香港利丰的供应链管理
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
11 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
12 -
第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
16 -
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
供应链管理——香港利丰集团的实践
供应链管理－香港利丰集团的实践什么是供应链？供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。
供应链管理：现阶段提升经济竞争力的有效工具现阶段经济发展趋势十分明显，竞争已从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。
它是新时代经济发展的焦点，也是现今企业、地区、甚至国家的重要竞争工具。
供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作。
把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到消费者手上。
如何管理供应链？不同的企业有不同的成功模式。
利丰集团在贸易行业经营了97年，从传统贸易商转型成为以供应链管理概念运作的现代跨国商贸及分销集团，对产品的生产供应过程有很深的体会。
就我们的经验和一些学者的研究，供应链管理包括以下几个主要理念：（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。
企业因应顾客的需求来组织生产，以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产货品，再推出市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。
在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。
现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。
这种“拉式系统”的供应链是以顾客/消费者的需求为原动力。
（2）强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。
由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
（3）各企业间进行友善和紧密的合作。
传统上，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。
而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。
从利丰模式看供应链管理
从利丰模式看供应链管理有近百年历史的利丰（Li & Feng）公司已成为香港最大的出口贸易公司，利丰公司和全球数千家供应商打交道，公司产品包括服装、玩具、配件、旅行袋等，其核心业务是全球的产品销售，在分销程序技术上采用香港的经验，具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
利丰公司从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家庭式企业到不断创新的上市公司，正在发展成为新型的跨国公司。
利丰的供应链管理发展经历了三个阶段：第一阶段是一种地区性的“货源代理商”的角色，通过中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展业务，根据产品特点和各地的资源优势从不同的国家购买装配部件进行“分类包装”，从而在这个供应链过程中获得一些收益。
第二阶段在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。
首先由根据客户提出的需求，由设计师设计出草案，对市场进行调研后构思出样品，征询客户意见后进行调整或修改。
签订合同，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
20世纪80年代后期，亚洲小龙的出现，使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，而中国内地的开放可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这使得利丰的供应链管理进入了第三阶段。
即价值链分解的“分散生产”方式。
如晶体管收音机，利丰只生产配套元件，然后运到中国内地装配，这一劳动密集型工作完成后，成品再回到香港进行测试和控制，再销往世界各地，这种生产方式扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生，并改变了整个经济形势。
香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位，利丰模式代表了香港由生产性经济向服务性经济转移的运行方式，香港所有的生产都转移到了中国内地，服务业在国民生产总值中占到了84%。
从利丰的运作模式可以看出，供应链管理是从供应商开始到最终用户的一种新型的物流管理模式，即在商品供给的链条中，对供应链参与各方的物流、信息流和资金流，进行计划、协调和控制，以建立供、产、销企业及客户之间的协作伙伴关系，最大限度地使系统总成本最小，实现供应链整体效率的最优化。
利丰公司的供应链管理(07)
1979年改革开放，利丰在亚洲国家提供更多货品供应的情况下占尽了先机；
1985年，利丰（零售）有限公司成立，为全资附属公司； 1989年，进行私有化，业务集中于出口贸易和零售；
1992年，利丰贸易有限公司在香港交易所上市交易，为恒生指数成分股；
1995年，收购在香港的竞争对手——英之杰采购服务，并将采购网络扩展； 1999年，收购太古贸易有限公司和金巴莉有限公司； 2000年和2002年，收购Colby Group以及Janco Oversea Limited
LOGO
只生产配套元件， 然后运其他地区 装配，之后的成 品运回香港地区 进行测试和检验。
管理和实施生产计划
分散生产
供应链的管理创新
利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理概念和 操作方法的，其成功在于利用深厚的商业关系、敏
锐的市场触角和创新的流程设计，恰当的处理好与
客户和供应商之间互动关系。 作为商贸企业的供应链管理者，利丰协调着供应链的 每个流程，是在其供应链网络中的客户和生产商能更 加专业化，从而结合成为具有国际竞争力的供应链。
供应链的管理创新
各分支机构有特殊的供应链运作模式
供应链上游
现代出口贸易商——从设计、采购到生产
供应链上游 供应链下游
现代经销、批发与代理
零售
供应链的管理创新
供应链上游：现代出口贸易商——从设计、采购到生产
利丰贸易
原 材 料 外包生产 生 产 厂 商 组合供应链上的各个企业，协调 和监控采购、生产、运输等活动
供应链的管理创新
供应链中游：现代经销、批发与代理
•收集、处理 和利用市场 信息是利丰 经销非常重 要的一环， 最近经销实 施了One World企业资 源管理系统
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
利丰集团供应链管理
利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。
为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。
本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。
关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
香港利丰供应链管理案例分析概要
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
利丰公司的供应链管理
利丰公司的供应链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个非常重要的问题。
