香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理

1、香港利丰集团背景介绍

1.1 历史上的利丰集团

利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。

于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。

初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。

1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。

1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)

冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。

在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。

1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。

1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)

于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。

在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。

利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。

在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。

于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。

1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起)

在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。

与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。

利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。

在1999年12月，利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司(Swire & Maclain) 和金巴莉

1.2今日的利丰集团

利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来，中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。

由于国内市场跟全球经济日渐接轨，中国大陆不但将成为全球的主要制造生产基地，还将很快成为最庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。

在可预见将来，中国大陆出口贸易的扩展和国内消费市场潜力将为利丰集团提供史无前例的无限商机；覆盖出口贸易、经销和零售三大业务范围

1.3 利丰文化理念

利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。

利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。

利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。

2、利丰集团所在供应链结构及运作方式

2.1 利丰集团供应链结构

由于利丰集团规模比较大，内部结构非常复杂，子公司众多，利丰下属有大型出口贸易公司，生产制造公司，同时又是批发商、零售商，因此利丰集团在供应链中扮演多重角色。这就需要将利丰集团分解成相互联系的小节点，所以其供

应链结构为拥有子网的网状模式，具体供应链结构图如下。

2.2 利丰集团供应链运作方式

利丰集团复杂的结构以及其在供应链中多担任重角色使得供应链动作方式不得不以其下属的各子公司单独研究。首先，对于其作为生产制造商而言，其推拉边界为接到生产订单划开，在接到订单以前，其所有活动都是推动流程，而接到订单以后，其活动是为了满足顾客的需求的，因此这些活动属于拉动流程；其次，对于利丰作为批发商和零售商，其推拉边界都是在有顾客批发或购买商品时产生。在此之前，不管是其作为批发商还是零售商，其所有活动的根据都是自身依据市场推测而进行的，因此都属于推动流程。而在此之后，顾客的需求已知的，因而其属于拉动流程执行过程。

3、利丰集团供应链管理的成功实践

3.1 对供应商的管理

3.1.1 控制订单

使订单量占供应商产能的30%～70%。这样，一方面可以使利丰贸易成为供应商举足

轻重的客户，使之在质量和生产配置上尽力配合利丰贸易客户的快速生产需要，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰贸易，因为利丰贸易希望供应商仍有机会去和别的客户合作，在新的工作过程中吸收新的技术与能力，最后回馈到利丰贸易上。

3.1.2 协助供应商升级

因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。利丰贸易提供重要的激励给供应商，使它们有机会改进自身的表现和技术标准。利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商能与利丰贸易一道持续改进。这种相互合作创造了一个强有力的平台，令供应商可以不断提高它们的业绩。一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应商网络得以壮大的一个重要原因。3.1.3 提供金融及技术支持

利丰贸易愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时利丰贸易还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。例如，在1997年亚洲金融危机期间，许多工厂不能获得信贷支持购买需要的原材料，利丰贸易便提供经费给一些有生产实力的工厂，令工厂生产得以延续。在某些情况下制造商购买原材料的数量较少，利丰贸易则通过它庞大的网络整合采购额，为制造商取得一个更好的价格和更加快速的交货日期。

3.1.4 进行日常监控

利丰贸易的质检员经常直接进出工厂，检查供应商是否严格按照利丰贸易客户的标准进行生产。如发现不按照协议生产，利丰贸易就会与工厂协商改善，若工厂始终不能达标，利丰贸易便会终止与该工厂的合作。利丰贸易要求工厂遵守的守则会在下一节详述。