注重顾客需求的全面理解和满足。
公司通过深入研究市场，了解顾客需求，及时掌握市场动向和竞争对手情况，不断优化产品和服务，提高产品质量和性能，降低成本和价格，提升顾客满意度和忠诚度。
为此，利丰公司建立了专门的市场调研和分析部门，制定了完善的顾客关系管理制度，建立了全面的产品和服务质量管理体系，实现了对顾客需求的高效响应和满足。
利丰供应链管理模式强调与供应商、分销商、零售商等合作伙伴的紧密合作。
公司与供应商签订长期合作协议，共同开发新产品、新技术和新市场，共享信息、资源和风险，建立信任和共赢的合作伙伴关系。
与分销商和零售商合作，建立共同销售、共同营销和共同服务的合作机制，共同开拓市场、推广品牌、满足顾客需求。
为此，利丰公司建立了专门的供应商管理和合作伙伴关系管理部门，不断优化供应链网络和伙伴关系，实现了资源整合和价值创造。
利丰供应链管理模式强调创新和持续改进。
公司鼓励员工不断进行创新和改进，提高生产效率和生产质量，降低生产成本和产品价格，提高公司竞争力和盈利能力。
为此，利丰公司建立了专门的研发和创新部门，为员工提供了创新创业的平台和机会，建立了创新激励和奖励机制，不断推动公司技术和管理创新，提升公司核心竞争力。
利丰供应链管理模式注重全球化、数字化、智能化。
公司通过全球化采购、全球化销售，建立全球供应链网络，实现资源、信息、资金的全球流通和优化配置。
利丰公司的供应链管理(07)
1979年改革开放，利丰在亚洲国家提供更多货品供应的情况下占尽了先机；
1985年，利丰（零售）有限公司成立，为全资附属公司； 1989年，进行私有化，业务集中于出口贸易和零售；
1992年，利丰贸易有限公司在香港交易所上市交易，为恒生指数成分股；
1995年，收购在香港的竞争对手——英之杰采购服务，并将采购网络扩展； 1999年，收购太古贸易有限公司和金巴莉有限公司； 2000年和2002年，收购Colby Group以及Janco Oversea Limited
LOGO
只生产配套元件， 然后运其他地区 装配，之后的成 品运回香港地区 进行测试和检验。
管理和实施生产计划
分散生产
供应链的管理创新
利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理概念和 操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏
锐的市场触角和创新的流程设计，恰当的处理好与
客户和供应商之间互动关系。 作为商贸企业的供应链管理者，利丰协调着供应链的 每个流程，是在其供应链网络中的客户和生产商能更 加专业化，从而结合成为具有国际竞争力的供应链。
供应链的管理创新
各分支机构有特殊的供应链运作模式
供应链上游
现代出口贸易商——从设计、采购到生产
供应链上游 供应链下游
现代经销、批发与代理
零售
供应链的管理创新
供应链上游：现代出口贸易商——从设计、采购到生产
利丰贸易
原 材 料 外包生产 生 产 厂 商 组合供应链上的各个企业，协调 和监控采购、生产、运输等活动
供应链的管理创新
供应链中游：现代经销、批发与代理
•收集、处理 和利用市场 信息是利丰 经销非常重 要的一环， 最近经销实 施了One World企业资 源管理系统
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是一种以客户需求为导向的全链条供应链管理方法。
其核心是基于顾客需求和市场变化来协调生产、物流、仓储和销售等各要素，构建客户满意度更高的价值链。
本模式充分发挥中小企业灵活性和敏捷性的特点，兼顾优势资源的差异性，充分运用市场信息和先进技术手段，采用定制化、协同化管理，有效提高整条供应链的效率、稳定性和品质水平。
1. 客户需求为导向利丰供应链管理模式以客户需求为导向，构建以客户为中心的供应链管理体系。
在销售和市场拓展阶段，根据客户需求定制产品和服务，掌握市场态势，及时调整生产和库存策略，以达到客户的需求满足。
2. 全链条协同管理利丰企业充分发挥内部资源的优势，实现了企业内部全面协同管理。
通过信息化手段，实现各级企业部门的无缝对接，消除信息孤岛，实现信息的全程流通。
同时，通过统一的加工生产计划、库存管理、分销等手段，优化协同流程，降低了生产成本，提升了资源利用效率。
3. 资源优化匹配利丰供应链管理模式侧重于资源的优化匹配。
通过对企业内外资源的整合，实现供应链上下游资源的优化匹配。
同时，结合市场信息和供应链信息，实现废品率、物流成本、库存等各项指标的优化管理，同时加强供应链可视化监控体系，实现对供应链效率的动态调整。
4. 推行定制化服务利丰供应链管理模式充分特化企业生产能力，在生产过程中引入定制化服务。
对客户需求及产品品质执行定制化生产，如产品的规格、包装、停运、配送及售后服务等等。
同时，结合宣传展销和市场营销，获得了良好的社会口碑和回头客效应。
5. 综合应用信息化技术利丰企业在供应链管理中广泛应用信息化技术，建立起供应链信息系统和大数据平台。
利用信息化手段优化和协调生产、物流、库存和销售等各项环节，实现整个产销链的快速响应和迅速运转。
同时，采用云服务和移动化手段扩展供应链信息系统的覆盖面，对外实现了快速响应和灵活拓展。
综上所述，利丰供应链管理模式以客户导向为核心，充分利用企业自身的优势资源，通过协同管理、定制化服务等手段提高供应链效率和品质水平，实现更好的客户满意度和企业盈利水平。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。
而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。
本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。
1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。
在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。
