香港利丰集团的演变剖析
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰
香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。
这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。
利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。
利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。
时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。
到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。
随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。
1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。
（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。
这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。
（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。
（3）价值链分解，也即分散生产。
亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。
这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。
服装运营模式之利丰模式
劳动分工和机械力的出现促使单件家 庭制作到服装工业化生产。我国现在 的服装生产企业主要分为两类。随着 经济水平的提高，各行业的竞争也越 演越烈，很多新的运营方式也随着国 际化全球化的趋势应运而生，如利丰 运营模式。
利丰集团简介
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商 贸集团，经营出口贸易 经销批发和零售三大 业务。是从传统的华资贸易商转型为运用供 应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 它主要充当一个网络协调员的角色。
利丰的运营模式
利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在 国际差异的背景下产生的。作为网络协调员，利 丰关注通过网络设计最可行的流程，以便在最合 适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确 的地点。协调员的能力在于发掘潜力，创造网络 协调所有个体因素，确保整个流程的成功。现如 今，竞争对手从某种程度上说已不简单的是公司 与公司间的竞争，更主要的是公司后面的供应链 网络的竞争。
利丰模式优点
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户 导向
二、强调了企业核心内容要素的组合，其供应 链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的 最佳实践。
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理 实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的 网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能 力以实现该目标。
利丰的运营模式优点
四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称 一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们 可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是 有可以得到大公司的支持。 小结：它体现了一系列最先进的战略逻辑：交 集、系统化和能力要素优化。
几种营运模式的比较
益达：拥有涉及服装的所有工厂。有用一个垂直整合的 供应链，在该模式中网络协作处于最小化，业务由内部 管理。这种管理缺少灵活性
利丰案例分析
利丰集团供应链分析
全球经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界 的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，但质素最高的产 品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞 争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。 供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管 理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料 到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该 一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整 条供应链上所有成员益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上 的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的 竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长 期竞争力。
4.虚拟生产模式 虚拟生产模式 在推行及管理无疆界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式—— —虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商， 利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外派给有 实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、 生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。 利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人， 也没有自己的工厂。利丰跟超过40个国家和地区约7500家供货商合作。如果每家工厂 平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为 利丰的客户工作。 这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产 的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而 能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此 外，利丰也因此能更灵活地适应市场环境的转变而调整其经营策略。 利丰能不断提供订单，很多时候能占用那些工厂30%至70%的产能，成为它们 一个非常重要的客户，甚至会是它们最大的客户。这些工厂会在质量和生产能力的配置 上尽力配合利丰客户的快速生产需要。厂商与利丰实际上一同争取订单，共同分享利润。 另一方面，这些工厂也拥有其它客户，不会过份依赖利丰。这样，利丰既不用承担这 些工厂的经营责任，又能灵活地调动不同专长的生产商。
