房地产工程管理体系及关键工作实施-范围管理、计划管理
房地产开发公司工程管理制度
房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一．计划管理体系：1．审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包含施工方案与进度总计划）；小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。
2．审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。
3．每月末编制下月施工进度计划。
大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。
4．材料使用计划。
为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。
施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。
二．计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。
要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析，假如出现大的偏差，要及时分析原因，采取各类措施（包含组织措施、经济措施、技术措施等等）。
假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时，为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标，就务必对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度操纵的新根据。
三．计划的编报要求1．内容要求：计划的要紧内容应该包含：编制说明与计划图表。
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
房地产工程部岗位职责（6篇）
房地产工程部岗位职责1、建立集团工程管理体系、制度，制定工程设计标准，监督、检查各项目的执行情况;2、负责对集团各项目的施工进度管理，监督审核各工程的实施进度计划，督促工程进度，预警控制节点偏差，确保关键节点完成率;3、负责集团公司装饰装潢工程的质量、进度、安全、人员及成本管理;4、负责项目工程质量管理，针对各项目在具体细部做法上的工艺和成本节约措施的挖掘、推广、宣传;5、负责项目设计管理，对各类别施工图纸的设计与改进工作，负责与设计单位、项目工程部等部门对设计图纸等相关资料的联络;督促设计单位将项目的构造作法落实到图纸;6、负责集团各项目的安全管理，落实集团安全生产管理巡查制度;负责监督重大质量安全事故调查，监督后期预控措施落实。
房地产工程部岗位职责（2）房地产工程部是一个负责房地产开发工程的部门，其主要职责是规划、设计、施工和监督房地产项目的建设过程。
以下是房地产工程部的一些岗位职责：1. 项目经理：- 负责整个项目的规划和管理，包括项目进度、质量、成本等方面的控制。
- 协调各个专业团队，确保项目按时、按质量要求完成。
- 指导和管理工程项目的设计、施工和验收等工作。
- 对项目进行风险评估和管理，确保项目安全和可持续发展。
2. 设计师：- 负责进行房地产项目的设计和布局。
- 制定房地产项目的设计方案，包括建筑外观、空间布局、室内装饰等。
- 协调各个专业的设计团队，确保设计方案的一致性和整体性。
- 与业主和相关部门进行沟通，确保设计方案符合需求和法律法规要求。
3. 工程师：- 负责房地产项目的施工和监督。
- 制定项目的施工计划和施工方案。
- 管理施工现场，确保施工进度、质量和安全。
- 进行施工过程中的质量检查和验收，确保工程质量符合要求。
4. 监理工程师：- 对房地产项目进行监督和管理。
- 检查和审核工程施工图纸和施工方案。
- 监督施工过程中的质量、安全和进度。
- 协助解决工程施工中的问题和纠纷。
房地产开发公司质量管理体系(带图)
xx房地产开发有限公司质量管理体系⽬录⼀、质量管理体系的构成 (1)（⼀）质量管理体系的定义 (1)（⼆）质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部⻔构成 (1)⼆、部⻔职责 (3)三、⼯作流程 (6)四、项⽬质量管理的主要内容 (9)五、开发质量管理相关制度 (12)六、现场管理程序⼿册 (30)七、“质量⼀票否决权”的使⽤规定 (35)⼀、质量管理体系的构成（⼀）质量管理体系的定义管理体系是建⽴⽅针和⽬标并实现这些⽬标的体系。