为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔对公司的董事长进行了一次访谈。
在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托•冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导时尚潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托•冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。
在20世纪70年代初，维克托•冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。
这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。
从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。
在哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔的访谈中，维克托•冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。
维克托•冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。
作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括玩具、服装、配件、旅行袋等。
公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业。
这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托•冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。
他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
由香港利丰公司的供应链管理论我国企业管理模式的转变
由香港利丰公司的供应链管理。
葛玉辉杜本进一、案例背景利丰公司是香港最大的出口贸易公司，该公司创立于１９∞年，公司的主要产品有玩具、服装、配件、旅行袋等。
从１９０６年创立至今，利丰公司经历了三个不同的发展阶段。
第一阶段，２０世纪７０年代，利丰公司扮演着地区性的货源代理商的角色。
他们从许多国家进口零配件，进行。
分类包装”装配成一套完成产品。
如要向一家主要批发商销售一套工具，可以从一个国家买入扳手，从另一个国家买入螺丝刀，然后组成一个产品包。
并通过在中国台湾地区，韩国和新加坡开设办事处，拓展业务，从这一过程获取价值。
２０世纪８０年代公司进入第二阶段由货源代理商演变为生产计划的管理者和实施者。
利丰公司对客户提出的产品要求，他们从设计草案出发，对市场进行调研，找出合适的原材料，构思生产出样品，并对其有业务联系的工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
８０年代末亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，迫使利丰公司进入第三个阶段，价值链分解——“分散生产”。
比如利丰公司获得了来自欧洲的一个零售商１００００件衣服的订单。
公司可以把制造过程外包出去。
从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色；同时由于日本的拉链和扭扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，它可直接在中国内地分厂订购拉链，再把纱和拉链等运到生产服装最好的泰国，去生产服装。
这样通过在全球范围内进行生产，对价值链进行分解，然后对每一步进行优化，来缩短交付周期和降低成本，实现供应链管理。
二、全球经济一体化及市场竞争的特征（一）２ｌ世纪全球市场竞争的主要特点与２０世纪的市场竞争特点相比，２１世纪的竞争又有了新的特点。
１．产品寿命周期越来越短进入２０世纪９０年代以来，由于科技不断进步：经济的不断发展和全球化市场的形成，使得产品的生命周期越来越短，革新换代速度加快。
由于产品在市场上存留时间大大缩短了。
企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小。
这无疑给企业造成巨大压力。
香港利丰的供应链管理
香港利丰的供应链管理1.概述1.1 介绍香港利丰供应链管理的背景和目的1.2 管理目标和原则2.组织结构2.1 供应链管理部门的职责和组织结构2.2 与其他部门的协调与合作3.供应商管理3.1 供应商的选择和评估标准3.2 供应商合同管理和履约跟踪3.3 供应商关系管理和供应商绩效评估4.物流管理4.1 进货和出货流程管理4.2 仓储管理和库存控制4.3 物流合作伙伴的选择和管理5.订单管理5.1 订单处理流程5.2 订单跟踪和交付控制5.3 异常订单处理与售后服务6.风险管理6.1 供应链风险评估和应对措施6.2 逆向供应链管理和灾难恢复计划6.3 数据安全和信息保护7.技术支持7.1 供应链管理系统的建设和维护7.2 数据分析和性能指标监控7.3 技术创新与应用的探索8.持续改进8.1 目标设定和绩效评估8.2 流程改进和成本优化8.3 员工培训和知识管理附件：附件1：供应商评估表格附件3：库存管理工具法律名词及注释：1.供应商：指向香港利丰供货的公司或个人2.履约跟踪：对供应商履行合同条款情况的监督和记录3.物流合作伙伴：为香港利丰提供物流服务的公司或个人4.逆向供应链管理：从顾客退货开始，以最高效方式进行逆向物流操作的供应链管理5.灾难恢复计划：在灾难发生后，对供应链进行修复和恢复的计划和措施6.数据安全：对香港利丰的数据进行保护和防范未授权访问或使用的措施7.技术支持：为供应链管理提供技术解决方案和支持的服务8.数据分析：对供应链数据进行统计和分析，以支持决策和优化9.目标设定：为供应链管理制定明确的目标和指标，以便衡量绩效和改进措施。
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理在美国任何一家商城里，都会有30-40的商家是利丰集团的客户。
徜徉在商城里的顾客基本上不会注意到利丰，但在那些服装以及家庭用品的背后利丰却扮演着举足轻重的角色。
用该公司总裁布鲁斯·罗克威兹的话来说，利丰集团是在一个“平”世界管理着供应链。
总部位于中国香港利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
“分散生产”先行者利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
知道20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现代集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在这种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型——从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说:“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划？”从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对这样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说：“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗？”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲经济四小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
好在祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
香港利丰公司贸易供应链管理的启示
目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。