香港利丰集团的演变剖析
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
6
利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
பைடு நூலகம்
17
7
利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。
利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。
关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。
利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。
利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。
利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。
1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。
70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。
80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。
在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。
香港利丰供应链管理案例分析概要
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
香港利丰集团
香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。
这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。
创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。
经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。
无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。
那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。
当然，利丰是幸运的。
自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。
比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。
况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。
1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。
香港利丰集团分析
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
与产 开品 发设 计
原材料采购
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件 安 排 当 地 运 输 办 理 清 关 手 续
进出口清关 手续和当地 物流安排
安排出口运输
第四阶段：整体供应链管理
香港利丰集团分析
来源于网络的汇总与整理
目录
一、 简介 二、 利丰的全球网络 三、 发展过程 四、 取得的成就 五、 目前利丰为客户提供的主要服务 六、 供应链管理的主要概念
简介
经过100多年及三代管理层的苦心经营，利丰集团已经演变成为国际性大型跨 国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。 利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集 团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。利丰 以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、 合时、合价的产品”的目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。通过共享设 备、降低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带 来可观的回报。 结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究，为供应链管理归纳出以 下七个主要概念： 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包； 各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进； 利用信息系统优化供应链的运作； 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求； 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。
至1937年，利丰有限公司在香港成立。
后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。
公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。
当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。
利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。
从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。
①PP．23，24；P74。
在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。
但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。
对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。
是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。
在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。
这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。
②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。
这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。
公司外部环境变化，要求公司适应变化。
这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。
利丰集团-标准页PPT文档
演变成为跨国集团 (2019-至今)
2019年
利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争 对手 ─ 英之杰采购服务﹝亦名“天祥洋 行”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍， 而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已 具规模的美国业务相辅相成。