2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。
通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。
3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。
企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。
3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。
4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。
5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。
1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。
利丰供应链管理方案
利丰供应链管理方案一、引言供应链管理是一个组织和协调各个环节，为了满足最终用户需求和实现企业战略目标的活动。
在当今全球化和竞争激烈的市场环境下，供应链管理对于企业来说至关重要。
本文将介绍利丰公司的供应链管理方案。
二、利丰公司概述利丰公司是一家制造和销售家具的国际企业，在全球有多个生产基地和销售渠道。
公司面临着全球市场的竞争和供应链协调的挑战，因此有效的供应链管理是公司成功的关键。
1.供应网络优化利丰公司可以通过优化供应网络来提高供应链效率和灵活性。
首先，公司可以将供应商和生产基地的选择标准与企业战略目标相匹配。
其次，公司可以与供应商建立紧密的合作关系，以确保快速和准确的供应。
此外，利丰公司还可以采用跨国采购和跨国运输来降低成本和提高效率。
2.信息技术支持利丰公司可以应用信息技术来支持供应链管理。
首先，公司可以建立一个完善的供应链信息系统，以实现实时的信息共享和可视化的供应链监控。
其次，公司可以利用数据分析技术来帮助预测需求和优化库存管理。
此外，公司可以利用电子商务平台来加强与供应商和客户的交互和沟通。
3.运输和仓储管理利丰公司可以通过优化运输和仓储管理来提高供应链效率和服务质量。
首先，公司可以与物流服务提供商建立合作关系，以确保及时和可靠的运输服务。
其次，公司可以优化仓储布局和物流操作流程，以最大限度地提高货物的处理效率和减少运输成本。
4.风险管理利丰公司可以通过有效的风险管理来应对供应链中的潜在风险和不确定性。
首先，公司可以建立风险评估和监测机制，以识别和评估潜在的供应链风险。
其次，公司可以制定风险应对计划，并与供应商建立应急预案，以减少风险事件的影响。
5.持续改进利丰公司应该将持续改进作为供应链管理的核心原则。
公司可以通过定期的绩效评估和流程优化来不断改进供应链管理。
此外，公司还可以与供应商和客户进行合作，共同推动供应链的创新和改进。
四、结论利丰公司的供应链管理方案需要注重供应网络优化、信息技术支持、运输和仓储管理、风险管理以及持续改进。
利丰集团供应链管理成功原因及其启示
利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。
在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。
另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。
如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。
供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。
供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。
企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。
实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。
所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。
具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。
供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。
利丰供应链管理
分散 生产
生产配件元件 在大陆装配 在香港测试和检测
作
业供应链流源自管理程从世界各地进口配 件
送到劳动密集地区 装配
交货上架
3、分析利丰发展到 “供应链管理”阶段 的必然性及必要性
必然性和必要性：
有效的管理与控制供应链运作
企业在实施供应链管理中，除了企业管理自身外，还要管理上 下游企业。这就要对各节点企业进行合理定位，以确定对其实施 的管理方法和管理程度。对某些节点上的企业可实施松散管理， 重点把握其与上下游的协调和工序的无缝对接，而对某些关键环 节上的企业，则需制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控 制。对关键价值链的控制至关重要，此环节一旦失灵会造成供应 链剧烈震荡，其损失不只是单个公司，而是整个链条的伙伴。因 此，管理和控制关键价值链不仅包括物料质量、供应、库存、物 流、生产程序，生产进度、生产过程、质量控制，甚至还包括技 术指导、创新降低成本的方法、理念教育等。对整个供应链的协 调管理，可加快供应链上的物流过程，有效降低总成本，还可以 将各合作伙伴业务环节上的信息孤岛连接起来，使各种业务信息 和信息实现集成和共享，促进资源结构优化。有效实施供应链管 理与控制的最终结果是为用户创造价值，实现合作伙伴的多赢。
分散生产：利丰将这种分散生产的