一、外贸企业面临的困境“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。
“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。
经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。
在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。
影响比较大的政策有：1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。
假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。
2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。
2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。
3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。
企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。
由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。
二、外贸企业会继续存在结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。
出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。
以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。
对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。
香港利丰的供应链管理
供应链管理实训三案例一、香港利丰的供应链管理当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的发展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已发展成为一家大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包括营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。
利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式所代替。
全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。
以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。
在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。
因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。
香港利丰集团供应链管理开题报告
二、文献综述（包括：1.理论的渊源及演进过程 2.国内外对本课题的研究现状和有待解决的问题 3.本人对所查文献的评述等）
1.理论的渊源及演进过程
早在1982年，著名大帝管理大师奥利弗和韦伯就引用了供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)这一术语。而供应链则是由美国人迈克尔·波特在1980年发表的《竞争优势》一书中提出的“价值链”的概念发展而来。波特提出的“价值链”理论于20世纪90年代发展成为比较完整的供应链理论。1996年，美国供应链协会就将供应链管理（SCM）定义为：SCM是为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。”该定义进一步描述了SCM的4个基本流程：计划，采购，制造和配送。随着生产模式、商业模式、经济模式和技术模式的发展,供应链管理也经历了由简单到复杂的进步与演变。其经历的近50年的发展历程大致可划分为三个阶段。第一阶段为独立的物流配送和物流成本管理阶段，从20世纪60至70年代主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶段为整合的物流管理阶段，从20世纪70至80年代注重企业内物流和外部物流的整合，并研究企业间采购和供应战略，强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理阶段，从20世纪90年代及以后主要研究从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增值。
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无疆界生产计划管理者与实施者客户会给予利丰一个初步产品概念例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等 再由利丰为客户制订一个完整的生产计划根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查在各地采购合 适的配件例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序做出规划及 监控以确保产品质量和及时交货。
融资
融资
融资
融资
原材料供应 商
工厂
航运公司空运公 司
批发商进口 商 零售商
品质检查 供 应 链 消费者
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利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例
织布 订单 纺纱 辅料生产 时间 缩 短 交 期 措 施 降 低 成 本 措 施 • 五周前 出运前五周 确定所有订 单细节 • 基于长期的信 任， 能够预 订未染的纱 两周 • 预订织布及染整的产能， 出 运五周前确定织染的细节 • 定制辅料 三周 染整 成衣生产 运输
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利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实 时反馈和配合 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地响应瞬息万 变的市场，减少存货积压及大幅割价促销的风险 通过企业合作和流程的重新整合减省在采购、库存、运输等环节之间的成本。
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计 与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控。
整体供应链管理就是在虚拟生产的基础上，还监管进出口清关手续和当地物流安排。包括办理进出口文件、办理清关 手续、安排出口运输和当地运输等。另外利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售 商等进行挑选。给予这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最 佳状态运作。
利丰的采购业务涵盖了广泛的消费类产品，从成衣品（服装及服饰）以非成衣消费品（非服装 类产品，如玩具，家居用品，体育用品，鞋类，保健和美容产品）。凭借其全面的产品设计及开发 能力，利丰能够通过一路过关斩将到成品取一个初始的设计理念，以协助其客户。
3
利丰集团 业务
综合性物流解决方案
利丰物流 利丰集团在全球广泛的物流网络。该公司提供物流解决方案的综合性菜单，从仓储，运输，分 装，报关，货代，物流枢纽和整合，以及其他增值服务，包括供应链分析和价值工程的工作。 我们的终端到终端的解决方案使得产品跨越时间离开工厂到达最终消费者。目前，我们的合作 伙伴与当地，国际和跨国品牌所有者和零售商，帮助他们优化库存和信息的流动，降低成本，提高 服务水平。