与此同时，利丰也将采购网络扩展至东 南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地 中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场 的高效率生产基地。
利丰收购Janco Oversea Limited，为集团 2019 引进更多人才及客路
演变成为跨国集团 (2019-2009)
一次关键收购
利丰在2019年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业 务，通过收购英之杰集团的亚太区市场推广业务，得以为跨国客 户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推 广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务， 核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。 利丰在收购英之杰在亚太区的市场推广业务后，成为亚洲地区最 大的经销商之一。
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
广州沙面的河对岸
时间
地点
人物
李冯二人合伙创办了 中国第一家华资贸易出 口公司 由李“打本”（出资） ，冯具体负责业务经营 冯占51%权益，李占 49%
情节
1906年
冯柏燎 李道明
起源于广州的华资贸易(1906 - 1949)
演变成为跨国集团 (2019-2009)
1906
经过100多年及三代管理
层的刻意经营，利丰集
团已经演变成为国际性
大型跨国商贸集团；经
营出口贸易、零售和经
销批发三大核心业务。
2009
“昔日供应链王者将私有化退市”问题分析
昔日供应链王者将私有化退市——海绵跬步帖 0324利丰于3月20日香港交易所闭市后宣布，获大股东冯氏家族及普洛斯（GLP）以每股1.25港元私有化，作价较当日收市价0.5元有1.5倍溢价，涉资现金72.23亿港元。
完成私有化后，利丰将撤销长达28年的上市地位。
1906年，利丰集团于以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务。
1989年，利丰发动了管理层杠杆收购，完成了利丰的私有化，冯氏兄弟将利丰的业务精简重组为两项核心业务——出口贸易和零食业。
1992年冯氏兄弟将利丰的出口贸易业务重组上市，即利丰贸易。
2004年开始，利丰采取了双线收购策略，以拓展新业务范围、获取技术等。
凭借着收购，利丰不断扩展了在全球的采购网络。
据了解，利丰不从事生产工作，控制全世界上万家原料供应商以及代工厂，从某种意义上说，利丰算是世界级服装“代工皇帝”。
目前，利丰在全球40多个地区拥有逾230个办事处，拥有约1万7千名员工。
经过百年沉淀，利丰奠定了其全球供应链帝国的地位。
可以简单举一个例子来形容当年利丰供应链的强大。
假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
然而，在2011年后利丰的营业额和利润率逐年下降，利丰股价也从最高的22.3元一路狂跌至2020年的3月的0.5元。
从香港“利丰”看贸易公司的转型
信 息 服务 产 业 基 地 — — Ｅ海 银 行 卡 产 业 园 内正 式 其 他 城 市 的 ８－９倍 ，这 是 上 海 发 展 服 务 外 包 的 优
揭 牌 。目前 ，中国 银 联 、交 行 、兴 业 银 行 和 上 海 期 势。 （作 者单 位 ：上 海申信进 出口公 司）
＞ 文／唐 民辉
学 习 “利 丰”转 型 的经 验 ，明确 企 业 的发 展 战 略 目 括 市 场 调 查 、产 品 设 计 和 开 发 、原 材 料 采购 、选 择
标 ，对 于 加 快 转 变 外 贸 增 长 方 式 ，确 保 企 业 的 持 供 货 商 和 生 产 监 控 外 ，还 监 管 一 系 列 进 出 口清 关
香 港 “利 丰 贸 易”，伴 随 中 国 对 外 贸 易发 展 ，
“利 丰 ”的 成 功 经 验 给 我 们 的 启 示
从 １９０８年 在 广 州 创 立 中 国第 一 家 由华 商 创 办 的进
“利 丰 ”的成 功 经 验 ，给 了我 们 很 多启 示 。本
出 口贸易 公 司起 ，至 今 已成 为 一 个 横 跨 几 十 个 国 文 择 其 要者 ，论 述 如 —Ｆｏ
立 了 中国 首 个 金 融 信 息 服 务 产 业 基 地 ，作 为 金 融 才。据 媒 体 调 查 ，上 海 是 仅 次 于 北 京 的 全 国 第 二
后 台业 务 承 接 平 台 ，拥 有 先 发优 势 、区位 与 品 牌 优 大 吸 引人 才 的 城 市 。此 外 ，上 海 有 ３３所 本 科 院 校 、
运 营 维 护 和 管 理 等 外 包 给 惠 普 ，要 求 其 为 北 京 总 较 高 ，跨 国 公 司 的 制 造 中心 正 远 离 上 海 ，而 产 业
利丰商业模式的演进和发展
金额 的 １ ５ ％作 为佣金 。这 种状 况持
２ ． 第二次转 变 （ １ ９ ８ ０年代初 一
续了７ ０年 左 右 。但 作 为 中介 ，随 １ ９ ８ ０年 代 末 ）：由采购 公 司 转变 为 力 ，于是 利丰 公司开 始进 行全 球分
着 买者 和工 厂 的影 响 力 不断 扩 大 ， 无疆 界 生 产 计 划管 理 者 与 实施 者 。 散 生产 。利 丰对价 值链 分解 ，并 在 公 司的生 存空 间 日益 缩小 ，公司 的 把一件 货物 分成 不 同的部分 ，在不 全 球范 围 内合 理安 排价 值活 动 。在
助创 办人 （ 现任 公 司总裁冯 国经 的 他们符 合 国 际要 求标 准。作为 一 家 变 为 虚 拟 生 产 商 。在 整 个 １ ９ ８ ０年 祖 父 ） 良好 的外语技 能在 买卖双方 采购 公司 ，利丰 贸易主 要 的 目标是 代 ，利 丰一直 采用这 种 交付生 产计 之 间进 行沟通 ， 而每一笔 经利 丰 “ 撮 建立起 厂 家及买 家长期 伙伴 关系 而 划 的 战 略 ，但 那 １ ０年 给利 丰 带 来
６ ０ 《 业 管 理 》 杂 ． ２ ｏ １ ３ 年 第 十 二 期
Ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｍｏｄ ｅｌ
流和物 流更 畅顺 ，从而提 升 整体 的
供 应链 效率合公 司的 内外部信 息 ，亦 能够 与公 司 的业 务伙 伴 ，包 括 客户 、生产商 和物 流公 司随 时保 持联 系与 沟通 ，缩短 了供应 链成 员 的反 馈 时间 ，并借 着这 些信 息与合
香港利丰案例分析
生产
由利丰直接负责完成的
及以序利 时确作丰 交保出亦 货产规会
品划对 质及生 量监产 和控工
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
第四阶段：整体供应链管理
利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节， 力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
物流管理与客户服务
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。
香港利丰集团案例分析
091210133 洪凯博 091210212 汪金洲
目录
公司介绍 供应链结构 物流战略与客户服务
公司介绍