管理模式又称为“无疆界生产”模式。正 是在这种思想指导下，利丰先后展开对英 之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集 团的收购，以拓展其全球采购网络。随着 香港厂商将其生产工序和产业向全球各地 扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变， 成为“分散生产”的管理者。在分散生产 模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量 控制等高附加值的业务，而把附加值较低 的业务分配到其他最适合的地方进行生产 ，使产品实现真正的全球化。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰公司的供应链管理
利丰公司的供应链管理利丰公司(Li&Fung) 是香港最大的出口贸易公司，该公司向来致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个特别重要的问题。
为了认识该公司的供应链管理战略的实行状况，哈佛商学院的自由编写琼 ?玛格丽塔对公司的董事进步行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托 ?冯不单说了然供应链管理所包含的道理，并且对利丰公司渐渐降低成本、指引时髦潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的详细实践作了说明。
1906 年，维克托 ?冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在 20 世纪 70 年月初，维克托 ?冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉 (William) 刚才获取哈佛MBA 学位。
这两个年青人被他们的父亲召回以复兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编写琼?玛格丽塔的访谈中，维克托 ?冯描绘了利丰公司是如何达成以下三个转变的，即从采买代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式公司到不停创新的上市公司。
维克托 ?冯和威廉洁在把公司发展成一种新式的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如安在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主假如美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全世界数千家供应商打交道，并且这个供应网向来在扩展，公司的产品包含玩具、服饰、配件、旅游袋等。
公司的董事长维克托 ?冯把公司当作是一种集中于中心业务的新式公司。
这类新式公司在分销程序技术上采纳香港的经验，公司拥有强盛的信息集中服务功能，包含产品开发、货源、金融、运输、办理和后勤。
维克托 ?冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主假如与美国的如意玩具公司(Toys RUs) 及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
他仍是香港贸易发展局(Trade Development Council) 局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia) 的董事长。
利丰的供应链管理
物流中枢的选择
考虑的因素包括：进出口物流、关税政策、 各国的消费模式及需求预测等。
在本案例中，Diageo与利和经销在新加坡开 设物流中心。考虑到新加坡在地理位臵上是 为邻近亚洲市场服务的理想地点。
增值服务
利和提供的创新性增值服务：针对各销售市场贴上合适的 标签并使用半自动化生产线进行高速包装。
传统发行----供应链主导模式
经销商-品牌代理人 产品的分配权 从生产厂商处购买产品，承担所有商品营销和推 销的工作，组织存储和运输，直到零售批发市场。
这种以供应为主导的模式，限制了消费者的选择。
供应链主导模式引发的困境
然而，市场在上世纪90年代起发生了根本的变化。 企业被亚洲高涨的消费主义所吸引，无数的亚洲和 西方品牌都改进了产品的质量和外观，将产品大量 向亚洲扩散，现在的市场已经是一个供应过剩的市 场，几乎每种消费品都有很多品牌可供选择。
同时，连锁零售商的兴起，使其意识到自己的议价 能力，开始向经销商收取各种费用，压低价格，要 求更高的服务水平及特殊的商品布置，经销商要在 毛利下滑的情况下还要加大商品推销上的投入。
利和经销的非传统综合分销模式
利和经销于2004年重组业务上市以后，创造了一种 非传统综合分销模式，将重点放在服务增值及降低 风险上，而不是集中力量在传统的“买卖”竞争中。 利和将这种分销业新的工作概念，称之为价值链物 流（value-chain logistics)。价值链物流提供了 一个创新性的服务平台，以物流为基础，把各项服 务领域联系起来，成为端对端价值链，物流成为供 应链内提升效率和优化价值的核心要素。
同时，在新加坡建立的物流中心也是整条价值链 的关键所在，在亚洲设立物流中心有两大好处：
供应链管理案例利丰课件
定制化生产
利丰根据客户需求，提供 定制化生产服务，包括产 品设计、生产计划、生产 执行等。
供应链管理
利丰为客户提供供应链管 理服务，包括供应链优化 、库存管理、物流配送等 。
利丰集团的供应链管理模式
全球供应链网络
利丰在全球范围内建立了完善的供应 链网络，能够快速响应客户需求，实 现全球资源的高效配置。
管理成本，提高企业的盈利能力。
05
利丰集团供应链管
理的启示与借鉴
强化供应商合作关系
建立长期合作关系