质量管理体系是在质量⽅⾯指挥和控制组织的管理体系，是⼀个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（⼆）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理⽬标，在相应的管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒⽅⾯所形成的结构体系。
组织结构的本质是公司各部⻔员⼯的分⼯协作关系。
这个结构体系的内容主要包括：职能结构:即完成成本管理⽬标所需的各项业务⼯作及其关系，包括机构设置、业务分⼯及相互关系。
层次机构:⼜称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。
我公司管理层次分为公司层次，项⽬层次，岗位层次。
部⻔机构:⼜称组织的横向结构，即各管理部⻔的构成。
与质量管理相关的部⻔主要有总⼯办、⼯程部、采购部、事业发展部、⼈⼒资源部、项⽬部等相关部⻔。
职权机构:即各层次、各部⻔在权⼒和责任⽅⾯的分⼯及相互关系。
我公司的职权分级：质量第⼀责任⼈--公司总经理，质量第⼀执⾏⼈—公司总⼯程师，质量监管部⻔—⼯程管理部、采供管理部，质量执⾏部⻔—各分管项⽬部。
其他相关部⻔与上述部⻔相协调、配合。
（2）具体程序程序是为进⾏成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
程序⼀般应形成⽂件，称为“程序⽂件”。
编制书⾯的或⽂件化的程序，其内容通常包括：活动的⽬的、范围、职责、权限和⼯作程序；在⼯作程序中⼜要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使⽤什么材料、设备和⽂件做?做到什么程度?如何对活动进⾏控制和记录。
房地产开发项目实施阶段管理
房地产开发项目实施阶段管理1. 导言在房地产开发项目中，实施阶段是指从开工建设到竣工交割的整个过程。
在这个阶段内，项目团队需要对项目进行全面的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将介绍房地产开发项目实施阶段的管理流程。
2. 实施阶段管理流程2.1 确定项目目标在实施阶段开始之前，项目团队需要明确项目的目标和目标。
这包括确定项目的工期、质量标准、成本目标等。
项目团队应与业主进行充分的沟通和协商，确保项目目标符合业主的期望。
2.2 制定详细计划项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、工序安排、资源分配等。
计划应合理、可行，并与相关方进行充分沟通和协调。
2.3 资源准备和调配在实施阶段，项目团队需要准备和调配必要的资源，包括人力资源、物资资源和技术资源等。
确保项目所需资源的充足性和合理性，以支持项目的正常开展。
2.4 施工监督和质量控制在实施阶段，项目团队需要进行施工监督和质量控制工作，确保施工按照设计要求和施工标准进行，并及时发现和解决问题。
可以借助现代技术手段，如无人机、传感器等，来辅助监督和控制工作的进行。
2.5 进度管理和工期控制进度管理和工期控制是实施阶段管理的重要内容。
项目团队需要制定详细的进度计划，并进行进度跟踪和控制。
在项目进度延误或提前的情况下，需要及时进行调整，以保证项目能够按时完成。
2.6 成本控制和费用管理在实施阶段，项目团队需要进行成本控制和费用管理，确保项目能够在预算范围内完成。
项目团队应制定详细的成本计划，并进行成本跟踪和控制。
在成本超支的情况下，需要及时调整项目方案，控制费用。
2.7 风险管理在实施阶段，项目团队需要进行风险管理工作，识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等环节，以降低项目发生风险的可能性和影响。
2.8 建立有效的沟通机制在实施阶段，项目团队需要与业主、设计单位、施工单位等各方进行密切的沟通与协调。
房地产项目运作流程及各环节管理重点
论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。
关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。
目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。
房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。
工程管理的定义和核心概念
