利丰供应链管理

5、试分析 利丰的核心 竞争力
产品知识 能力
增值服务 能力
供货商开发 与管理能力
ONE
流程设计 能力
Baidu Nhomakorabea
THREE
增值服务能 力
FIVE
组织再造 能力
TWO
FOUR
SIX
（1）产品知识能力：
利丰会先将客户需要的产品图以先进 的计算机辅助设计软件画出，这项技术可 以大大缩短产品创新与开始时间，并且利 丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有 经验的成衣专家，在设计当时即给予客户 设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先 进的电子颜色测试技术，再配合互联网传 送，大大缩短了校队和确认颜色所需要的 时间，并降低了成本。
（2）流程设计能力：
每一个国家都有不同的成衣出口配 额，利丰在生产前需要先分析不同国家 （地区）的成衣配额限制状况与当地劳 动力成本，并搭配各工产生产能力，决 定出生产地区与雇佣哪些代工产，实际 查访抽检再三确认代工产的产能与品质 后，才会认可利丰供货商。
（3）增值服务能力：
利丰原以成衣采购业务起家，在与欧 美大型零售商合作即不断增强自己本身 的附加能力，例如成衣设计、代工厂的 生产监管与质量管理等，并且不以拥有 成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触 手伸往玩具与时尚饰品业务。
1、绘制利丰供应链的结构模型图
消费者 需求
顾客服务 消费者信息 反馈 产品设计与 开发
利丰 Li&Fung
材料采购
零售 分销、批发市场运营
生产及产品 质量检验
跨境及本地物流
2、对比分析利丰在 “分散生产”阶段 和“供应链管理” 阶段中充当的角色 ，及其作业内容和 作业流程
分散生产：利丰将这种分散生产的
管理模式又称为“无疆界生产”模式。正 是在这种思想指导下，利丰先后展开对英 之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集 团的收购，以拓展其全球采购网络。随着 香港厂商将其生产工序和产业向全球各地 扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变， 成为“分散生产”的管理者。在分散生产 模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量 控制等高附加值的业务，而把附加值较低 的业务分配到其他最适合的地方进行生产， 使产品实现真正的全球化。
启示：
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关 键在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累 了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的 产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务， 这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
4、利丰是否直接管 理供应商的工人， 他们之间是怎样的 关系，这体现了供 应链的哪个思想？
利丰公司的董事长冯国经认为：供应链管理的内容 是买进合适的产品并缩短交付周期。这一过程要求公 司制定生产计划，并对整条价值链进行协调;要求公司 深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度(而不 是管理工人)，以确保能生产出优良的产品并快捷交付。 其实，这一过程是一个极其紧张的外包(outsourcing)制 造过程，用冯国经自己的话说，是用5个星期的时间来 替换由自己生产需要花费的3个月时间。在这个极其短 暂的时间里，要完成不同的工序，实现各工序的 “无 缝对接”，并保证质量、数量的无差错，这不仅需要 科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控 制。这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理 念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价 值增值，从而使整体供应链得以优化。
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（二）强调企业以核心业务在供应链上定 位，将非核心业务外包
由于企业的资源有限，企业要在各式各样的 行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因 此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核 心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一 个不可替代的角色。另外，企业应将非核心业 务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使 整条供应链发挥大的效果。
我们从中学习的有：
（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 （二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 （三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益 （四）利用信息系统优化供应链的运作
（一）以顾客为中心，以市场需求的拉 动为原动力
供应链管理的需求导向模式令生产预算 更准确，并让资源得到最有效的利用。现在， 从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参 与，令产品能真正符合顾客的需求。在流通 环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场 的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共 享利益
企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业 获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零 部件和支持的服务。供应链强调分析供应的过程和环 节，并进行改善。供应链管理着重整体，也是一套系 统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。企业 要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作， 减少企业在采购和原料库存的成本。。 所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互 相合作和信任，供需双方都要达到共识。具体而言， 供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、 经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环 节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。供应链 管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之 间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（4）信息能力：