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利丰贸易利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消费品资源
2001年利丰贸易的采购分布
2001年利丰贸易的客户构成
南亚 8% 东南亚 20%
非洲2% 中美洲3% 欧洲6%
中国香港与 中国内地 40%
南半球3% 日本 1% 欧洲21%
中国台湾 9%
韩国12%
北美洲75%
利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的地 区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的供 货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间
能力，同时高位进入新的业务领域
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利丰集团 业务
贸易
利丰贸易 经验，专业和诚信赢得了利丰其作为全球领先的消费品采购公司声誉。通过不断增长的超过 15,000名的供应商网络在40多个经济体中，公司努力寻找质量意识，成本效益的制造商，以配合世 界各地的7700多名客户的生产需求。
这个全球框架使利丰打造量身定制的采购方案，以满足客户的具体要求。产品专家，致力于全球 团队专注于每一个客户群，并利用其与供应商的密切联系，以提供内幕知识，帮助客户做出明智的 购买决定。
• 将面辅料同 时运至工厂 • 将订单分给 多家工厂同 时生产
• 集装箱不必等 到全部装满出 运而是顺序去 各家工厂装箱， 满载后运到客 户的配送中心
提高
• 灵活性 • 回应速 度 • 小批量 生产
• 在韩国购买 价格低廉的 纱
• 把纱运到台湾织染
• 在大陆采购辅料
• 把面辅料运到 • 集装箱到各工 厂分批装运， 泰国生产成衣 满箱后出运， 从而减少等待 拼箱的成本
利丰贸易业务经过近１００年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理
利丰 创造 的附 加值
获取更高的 利润空间
整体供应链管理
虚拟生产
通过全球范围内比较竞争优势，以卓越 的设计、高水准的质量和及时地送达提 供给客户其他中间商无法提供的产品和 服务，收取６－１２％的佣金，高于同 行３－５％
竞争压力
自然增长
无疆界生产 采购公司
零售商／客户影响力日益强大， 竞争激烈，利润空间不断被压缩，烈，能够获得 １５％左右的佣金
1906年
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；www . Li fung .com
现在
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利丰贸易扮演一间采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区如中国大陆、台湾省、韩国和新加 坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做 出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品 质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。
强调企业的核心业务，在供应链上定位，将非核心业务外判。企业必须集中资源强化主业，建立 核心竞争力
各企业紧密合作，共担风险，共享利益。供应链上各企业除了追求自身利益外，还应该一同追求 供应链整体竞争力
不断对供应链上的工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和改进，提 升供应链的整体效率
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利丰集团 业务
分销
利丰分销 2005年利丰首先开始了它的分销业务在美国，2008年再扩大到欧洲。通过与品牌商和零售商的 紧密合作，利丰解决他们在设计，销售及营销和分销以及供应链管理等方面的具体需求。
本公司的分销业务由三个支柱组成：自有品牌，自主品牌和知名品牌的授权。
在自有品牌方面，利丰帮助零售商在自有品牌或自有品牌生产成品。为了发展自主品牌，本公司 以国家认可的品牌，并建立商品零售商专用线。定牌，利丰与客户紧密合作，通过产品设计，品牌 推广，采购，产品交付，质量控制，定价和仓储建立知名品牌。
继在美国和欧洲取得的成功，在亚洲分销业务开始于2011年。
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利丰的转型
一、1984年冯国经下了一个“华人家族罕有的决定”，将利丰公开上市。上市之后利丰开始从单纯的” 贸易商“转型为客户提供从管理流程到设计理念的一系列增值服务逐渐奠定了利丰在香港贸易界的领导 地位 二、利丰集团开始了多元化扩张。到20世纪80年代后期，利丰的业务已经从进出口贸易扩展到制造业、 地产、仓储、航运及财务、保险等领域，被与多元化著称的英资怡和集区相提并论号称”小怡和”。 三、1989年为重整家族股权架构及专注核心业务发展利丰有限公司进行私有化由管理层收购全部股权将 公司业务集中在出口贸易及零售两个方面。 四、1992年，利丰集团将旗下贸易业务重组上市，利丰出口贸易业务以“利丰有限公司”名称在香港联 交所上市。此时的利丰集团已经成为一个专注于以进出口贸易为核心的供应链管理者。1994年利丰贸易 营业额达61.25亿港元，成为亚太地区首屈一指的出口贸易公司。 五、1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手—英之杰采购服务。这项收购使利丰的规 模扩大了一倍而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。与此同时利丰也 将采购网络扩展至东南亚以外包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市 场的高效率生产基地。 六、1999年12月利丰收购了太古贸易有限公司和金巴莉有限公司大大扩张了在美国及欧洲的顾客群。之 后在2000年和2002年分别收购香港采购出口集团 Colby Group及 Janco Oversea Limited为集团引进更多人 6 才及客户。
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 12
从利丰集团在供应链管理上的实践经验，可以为供应链管理归纳出以下七点︰
以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能通过快速地响 应市场的变化，满足消费者需求，亦可以减少滞销及供货不足的风险
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供应链管理：利丰贸易的盈利模式
——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金
利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作
前期工作 设计 管理
后期工作 质量控制 测试
利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其 中的2500家供货商工作得非常积极 原材料和其他部 分的生产 管理生 产
竞争在物流行业激烈。变化为常数。我们的感知，并成功地改变竞争格局的响应能力是必不可少 的一个可持续的，盈利的经营。硬件和软件是纯粹的“贸易工具”。我们真正的竞争优势在于我们 的员工。我们的员工紧密合作，我们的内部客户和外部客户预测他们的需求，并开发解决方案，以 满足或超过他们的期望。因此，人们可以争辩说，以后销售给我们的客户提供服务或解决方案，我 们实际上为他们提供“安心”。
为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商30%-70%的产能
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利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力
产品开发
产品设计
消费者需求
供 应 链 管 理
原材料采购