工程管理的定义和核心概念工程管理是指对工程项目进行计划、组织、协调和控制的一系列活动，以实现项目目标并确保项目按时按质按量完成。
它涉及到资源的调配、进度的控制、风险的管理以及沟通协调等多个方面。
工程管理的核心在于提高工程项目的效率和质量，最大限度地满足客户需求，实现项目的成功。
在工程管理中，有一些核心概念对于项目的顺利进行至关重要。
以下是几个重要的核心概念：1. 项目目标：工程管理的首要任务是确立项目目标。
项目目标应该明确、具体、可衡量和可达成。
它应该与项目的使命和战略目标一致，并为整个团队提供一个共同的工作方向。
2. 范围管理：范围管理是确保项目交付物和工作内容符合项目目标和客户需求的过程。
它包括项目的需求分析、范围定义、范围确认和范围控制等工作。
范围管理的关键是避免范围蔓延和范围变更，以确保项目的可控性和可交付性。
3. 时间管理：时间管理是确保项目按照计划和进度进行的一系列活动。
它包括项目的时间规划、进度控制和时间优化等工作。
时间管理的核心工具是项目进度计划，通过合理地安排工作顺序和时间节点，确保项目按时完成。
4. 成本管理：成本管理是对项目资源的有效利用和预算控制的一系列活动。
它包括项目的成本估算、成本预算、成本控制和成本优化等工作。
成本管理的目标是最大限度地降低项目成本，提高经济效益。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付物符合质量要求和客户期望的一系列活动。
它包括项目的质量计划、质量控制和质量改进等工作。
质量管理的关键是建立质量标准和检验制度，持续监控和改进项目的质量水平。
6. 风险管理：风险管理是识别、评估、处理和监控项目风险的一系列活动。
它包括项目的风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等工作。
风险管理的目标是最大限度地降低项目的风险，提高项目的成功率和可控性。
7. 沟通协调：沟通协调是项目管理中至关重要的一环。
它涉及到项目团队内部的沟通和协调，以及与客户、供应商和其他利益相关方的沟通。
简述项目范围管理的主要工作
简述项目范围管理的主要工作
项目范围管理是项目管理中不可或缺的一环，主要包括以下几种工作：
1. 范围规划：根据项目的目标和需求，制定项目范围管理计划，明确
项目的范围和目标，确定项目的可交付成果和项目工作的可接受标准。
范围规划的关键工具是范围管理计划和工作分解结构（WBS）。
2. 范围定义：根据项目范围管理计划中确定的可交付成果和可接受标准，将项目工作分解成具体的任务，以便于项目团队之间的沟通和合作。
范围定义的关键工具是WBS和需求分析。
3. 范围确认：确认项目团队已经完成了规定的范围内的工作，并根据
范围管理计划中的可接受标准进行验收。
范围确认的关键工具是范围
基准和验收标准。
4. 范围控制：监控项目的范围，确保项目在规定的范围内完成，及时
处理任何范围扩大和变更，并通知相关方。
范围控制的关键工具是变
更控制和作用分析。
以上四个方面是项目范围管理的主要工作，不同的阶段有不同的重点
工作。
在项目启动阶段，需要重点关注范围规划和范围定义，确保项
目的目标和需求能够得到明确的界定和规划。
在项目执行阶段，需要重点关注范围确认和范围控制，确保团队成员按照范围管理计划的要求完成工作，并及时处理范围变更和扩大的问题，避免影响项目的进度和质量。
值得注意的是，不同的项目具有不同的范围和要求，因此需要针对具体项目确定相应的范围管理计划和工具，以最大程度地确保项目实现预期目标和可交付成果。
工程项目管理知识体系
工程项目管理知识体系工程项目管理是指在一定的资源限制下，通过对工程项目的整体计划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
而工程项目管理知识体系则是指在工程项目管理过程中所需的掌握的一系列知识和技能，包括项目整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等多个方面。
一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行全面、协调的管理，确保项目按照既定的目标、范围、进度和质量进行。
其主要包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。
1. 项目启动项目启动是项目管理的首要步骤，包括确定项目目标、明确项目需求、制定项目章程和项目管理计划等。
在项目启动阶段，需要进行需求识别与分析，确定项目的可行性和目标，以及明确项目的约束条件和利益相关方。
2. 项目规划项目规划是指明确项目的目标、范围、进度、成本、质量等约束条件，并制定相应的管理计划。