利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购 买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是 防范主要核心能力外流。可以看出总共有多少信息软件 辅助核心业务流程，当然利丰所使用信息系统不只于此， 首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式， 接获供货商报价单同意生产后，给与详细生产计划，这 些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成； 在订单管理系统与数字资料交换与供货商沟通；出口作 业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能， 这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作，强化讯息传递 透明度与传送速度，缩短与供应链伙伴间传递与回馈讯 息时间，让利丰与供应链伙伴紧密结合，使利丰成为成 衣产业的领先者。
6、利丰运作的驱动 力来源是什么？
驱动力来源：独特的组织架构。
第一，建立灵活而以客户为中心的组织营运架构。
1973年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织 营运架构。目前，利丰拥有超过250～300个分组专注于特定的客户需求， 每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有充分的决策权以满足顾 客快速变化的需求。
角色：供应链的协调者
分散 生产
作 业 流 程
供应链 管理
生产配件元件
从世界各地进口配 件
在大陆装配
送到劳动密集地区 装配
在香港测试和检测
交货上架
3、分析利丰发展到 “供应链管理”阶段 的必然性及必要性
必然性和必要性：
有效的管理与控制供应链运作
企业在实施供应链管理中，除了企业管理自身外，还要管理上 下游企业。这就要对各节点企业进行合理定位，以确定对其实施 的管理方法和管理程度。对某些节点上的企业可实施松散管理， 重点把握其与上下游的协调和工序的无缝对接，而对某些关键环 节上的企业，则需制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控 制。对关键价值链的控制至关重要，此环节一旦失灵会造成供应 链剧烈震荡，其损失不只是单个公司，而是整个链条的伙伴。因 此，管理和控制关键价值链不仅包括物料质量、供应、库存、物 流、生产程序，生产进度、生产过程、质量控制，甚至还包括技 术指导、创新降低成本的方法、理念教育等。对整个供应链的协 调管理，可加快供应链上的物流过程，有效降低总成本，还可以 将各合作伙伴业务环节上的信息孤岛连接起来，使各种业务信息 和信息实现集成和共享，促进资源结构优化。有效实施供应链管 理与控制的最终结果是为用户创造价值，实现合作伙伴的多赢。
第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制
作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的 关键有两点： 其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有 效的运作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业 精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为 基础，并重视创业精神的发挥。
（6）组织再造能力：
利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因 为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利 用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务， 利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业 部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个 客户提供，员工的年终分红与其所在的事业部的 业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支 持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管 理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自 由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中于 对财政进行控制与管理。
角色：采购代理
供应链管理：利丰实际上成为全球供应
链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单， 在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创 造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成 本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。 利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品 为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开 发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外， 还监管一系列的进出口清关手续与物流安排， 并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口 商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业 进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都 能够以最佳状态运作。
利 丰 供 应 链 案 例
目 录
绘制利丰供应链的结构模 型图
对比分析利丰在“分散生产”阶段 和“供应链管理”阶段中充当的角 色，及其作业内容和作业流程
分析利丰发展到“供应链管理” 阶段的必然性及必要性
利丰是否直接管理供应商的工人， 他们之间是怎样的关系，这体现了 供应链的哪个思想？
试分析利丰的核心竞争力 利丰运作的驱动力来源是 什么？ 利丰给供应链管理带来的启 示有哪些？
（5）供货商开发与管理能力：
利丰集团在亚洲供货商集中处设有办 事处，统一管理供货商，这些办事处负责 提供不同的事业单位最适合的供货商，其 员工多来自当地，对于何处具有供货商相 当了解，并且建立良好关系，办事处员工 包含有各个领域的专家，例如贸易、质量 监控、航运与其他职能的专家，协助事业 部顺利服务客户各样的当地需求。1968年 起利丰针对亚洲地区成立办事处，涵盖范 围包含新加坡、韩国、泰国等
第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪 酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或 是流动员工，利丰都会根据员工当年的工作表现及分组业绩来给予报酬， 甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。
7、利丰给供应 链管理带来的启 示有哪些？
（四）利用信息系统优化供应链的运作
建立一个配合业务的信息系统对企业的进 一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门 之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信 息流通的效率。对外方面，客户数量、订单增 加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要， 以及分析市场的走向，以作出合适的商业决定。 同时，与供货商联网的信息系统能快而准地交 流供需情况，供货商便能及早准备，增加采购 的效率。