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人力资源管理从业者晋升路线图
在一家大型的地产客户企业的项目咨询服务中，涉及到人力资源职业生涯发展模块时，客户的人力资源专员跑来私下问我：“老师，我的H路线（晋升通道）是什么样的呢？”
的确，近年HR工作者进步很快，从简单的人事管理迅速提升，懂得劳动法规，设计得等级薪酬，考核得绩效指标，优化得晋升通道……而且又在新兴的战略人力资源管理中位集团公司提出三至五年的人才发展规划……这一切光彩的背后，自身却迷茫了，莫非人力资源的晋升通道只有从专员到CHO这一条“独木桥”？
向资深HR进发——传统道路上的前行
据最新一项调研表明，更多的业务管理者正在承担人力资源管理职责，80%以上的调研对象认同业务部门的负责人承担了很多人力资源工作。

更深入的调研显示，业务部门负责人承担人力资源最多的模块是培养人才，其次是绩效的评估。

图表1 业务部门负责人承担人力资源工作TOP3
非人力资源管理者的介入，也让人力资源管理者发展空间处于一个尴尬的地位。

同时，对现在的HR提出一个更强有力，更刚需的要求：主动学习、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼人力资源管理的信息，汇总成体系，才能更充分体现自身人力专业度。

而这一刻，正在HR的晋升空间，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。

图表2 HR传统晋升图谱
读图表可知，HR晋升过程，是一个对人力资源工作深入而浅出的过程。

将繁杂的业务工作中，深入采集获取人力碎片，组成模块体系，再用简明的沟通方式，邮件、面谈、图表告知员工、影响员工、激励员工。

HR的终极目的也浅出了一句话——战略伙伴。

简单的语言背后，又是HR们最深入的工作。

HR们的对待工作对象，无论是内部客户，还是外部客户，都要运用综合能力，上承接战略，下引导绩效，使公司统一人力资源管理行为，为业绩和人员自身发展形成一个二者皆成长的机制。

HRBP——人力资源发展新路径
HR转型做业务，屡见不鲜；而业务人员做HR，却稀少可怜。

能否在这两者间找到一个平衡点呢？HRBP（HR BUSINESS PARTNER）即人力资源业务合作伙伴。

HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者， HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，
是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，HRBP们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源部门来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

根据HRBP这一角色相适应的定位，笔者总结了对HRBP的能力，具体要求如下：
图表3 HRBP胜任的核心能力
可见，由HR转型到HRBP也是有一定的挑战的。

项目制的运营也会成为HRBP的“日常便饭”，在独有的业务流程中渗透人力资源管理，必定会出现矩阵式的组织架构，在业务部门经理或负责人和人力资源部门之间的双重管理下，项目制的运营就趋于一个必然结果。

根据项目制的运营，我们提炼出HRBP的主要职责，供HR转型时参考。

需求分析协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题框架
解决方案根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划
开发模板开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导，及各项环节使用文件。