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利 丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏 燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中 国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生 意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石 、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。截止到2012年 ，集团旗下有利亚有限公司、利和集团、利邦时装有限公司 、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
组织制 造程序
选择生产 商和供应商
设计整个 生产计划 及流程
代为监督 品质和生产
时间
从香港利丰集团的演变剖析国际贸易型公司向全球供应链服务供应商的转型
供应链管理
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的 成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，要 求上述工作流程、实物流程、资金流程和信息流 程均有效率地运行。一个简单地量度供应链是否 最优化的指标是资产回报率：
资产回报率=（收入-成本）/ 资产 实际上，占用资产可以折算为利息成本，由 以上公式可以推导出： 实际盈利=收入-成本-占用资产的应付利息
9
全球供应链
全球供应链，顾名思义，是在全球范围内组 合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世 界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供 应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的 。全球供应链并不是为全球化而全球化，而是以 放眼全球的眼光，根据不同产品特性和经营环境 （如需要出口配额，以及产品需要符合不同国家 或地区的环保条例等），将供应、生产置于最适 合的地方。
2
最终供应链
每一个由最终消费者享用的产品都由一条最 终供应链（ultimate supply chain）（见图1） 所提供。每个产品的供应链各有不同，从最初的 原材料供应至产品到达最终消费者的整个过程， 包括了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分 销商和零售商。每一环节参与的企业都比较少， 也可能有分工细致的很多个企业共同参与，例如 ，一辆汽车的最终供应链犹如一个网络，十分庞 大和复杂。
企业的管理资源从内部扩展到了外部，形成了段落供应链，而各 个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链。
6
基本供应链
每个段落供应链均可能由多个企业组成，从企业个体 的角度看，每个企业都是一条“基本供应链” （ basic supply chain）。
基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接 客户组成，包括了从需到供的循环。它是供应链的最基本 模式，每一个企业都是一个供应链的组成部分。随着企业 的商业模型、产业环境和管理重点的变化，它采取的供应 链模式亦随之改变，图2是制造业基本供应链的例子。
利丰转型的启示
利丰转型的启示借鉴中国外资【字体：大中小】中国加入世界贸易组织已经两年了，国内外贸企业充满着机遇和挑战，一方面国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，另一方面，在国际市场上，国内企业可以平等参与国际竞争，在市场竞争中发展壮大。
有些企业在竞争中如鱼得水，发展迅速，而有些外贸企业至今不能准确把握市场，找不到自己的发展之路，香港利丰公司的发展历程或许对中国外贸企业的发展有所启示。
利丰三次转型利丰公司1906年在广州成立，是中国首家对外出口贸易公司，当时主要作为贸易双方的中介来获取佣金。
之后逐渐进入多元化发展。
二战后，利丰转到香港发展，继续以进出口贸易为主，主要以采购代理商的角色从事进出口代理。
随着买方和生产工厂的影响力不断壮大，公司的生存空间日益缩小，收益下降。
当时的普遍观点认为，像利丰这样的代理商会逐渐消失。
利丰的管理者意识到，传统的采购代理已不能适应发展的要求，必须注入新的价值，利丰开始寻找新的生存和发展道路。
利丰经历了几个不同的转型阶段。
第一阶段，利丰开始扮演地区性的货源代理角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展公司业务。
通过对地区的了解，利丰公司开始向国外客户提供区域性的货源，避开了单一国家、单一产品的局限。
第二阶段，利丰公司从货源代理商逐步成为生产计划的管理者和实施者，根据客户的产品需要和时间安排，向客户提出生产计划，形成了交付生产计划的战略。
在交付生产计划的价值活动中，包括设计草案、市场调研、构思并生产出样品，经确认后提出完整的生产计划，并对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
生产计划交付战略成功地创造出新的价值，从而避开了最致命的来自买家和工厂的挤压。
第三阶段，由于亚洲四小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，利丰公司开始将生产的劳动密集型部分向中国南方转移，开始了“分散生产”的战略，公司的价值地位更加稳固。
利丰公司目前已成为真正地区性的跨国公司，汇集350家国际大客户和7500家全球供应商的业务，与30万家中小企业保持业务合作关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
13
利丰经销供应链的特点
收集、处理和利用市场信息是利丰经销非常重视的 一环。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接 到销售点现场采集第一手的市场信息。利丰经销的经理利 用这些信息．可以让供货商实时了解供货和市场趋势，从 而双方可以共同制定供销策略。这些信息的处理．有赖于 先进的信息系统协助完成。利丰经销实施了OneWorld企 业资源管理ERP系统，使供货商和销售人员能更快、更准 地输入和获取产品的最新信息。
10
图8 利丰经Leabharlann —供应链的中游11利丰经销的核心业务
利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和 批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品 类管理、销售渠道的管理和拓展。与传统的批发商不同，利丰经销并 不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：拥有当地的销 售网络，与各种零售业态（不论是连锁店大型超市还是路边小店）合 作，使产品进入到市场的各个角落，并保持充足的供应。零售点的管 理不单是设立销售点．而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品 的品类和促销活动，以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对 产品的需求．进行市场推广，为产品建立品牌。
3
一、供应链上游段落：现代出口贸易商的工作 ——从设计、采购到生产