与供应商建立长期、稳定 的合作关系，确保供应链 的稳定性和可靠性。
供应商评价与选择
制定科学的供应商评价标 准，选择优质的供应商， 确保供应商具备可靠的质 量保证和交货能力。
供应商沟通与协作
加强与供应商的沟通与协 作，及时解决合作中的问 题，共同应对市场变化和 挑战。
加强供应链各方的信息交流与沟通，提高信息传递的准确性和及 时性。
协同计划与预测
通过信息共享平台，实现供应链各方的计划与预测协同，提高整 个供应链的响应速度和灵活性。
THANKS.
物流和运输管理
优化物流和运输过程，确保商 品按时、按量、按质送达目的 地，降低运输成本。
库存管理
通过合理的库存控制方法，平 衡库存和需求，降低库存成本
，避免缺货或积压现象。
利丰集团简介
02
利丰集团的发展历程
1906年，利丰在上海成立，主要从 事纺织品和丝绸贸易。
1990年代，利丰开始转型为全球供 应链管理企业，为客户提供一站式采 购解决方案。
信息安全管理
利丰集团重视信息安全管理，采取有效的措施保护供应链中的商业 机密和敏感信息，确保信息安全和可靠。
利丰集团供应链管理分析
Ｔｈａｎｋ ｙｏｕ
ｆｏｒ ｌｉｓｔｅｎｉｎｇ
分工：40曹雪洁 整理PPT 43陆 尤 查找资料 48纪雪琦 查找资料
运输
物流作为供应链的一环，是促 进利丰发展强大后盾。利丰拥有颇 具规模的物流网络，包括40个物流 中心。配合利丰分销业务的第三方 物流公司——利丰物流为客户及不 同行业的企业提供服务，优化企业 间的业务流程，提供高增值的价值 链物流方案。利丰物流的服务，横 跨国际贸易的各个层面。
利丰物流 利丰物流结合客户的供应、需求及物流数据，使用精准的分析工具及经实 明年工作计划 际应用而确立的模式，为客户提供全球性的供应链及物流服务方案。
工作流程、实物流 程、信息流程和资 金流程的设计、执 行、检讨和不断改 进。
降低在采购、库存、运 输和环节之间的成本。
03 总结
供应链管理作为一种新的管理模式，在世界范围内收到了越来越多的行 业和企业的高度重视，并被提上一些行业ＣＥＯ的战略议程。我国已加入Ｗ ＴＯ，企业的经营环境变得更为复杂，竞争也更加激烈。因此我国企业只有 适应经济全球化的趋势，实施有效的供应链管理，不遗余力地进行业务重组 和流程重组，强化自己的核心能力，才能增强竞争力，在激烈的国际竞争中 求得生存与发展。
02 供应链管理分析 --各种增值多元化服务的组合
设施
——各类仓库覆盖面广
库存
——利用信息系统优化操作
信息
——实施One Word企业资源管理ERP系统
运输
——利丰物流提供一条龙式的供应链服务
采购
——转变“软三元”
成功项目展示
设施 ——各类仓库覆盖面广
集团总部位于香港，其7000多名员工分布世界 各地，业务网络覆盖大中华区，东盟，美国及 英国，经营着90多个经销中心和总仓储面积达 近1千万平方英尺的各类仓库。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球经济一体化的不断深化和信息技术的飞速发展，供应链管理已成为企业竞争的核心要素。
如何构建高效稳定的供应链管理体系，是每个企业亟待解决的问题。
在这个过程中，利丰供应链管理模式备受关注，其以其独特的管理理念和模式，为企业构建了一个高效的供应链体系，实现了企业的可持续发展。
本文将对利丰供应链管理模式进行深入分析，力求客观全面地展现利丰供应链管理模式的优势和特点。
利丰供应链管理模式是指利丰公司基于全球化背景下的供应链运作，以及信息化技术和大数据分析手段为基础，通过创新管理理念和系统化管理体系，构建了高效稳定的供应链管理模式。
该模式主要包括供应链规划、供应链设计、供应链执行和供应链监控四大环节，通过全面协调供应链各环节的资源和信息流动，实现了供应链的高效运作。
利丰供应链管理模式的关键特点包括信息共享、合作共赢、全面协调和灵活应变等，这些特点使其在市场竞争中具有显著的竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的优势1. 信息共享：利丰供应链管理模式通过建立信息共享平台，将供应链上下游的信息实现实时共享。
这种信息共享模式使得企业能够快速获取市场信息和需求信息，有利于供应链各环节的及时调整和优化，提高了供应链的响应速度和灵活性。
2. 合作共赢：利丰供应链管理模式倡导企业之间的合作共赢，通过建立长期稳定的供应关系和合作伙伴关系，从而实现各方利益的最大化。
利丰公司与供应商、客户之间建立了战略合作伙伴关系，共同参与市场竞争，共同分享利润和成本，从而实现了供应链的高效运作。
3. 全面协调：利丰供应链管理模式强调供应链各环节之间的全面协调，通过信息技术和管理手段，实现了供应链上下游各环节的协同作用。
利丰公司建立了一套完善的供应链管理体系，实现了全面协调，避免了供应链各环节之间的信息不对称和资源浪费，从而提高了供应链的整体效益。
4. 灵活应变：利丰供应链管理模式注重供应链的灵活应变能力，通过信息化技术和大数据分析手段，对市场需求和供应链运作进行动态分析和调整。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式是一种全新的供应链管理理念，旨在提高企业在供应链上的效率和竞争力。
该模式主要包括四个方面的内容：供应链规划、供应链协调、供应链执行和供应链评估。
首先是供应链规划，通过对市场需求、产品特点、供应商资源等进行分析，制定合理的供应链策略和计划。
这包括确定产品的供应商和配送渠道、建立合理的库存管理系统、制定合理的物流策略等。
供应链规划要结合企业的实际情况，以实现最佳的资源配置和成本控制。
其次是供应链协调，这是一个关键的环节。
通过建立有效的信息共享平台，供应链上的各个环节可以实时地共享信息，从而实现供应链的协调和优化。
供应链的各个环节还应加强沟通和合作，形成一个良好的合作网络，以确保整个供应链的稳定和高效。
第三个方面是供应链执行。
这是指按照事先确定的供应链计划和流程，进行具体的供应链运作。
