利丰案例分析

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利丰集团供应链分析
❖ 全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界
的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
❖ 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
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利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨 国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻 而独到的理解。利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应， 达到「为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品」的目标。利丰亦利 用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设备、减低库存等手段，减少 占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
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利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国 在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆 经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对
利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大 消费市场。
由于国内市场跟全球经济日渐接轨，中国大陆不但将 成为全球的主要制造生产基地，还将很快成为最庞大的消 费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场， 突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份 利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。
另一方面，这些工厂也拥有其它客户，不会过份依赖利丰。这样，利丰既不用承担这 些工厂的经营责任，又能灵活地调动不同专长的生产商。
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5.全面的供应链管理服务
在无疆界生产及虚拟生产的基础上，为了使整条供应链的运作更加
有效和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。
除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开
作为一家采购公司，利丰主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期 伙伴的关系而达到双赢的局面。 3.分散生产/无疆界生产 除了作为一个采购公司，利丰在上世纪80年代再向前迈进了一步，成 为无疆界生产计划管理者与实施者。在这种无疆界生产模式之下，利丰 是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较 低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，如中国内地，使 全个生产程序及流程实现真正的全球化。
供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本， 如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，通过共享设备、减低库 存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，回报自是 更为可观。
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利丰的成功诀窍:
1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 2.强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 3.各企业紧密合作，共担风险，共享利益 4.工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检 讨和不断改进
5.利用信息系统优化供应链的运作 6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 7.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本
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发、原材料采购、选择供货商和生产监控进出口文件和清关手续、安排出口运
输和当地运输等。
简单归纳，利丰为客户提供的主要服务包括：
1、从事各项市场调查以此来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的
潮流信息；
2、研究与开发原材料（布料、花边和电子配件等），为客户搜集最新的
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目录：
一、丰利集团的背景 二、利丰集团案例分析 三、案例启示 四、总结
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利丰集团的背景
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利丰是
香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李 道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对 外贸易出口商。是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出 口贸易、经销批发和零售三大业务，是从传统的华资贸易商转型为 运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。每一个部门就 相当于一家的公司，策略是为某一客户或某一类客户提供专业的服 务，专业的团队才能达到这个目的
的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而 能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此 外，利丰也因此能更灵活地适应市场环境的转变而调整其经营策略。
利丰能不断提供订单，很多时候能占用那些工厂30%至70%的产能，成为它们 一个非常重要的客户，甚至会是它们最大的客户。这些工厂会在质量和生产能力的配置 上尽力配合利丰客户的快速生产需要。厂商与利丰实际上一同争取订单，共同分享利润 。
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6、为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性 地管理库存和适时适量地补充库存； 7、计划组装运输和航运送货服务； 最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新 的供货商的环节中，并为境外重要买家客户量身设计网页以达到他们的个 别要求。
我们看看产品从原材料到客户手上的整个过程：供应链就是由消费者的需求
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理实践，对延迟制造的运 用，它充分利用自己的网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能力 以实现该目标。
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1.采购代理 利丰最初只是充当客户和国内供货商买卖之间的中介人角色。发挥英 文的长处及贸易方面的知识，成为了厂家及海外买家的桥梁。 2.跨区域采购公司 利丰逐步由一个中介人的角色，演变成为一个代理海外买家采购消费 品的跨区域的采购公司。
原材料信息；
3、根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；
4、根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户
共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品
全球化的增值；
5、监控采购，航运和配置原材料与配件到各国工厂；在工厂生产过程中
提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求
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利丰集团的的供应链管理颇具研究价值
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为 大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小 客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多 企业将客户至上、客户是上帝挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。
二、强调了企业核心能力要素的组合，其供应链管理思想就是企业 核心能力要素组合优化的最佳实践。比如即使自己有英和物流公司，但 是对于小批量短途运输和物流，它还是决定外包给当地最好的短途物流 公司而不是大包大揽。它只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提 供，绝对不自己生产产品，它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力 要素互补，强调了价值链的互补。是供应链和价值链交集思想的体现， 是企业能力要素组合的体现，并且将企业的价值创造与成本交集网络化 和系统化，构成了自己的竞争优势，几乎无人可以打破。
开始，企业设计产品，经过采购原材料、生产、出口、批发、零售等过程，中间或 经过运输和仓储，而把产品送到最终用户的各项业务活动。
如果以企业为最基本供应链单元，每个企业家都是一位供应链管理者，小至 路边的小店，大至跨国企业，企业家都要关心顾客的需求和整个采购生产的过程， 管理各个细节。
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到 满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。
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4.虚拟生产模式 在推行及管理无疆界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式——
—虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商 ，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外派给 有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采 购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。
利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也 没有自己的工厂。利丰跟超过40个国家和地区约7500家供货商合作。如果每家工厂平 均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为利 丰的客户工作。
这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产