数字经济背景下财务共享助推财务转型浅析

数字经济背景下财务共享助推财务转型浅析作者：陈薪羽

来源：《科教导刊·电子版》2019年第25期

摘要在数字经济背景下，随着财务共享中心的不断发展和完善，财务共享对企业财务转型的影响被进一步明确。本文从时代背景出发，系统分析了财务转型的内外在原因，阐述了从数字产业化到产业数字化的宏观背景，剖析了传统财务管理模式在企业集团管理中面临的问题，提出在云计算、大数据等信息技术背景下构建财务共享中心，以此驱动企业财务转型，从而满足企业集团的战略发展要求。

关键词数字经济财务共享中心财务转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

以云计算、大数据、物联网、人工智能为代表新IT时代正在快速发展。我国大中型企业纷纷建立起财务共享中心，从注重传统的财务会计向管理会计转变，在财务管理创新方面寻求突破。财务共享以及财务共享中心的建设和发展成为企业集团管理模式升级的总体趋势。

1财务转型的背景

随着经济全球化和信息技术的不断发展，新信息技术革命下的大数据成为最重要的社会资源，使得数据获取、加工、存储和运用等活动显得比产品本身的生产和销售活动更为重要、更为本质。随着数字化进程的不断升级，出现了数字经济这一崭新的经济形态。

随着IT技术在经济活动中的扩散和应用，涌现了一大批以大数据处理为核心的新型商业模式。新数字经济利用实时获取的海量交易、交往数据来组织社会生产、销售、流通、消费、融资、投资等活动，数字或数据成为经济活动的第一要素。通过按照人类指定，或依据算法逻辑，由人造器物替代人的一部分功能，IT技术实现了经济社会的智能化。数字经济主要包括人工智能、区块链、云计算和大数据四类核心技术。大数据是对海量多样化的数据进行处理的技术。云计算是在互联网上对数据的分布式存储、处理和交付。人工智能是在大数据基础上进行机器处理、深度学习和自我进化。区块链则是基于密码算法和共识机制的分布式数据库，可以实现价值的点对点转移。同时5G和物联网为数字经济提供自然环境。

数字经济的基本特征如图2。

“数字化”不仅仅是技术，还是一种思维方式以及新型商业模式和消费模式的源泉，为企业和个人进行组织、生产、贸易和创新提供了新的途径。财务在这一轮技术升级的浪潮中也面临着升级与转型，它要求企业财务管理数据处理应更具时效性、准确性和共享性。同时，现在企

业发展衍生的新的管理理念及管理手段也对传统的会计工作提出了新的挑战，更加强调数据的分析、控制和决策。

2现行企业集团化经营面临的问题

当今企业集团是一种比较常见的组织形式。企业集团以大企业为核心，其下一般由母公司、子公司及其他成员单位构成。集团化经营可以给企业带来诸多优势。例如，规模经济可以帮助企业降低成本，减少费用;集团式的经营结合各个子公司的优势，不仅可以提升企业的竞争优势，还可以提升企业的运营效率。但是集团化经营也面临着许多的问题。

2.1管理成本居高不下

当一家企业的发展处于初级阶段且其经营规模较小时，组织生产的是企业内部的行政结构。企业在发展中不断扩大其经营规模，管理层级也愈加复杂，管理机构会随之变得冗余，这会使企业的管理成本高度增加。企业集团下属的分支机构越来越多，组织架构越来越庞大，这就需要企业提高其分工的专业化程度同时对其进行分层级管理，不断细分管理职能，增加更多的管理和服务岗位，不同的分支机构也会具有相似的管理和服务的岗位。

2.2透明度和控制力弱化

一个企业集团内会存在具有不同性质的会计主体，这些会计主体的核算原则、方法和标准都一定程度上存在差异。这会使企业集团不同会计主体的财务数据无法进行恰当的比较。在集团化经营过程中，由于会计数据较为分散，企业集团需要的财务数据是通过汇总报表产生的，在报表汇总的过程中可能会在人为导致的、非技术性的差错，总公司获得的数据不是原始的，但总公司只能以这些数据为基础进行分析和控制，其有效性值得商榷，对下属单位业务流程的准确与规范程度也很难做出判断。

2.3经营灵活性降低

对于企业集团来说，随着公司结构的垂直化，管理职能日趋复杂。企业集团与下属各分、子公司的管理层需要解决的与管理有关的问题越来越多，长此以往会使管理层陷入疲于应付的状态，导致管理层没有多余的时间和精力去思考和决断战略性和经营性的问题，或者在具有辅助性或服务性的职能方面耗费企业的大量资源，使企业在戰略发展规划和新兴业务开拓方面的投入逐渐减少，最终降低企业的核心竞争力。

2.4资金使用效率低

目前我国的企业集团管理层对资金运作的掌控通常缺乏专业性，资金的使用效率非常不足。在企业的日常经营管理活动中，实现资本价值增值的重要手段之一就是资本运作。我国的

集团企业飞速发展，越来越多的并购活动对财务管理提出了较高的要求，对能够为企业集团提供长期有效服务的资本运作和金融投资相关的专业人才也有较大需求。提高企业内部资金管理的有效程度、对资金使用的风险加以识别及控制，能够节约企业资金的使用成本，有效提高企业资金的利用效率。

2.5集团整体资源整合价值低

总公司与各下属子公司、分公司缺乏目标一致性，成员企业各自为战，未实现良好的资源共享。“大而全、小而全、资源分散”的资源管理问题是我国企业集团普遍会发生的。甚至还会有集团下属各家企业各自为政的现象出现，这就会导致整个企业集团整体性的采购、核算、销售的优势无法完全发挥出来，企业集团无法通过资源共享来提高服务效率和服务质量，企业集团的资源无法得到有效的整合和高效的利用，严重者还会导致管理失控现象的发生。

2.6大企业病现象日益加重

企业集团成立后，要想将企业集团的整体效应最大化，各家成员企业之间必须要做到既相对独立又相互依存，而这一效果需要通过结构完整的内部治理和合理有效的管理机制来实现。没有建立健全的协调机制会不断增加企业集团的组织成本，甚至有的国有企业集团由于过度扩张，造成了严重的信息阻隔，信息的传递速度越来越缓慢，信息内容的真实准确性也不能在传递的过程中得到有效保证，“大企业病”现象日益严重。

3财务共享引领财务变革

共享是数字经济时代的重要特征，也是企业集约化管理、建立新生态的主要模式。财务共享是指依靠高速发展的信息技术，以财务方面业务处理为主要的内容，通过将集团的财务业务集中处理，以规范流程、提升效率、优化企业组织结构以及降低运营成本的新型财务管理模式，进而实现财务与业务的互联互通和资源整合。财务共享既是“互联网+财务”的重点，也是大型企业财务管理的最新应用和必然趋势。

3.1财务共享中心发展阶段

财务共享中心的发展大致可分为三个阶段。第一阶段仍以财务为基础，财务共享中心的主要作用是核算共享、报销共享和资金共享和共享运营平台的“3+1”模式。财务共享中心是一个简单的处理规范程度极高的项目;第二阶段财务共享中心向业务扩展，服务于工程分包、采购、合同、人力资源以及资产管理等等，打通业务和财务之间的壁垒，形成业财融合的新模式;第三阶段，财务共享中心向管理延伸，财务中心不仅可以处理简单的财务会计处理的过程并与业务融合，还可以财务共享中心能够为公司重要决策，成为公司的大数据集散地，为投资决策、融资决策，提供强有力的数据支撑。