这包括采购物料、生产制造、产品配送等一系列操作，其中关键的一环是物流管理。
通过合理的物流策略和技术手段，可以实现货物的快速、准确地流转，提高供应链的执行效率。
最后是供应链评估，这是为了确保供应链管理模式的有效实施和持续改进。
通过对供应链的各个环节和指标进行定期的评估和分析，可以及时发现问题并采取相应的措施进行修正。
还可以根据评估结果进行供应链管理模式的优化和升级，以不断提高企业的供应链管理水平和竞争力。
利丰供应链管理模式是一种综合性的管理方法，通过规划、协调、执行和评估等一系列操作，实现供应链的有效管理和优化，以提高企业的运作效率和竞争力。
这种管理模式有助于企业在快速变化的市场环境中保持敏捷和灵活，同时还能够提高客户满意度和市场份额。
香港利丰的供应链管理
香港利丰的供应链管理当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。
案例当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已进展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发与零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包含生产制造，市务推广与物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包含营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
利丰以供应链理念运作企业，积存了丰富的实践经验。
利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
利丰为何看重供应链管理？随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐步被全球网络化运营模式所代替。
全球采购、全球生产与全球配送越来越被人们所熟知。
以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包含：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签与其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签与其他辅料来自香港等。
在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检与包装，再出口给欧洲、亚洲或者美国的客户。
因此，要保证分布在不一致地区的所有原材料顺利运送到生产地、不一致生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，假如按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区与企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价与多元化的商品，供应链管理对利丰的快速进展起着至关重要的作用。
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第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制
作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的 关键有两点： 其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有 效的运作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业 精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为 基础，并重视创业精神的发挥。
第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪 酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或 是流动员工，利丰都会根据员工当年的工作表现及分组业绩来给予报酬， 甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。
7、利丰给供应 链管理带来的启 示有哪些？
（6）组织再造能力：
利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因 为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利 用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务， 利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业 部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个 客户提供，员工的年终分红与其所在的事业部的 业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支 持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管 理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自 由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中于 对财政进行控制与管理。