咨询辅导推进目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及再辅导。

包含项目完结后的持续跟踪，形成定式。

结论汇报提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。

图表4 HRBP项目制运营操作职责
我们认为HR如果转型HRBP关键环节在于，对业务及运营的了解的缺失是传统人力资源工作者的一块短板。

在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的熟知。

业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。

人力资源咨询顾问——一个快速发展的渠道
咨询行业也是一个快速发展的行业，由于短时间内接触企业多，学习范围广而招到很多大学生的青睐。

对于初级人力资源工作者也是一大主要转型趋势。

而近些年，高管跳槽逐渐频繁，高级人力资源工作者的跳槽，进入咨询公司做合伙人也是无独有偶。

拥有多年人力资源管理经验的合伙人也成为更多客户的信任，导致甲方与乙方的频繁交换，也成为人力资源行业的一大特点。

咨询行业的人力资源顾问对良好的知识结构和快速的学习能力要求更是刚性。

从此转型的HR不仅要深度，还需要一个广度。

对整体行业的把握和预判都是与客户企业交流的重点，而这一切又是从知识结构完善程度和学习能力快速与否所决定的。

人力资源顾问的转型，还会涉及到销售的能力和技巧。

咨询行业的销售不是传统意义上的销售，是知识的积累与传播。

而咨询公司的产品多数是无形的，服务基础多半以专业知识、解决思路和信息广度为主。

从与人沟通到无形产品的专业性销售，这的确对HR的转型提出一个严峻的挑战。

岗位职责：
1、参与企业调研、诊断，负责咨询方案的设计、讲解、培训与研讨推动；
2、根据客户在HR管理实践中碰到的问题制定解决对策，并形成知识体系与方法；
3、主持项目成果报告，将设计思路和工作成果清晰地传达给客户；
4、相关领域地理论研究与企业实践总结，报告的撰写，参与学术交流。

任职要求：
1、年龄要求：35岁以下；
2、学历背景：管理、经济、财务、营销、人力资源管理等专业硕士以上学历，MBA优先；
3、知识结构：熟悉大型企业集团人力资源管理，或法人治理、股权激励、EVA；
4、职业经历：有3年以上管理工作经验以及人力资源工作经验，有管理咨询经验优先；
5、核心能力：逻辑思维能力、解决问题能力及文案编写能力，演讲培训能力，团队协作能力；
6、语言能力：良好的中、英文书面及口头表达能力；
7、基础操作：训练使用office，以及spss等数据分析软件；
8、其它要求：可以长期出差，可以加班；
9、优先考虑：有上市公司、央企、大型集团企业人力资源管理工作经验，或有集团管控相关咨询项
目服务经验，或有国际管理咨询公司从业经验者优先。

图表5 某咨询公司人力资源咨询顾问招聘需求
咨询公司在招聘咨询顾问的时候，通常更看重过往的经验和具备的能力。

对于岗位职责的界定一般会较为模糊。

也是因为咨询顾问会面对较广泛的行业与企业，个性化的解决问题也成为很多咨询公司秉承的理念。

冰山模型下面的学习能力适应能力就会浮出水面，成为优秀咨询顾问的潜质。

猎头——金钱和人脉双收
业务销售部门的资源大多源于客户，而人力资源工作者的资源则较为广泛，不仅有业务人员的基本信息，还有同仁，更具备招聘和简历下载的先决条件。

每个HR都是一个小型的具备一定行业深度的“招聘网站”。

现在的企业很多还建立起了离职管理体系，与离职人员保持一定的联系，是对潜在资源、未来机遇的管理。

HR们多数又成为这项工作的执行者。

很多招聘经理摇身一变，就成为了行业的高级猎头，真正地体会到了人力成为资源的这一时刻。

随着自己人脉资源的扩充，和“猎物”的自身发展成长，高级猎头也逐渐成为资深猎头和高端猎头。

这时候的收益是比较丰厚的。

中国的猎头行业也是呈现了爆炸式的发展，一方面是企业用人的确出现了结构性缺失；另一方面互联网的社区功能越来越强大，让人际交往成为了一种简单的“关注”“回复”。

所以猎头行业同时呈现了结构性失衡，很多企业抱怨：有的时候不是“猎头”，是在“猎腰”“猎脚”。

所谓核心人才是在企业或者行业中，稀缺的，不可替代或者替代较难的人才，HR们应该具备识别核心人才的慧眼，才能将其视为高端“猎物”。

在我
们的业务拓展过程中，也曾与过多的核心岗位的核心人才有过接触和交流，积累了大量的人才库。

对于核心人才，更多的建议HR们在识别之后，以薪酬、晋升等保护方式为主。

现在的CEO出身除了销售和财务占具高比例之外，HR也逐渐成为一小部分。

未来的HR发展必定是系统化多层面要求下的，企业核心岗位。

同时也需要HR们专注自身专业，横向拓展，打破HR发展的“天花板”。