利丰贸易从事消费产品的出口．主要为欧美客户，包 括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。 其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生 产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品，包括家具、 礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品）， 卖给欧美的零售商客户（见图6）。利丰贸易在全球 40个 国家和地区设有70个采购办事处。2008年营业额近100亿 美元，保持着良好的增长势头 其客户包括美国的G Y m b o r e e、Abe rc rombie＆Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅 芳、锐步、可口可乐等，欧洲的Esprit、Adams等。
18
8
利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
12
利丰经销供应链的特点
利丰经销的供应链也适应客户的要求而向上延伸，代客户生产或 加工产品。合约生产的模式．是利丰经销在市场营销、批发和物流等 工作之外，在上游的环节为客户增值，提供原材料采购、生产的整段 供应链管理服务。利丰经销还与客户合作，共同开发和改造产品，以 适应亚太地区消费者的需要。 在这段供应链里利丰经销的角色有三个不同的层次：销售、完整 的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应 链管理（从生产、采购到销售一条龙），可依据供货商的需要提供不 同层次的服务。
从香港利丰集团的演变剖析 国际贸易型公司向 全球供应链服务供应商的转型
上海海事大学 姚宗明
1
关于香港利丰集团
香港利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管 理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心。 利丰于1906年在广州成立，是首批从事出口贸易的华资公司，打破了当 时外国洋行对中国对外贸易的垄断 。1937年．利丰有限公司在香港成立。 20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博 士和冯国纶博士。至令．利丰集闭已在40个国家和地区设有70个分公司及办 事处，业务网络遍布全球 。雇用员工超过18000名．每年在中国的采购超过 150亿元人民币。利丰以客 需求为中心，提供有效毕的产品供应，以达到 “为世界各地 业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
统互相连通，共享信息，使供货商可以准确把握一线的销
售情况。为生产和配送作出部署．提高补货速度，加快货 品流转。
17
利丰零销供应链的先进技术
库存是零售业者非常不愿意的。一方面会积压资金， 另一方面库存商品过时而需要答复削价销售．造成损失。 因此，便利店尽量使进赁贴近实时需求。做到减少库存、 增加效率。OK便利店根据产品特性进行分类，按实际情 况编配，分别安排生产商直接供货到店铺，或将货品送到 OK便利店的中央仓库统一配送，减少了运输、仓储和装 卸的费用利用信息系统优化操作。除了流程优化，利丰零 售也利用信息系统使各个环节的操作自动化，并利用它收 集和处理数据，协助制定促销采购策略。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港联交所 上市，现为香港恒生指数及美圈摩根斯坦利香港指数成份股， 而集团属下 经营OK便利店的控股公司—利丰零售有限公司也在香港创业板上市。
2
利丰的三大核心业务
从一个传统贸易商发展成为现代跨国商贸集团，香港利丰集团 是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的，其成功 在于利用深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理 好与客户和供应商之间的互动关系。作为商贸企业的供应链管理者， 利丰集团协调着供应链的每个流程，使在其供应链网络上的客户和生 产商能更加专业化，从而结合成为具有竞争力的供应链利丰集团的三 大核心业务为出口贸易、经销批发和零售，分别由利丰有限公司（简 称利丰贸易）、利丰（经销）有限公司（简称利丰经销）和利丰零售 有限公司（简称利丰零售）负责运营。利丰集团由许多不同部分组成， 各个分支公司都有其特殊的供应链运作模式，以适应其所处的市场环 境。下面将通过研究利丰集团下的各公司来简要说明其供应链管理的 实践经验。
15
图9 利丰零销—供应链的下游
16
利丰零销供应链的特点
以顾客为中心。零售店应针对顾客的需要提供产品和 服务。 与供货商紧密台作。零售店与供货商通过建立密切的
合作联系，在各个流程相互配合，可提高双方的工作效率
和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益。举例 来说，OK便利店与供货商伙伴台作，通过网络将信息系
9
二、供应链中游段落：现代经销、批发与代理
相对于利丰贸易的业务而言，利丰经销专注于供应链中游的业务，即以 市场推广、批发销售和物流配送为主．并辅以与之相关的生产加工活动，为 世界各地的品牌产品在亚太地区提供“一站式”的全面服务，为其所代理的 产品开拓更大的市场（见图8）。 利丰经销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区，拥有颇具规模的物流网 络，包括40个物流中心。其位于新加坡的物流中心占地逾23000平米，拥有 全自动库存管理系统，是亚洲最大的地区性物流中心之一。作为品牌厂家与 零售商之间的桥梁，利丰经销负责推销生产商或品牌持有商（供货商）的产 品．主要包括消费品（食品、饮品、个人护理用品、家居用品等）、医疗药 品和设备、家庭电器、时装、汽车零件及其他工业产品，管理亚太地区从产 品出厂到送达消费者中间的一段供应链。利丰经销属下的英和商务公司代理 的国际著名品牌包括雅培、白兰氏、家乐氏、妮维雅、好时等，医药客户包 括强生隐形眼镜、维特健灵等。利丰经销旗下的第三方物流公司英和物流的 客户包括Timberland、耐克、联合利华等。
4
图6 利丰贸易—供应链的上游
5
利丰贸易的供应链管理
成衣和硬产品的特点在于市场需求变化快，产品样式 和规格多变，需要较大的人力资源投入。利丰贸易的客户 非常了解欧美消费市场的需求，专注于销售产品和服务顾 客，而将其他工作委托给利丰贸易公司。利丰贸易不仅为 供货商和客户提供中介服务．还为客户提供整个出口贸易 供应链肉各种增值多元化服务的组合，包括市场调研、产 品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排与管理、 品质监控、出口批文的办理、装货付运与融资等，帮助客 户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。这是 一种新型的贸易模式，利丰作为贸易商不再是单纯的经纪 人．而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者（见图 7）。
6
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
7
利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
14
三、供应链下游段落：零售
目前，利丰零售所建立的业务网点已分布在中国香 港、中国台湾以及东南亚地区，以现代化营销管理概念和 技术经营不同形式的连锁店。包括OK便利店和玩具反斗 城，旗下拥有的零售店超过200家，每日服务的客户达40 余万人次，总零售面积75000平米．年营业额逾40亿港元。 除了一线的顾客服务外，零售业者在店面背后的物流和管 理工作也十分重要。高效的物流管理能降低成本，是盈亏 的关键（见图9）。