管理模式又称为“无疆界生产”模式。正 是在这种思想指导下，利丰先后展开对英 之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集 团的收购，以拓展其全球采购网络。随着 香港厂商将其生产工序和产业向全球各地 扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变， 成为“分散生产”的管理者。在分散生产 模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量 控制等高附加值的业务，而把附加值较低 的业务分配到其他最适合的地方进行生产， 使产品实现真正的全球化。
我们从中学习的有：
（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 （二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 （三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益 （四）利用信息系统优化供应链的运作
（一）以顾客为中心，以市场需求的拉 动为原动力
供应链管理的需求导向模式令生产预算 更准确，并让资源得到最有效的利用。现在， 从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参 与，令产品能真正符合顾客的需求。在流通 环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场 的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
利 丰 供 应 链 案 例
目 录
绘制利丰供应链的结构模 型图
对比分析利丰在“分散生产”阶段 和“供应链管理”阶段中充当的角 色，及其作业内容和作业流程
分析利丰发展到“供应链管理” 阶段的必然性及必要性
利丰是否直接管理供应商的工人， 他们之间是怎样的关系，这体现了 供应链的哪个思想？
试分析利丰的核心竞争力 利丰运作的驱动力来源是 什么？ 利丰给供应链管理带来的启 示有哪些？
6、利丰运作的驱动 力来源是什么？
驱动力来源：独特的组织架构。
第一，建立灵活而以客户为中心的组织营运架构。
1973年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织 营运架构。目前，利丰拥有超过250～300个分组专注于特定的客户需求， 每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有充分的决策权以满足顾 客快速变化的需求。
启示：
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关 键在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累 了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的 产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务， 这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
5、试分析 利丰的核心 竞争力
产品知识 能力
增值服务 能力
供货商开发 与管理能力
ONE
流程设计 能力
THREE
增值服务能 力
FIVE
组织再造 能力
TWO
FOUR
SIX
（1）产品知识能力：
利丰会先将客户需要的产品图以先进 的计算机辅助设计软件画出，这项技术可 以大大缩短产品创新与开始时间，并且利 丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有 经验的成衣专家，在设计当时即给予客户 设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先 进的电子颜色测试技术，再配合互联网传 送，大大缩短了校队和确认颜色所需要的 时间，并降低了成本。
（2）流程设计能力：
每一个国家都有不同的成衣出口配 额，利丰在生产前需要先分析不同国家 （地区）的成衣配额限制状况与当地劳 动力成本，并搭配各工产生产能力，决 定出生产地区与雇佣哪些代工产，实际 查访抽检再三确认代工产的产能与品质 后，才会认可利丰供货商。
（3）增值服务能力：
利丰原以成衣采购业务起家，在与欧 美大型零售商合作即不断增强自己本身 的附加能力，例如成衣设计、代工厂的 生产监管与质量管理等，并且不以拥有 成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触 手伸往玩具与时尚饰品业务。
角色：供应链的协调者
分散 生产
作 业 流 程
供应链 管理
生产配件元件
从世界各地进口配 件
在大陆装配
送到劳动密集地区 装配
在香港测试和检测
交货上架
3、分析利丰发展到 “供应链管理”阶段 的必然性及必要性
必然性和必要性：
有效的管理与控制供应链运作
企业在实施供应链管理中，除了企业管理自身外，还要管理上 下游企业。这就要对各节点企业进行合理定位，以确定对其实施 的管理方法和管理程度。对某些节点上的企业可实施松散管理， 重点把握其与上下游的协调和工序的无缝对接，而对某些关键环 节上的企业，则需制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控 制。对关键价值链的控制至关重要，此环节一旦失灵会造成供应 链剧烈震荡，其损失不只是单个公司，而是整个链条的伙伴。因 此，管理和控制关键价值链不仅包括物料质量、供应、库存、物 流、生产程序，生产进度、生产过程、质量控制，甚至还包括技 术指导、创新降低成本的方法、理念教育等。对整个供应链的协 调管理，可加快供应链上的物流过程，有效降低总成本，还可以 将各合作伙伴业务环节上的信息孤岛连接起来，使各种业务信息 和信息实现集成和共享，促进资源结构优化。有效实施供应链管 理与控制的最终结果是为用户创造价值，实现合作伙伴的多赢。
（5）供货商开发与管理能力：
利丰集团在亚洲供货商集中处设有办 事处，统一管理供货商，这些办事处负责 提供不同的事业单位最适合的供货商，其 员工多来自当地，对于何处具有供货商相 当了解，并且建立良好关系，办事处员工 包含有各个领域的专家，例如贸易、质量 监控、航运与其他职能的专家，协助事业 部顺利服务客户各样的当地需求。1968年 起利丰针对亚洲地区成立办事处，涵盖范 围包含新加坡、韩国、泰国等
Thank you!
1、绘制利丰供应链的结构模型图
消费者 需求
顾客服务 消费者信息 反馈 产品设计与 开发
利丰 Li&Fung
材料采购
零售 分销、批发市场运营
生产及产品 质量检验
跨境及本地物流
2、对比分析利丰在 “分散生产”阶段 和“供应链管理” 阶段中充当的角色 ，及其作业内容和 作业流程
分散生产：利丰将这种分散生产的
（三）各企业紧密合作，共担风险，共 享利益
企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业 获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零 部件和支持的服务。供应链强调分析供应的过程和环 节，并进行改善。供应链管理着重整体，也是一套系 统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。企业 要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作， 减少企业在采购和原料库存的成本。。 所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互 相合作和信任，供需双方都要达到共识。具体而言， 供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、 经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环 节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。供应链 管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之 间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作
建立一个配合业务的信息系统对企业的进 一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门 之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信 息流通的效率。对外方面，客户数量、订单增 加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要， 以及分析市场的走向，以作出合适的商业决定。 同时，与供货商联网的信息系统能快而准地交 流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购 的效率。
角色：采购代理
供应链管理：利丰实际上成为全球供应
链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单， 在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创 造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成 本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。 利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品 为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开 发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外， 还监管一系列的进出口清关手续与物流安排， 并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口 商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业 进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都 能够以最佳状态运作。
（4）信息能力：
利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购 买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是 防范主要核心能力外流。可以看出总共有多少信息软件 辅助核心业务流程，当然利丰所使用信息系统不只于此， 首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式， 接获供货商报价单同意生产后，给与详细生产计划，这 些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成； 在订单管理系统与数字资料交换与供货商沟通；出口作 业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能， 这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作，强化讯息传递 透明度与传送速度，缩短与供应链伙伴间传递与回馈讯 息时间，让利丰与供应链伙伴紧密结合，使利丰成为成 衣产业的领先者。
4、利丰是否直接管 理供应商的工人， 他们之间是怎样的 关系，这体现了供 应链的哪个思想？