在项目规划阶段，需要编制项目管理计划、范围管理计划、进度计划等，确保项目能够按照计划有序进行。
3. 项目执行项目执行是指按照项目管理计划进行实施和管理，包括资源的调配、任务的分配、进度的控制等。
在项目执行阶段，需要进行项目团队的组建与管理、任务的分配与追踪，以及持续的沟通与协调。
4. 项目收尾项目收尾是指在项目完成后，对项目实施和管理过程进行总结和结案。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收、整理项目文档和记录，并进行项目绩效评估和经验总结，以便为类似项目提供参考。
二、范围管理范围管理是指对项目的目标和可交付成果进行明确、控制和管理，确保项目按照既定的需求和范围进行。
1. 需求收集与管理需求收集是指对项目需求进行收集、整理和管理，确保项目能够满足相关利益相关方的需求。
在需求收集与管理过程中，需要对需求进行分析、定义需求范围、识别需求的优先级等。
2. 范围规划与控制范围规划与控制是指确定项目的产品范围和工作范围，并进行控制管理。
在范围规划与控制过程中，需要进行WBS分解、范围变更控制、需求确认与验收等。
工程项目范围管理
工程项目范围管理1. 概述工程项目范围管理是指确定、定义、控制和验证项目范围的过程。
它是工程项目管理中的重要组成部分，确保项目按照既定的范围和目标进行实施，达到客户的期望和要求。
2. 确定项目范围确定项目范围是指明确项目的边界和范围。
这包括识别项目的可交付成果、项目的目标和约束条件，并与相关方进行验证和确认。
2.1 识别项目的可交付成果通过仔细分析项目目标和要求，识别出项目的可交付成果。
可交付成果是指项目完成后需要交付给客户或利益相关方的实体、文档或服务。
2.2 确定项目的目标和约束条件在确定项目的范围时，需要明确项目的目标和约束条件。
项目的目标是指项目需要实现的具体结果，约束条件是指项目实施过程中必须遵守的限制条件，如预算、时间和资源等。
2.3 验证和确认项目范围在确定了项目的范围后，需要与相关方进行验证和确认。
与相关方的沟通和协商是确保项目范围清晰明确的关键环节，通过与相关方的确认可以避免后期范围的变更和纠纷。
3. 定义项目范围定义项目范围是指将确定的项目范围和目标转化为可操作的工作包和任务。
在定义项目范围时，需要将项目的可交付成果进一步细化，将其分解为具体的工作包和任务。
3.1 分解项目可交付成果将项目的可交付成果进行分解，划分为更小的工作包和任务。
这有助于更好地组织和管理项目，确保项目进展按计划进行。
3.2 制定工作分解结构（WBS）制定工作分解结构是将项目的可交付成果和任务进行组织和分级的过程。
通过制定清晰的WBS，可以实现对项目范围的有效管理和控制。
4. 控制项目范围控制项目范围是确保项目范围按照计划进行，避免范围的扩大或缩小。
在控制项目范围过程中，需要进行范围的变更管理和风险管理。
4.1 范围变更管理范围变更是指在项目执行过程中，对项目范围的任何改变。
需要建立变更控制机制，对范围变更进行评审、批准和实施，并进行相应的沟通和协调。
4.2 范围风险管理范围风险是指项目范围发生偏离或无法达到预期目标的潜在风险。
房地产行业项目管理
国际工程管理专业资格认证
PMI 工程管理专业人员资格认证 Project Management Professional ---
PMP IPMA 四级证书认证 Certificated Program Director---
CPD 工程主任认证 总经理级 Certificated Project Manager---CPM
工程经理认证
ISO 10006
第一版公布时间:1997-12-15
文件名称: Quality management -- Guidelines to quality in project management
中国工程管理历史和开展
80年代在云南鲁布格水电站工程首次引 入工程管理；
90年代末国家经贸委和外专局与中科院 开始工程管理知识推广；
第二章： 房地产工程的组织 系统
开发商的管理模式 房地产工程的分标 房地产工程的管理组织
开发商的管理模式
现行的房地产工程管理模式主要可分为： 部门制 公司制 事业部制 专业管理制
部门制工程管理模式
根据管理学中组织结构的分类，按照工程开 发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材 料、销售、办公室等部门。
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
建筑施工阶段
工程建设阶段，是指房地产开发工程从 列入年度施工方案起，到工程施工全部 完成,通过建设主管部门主持的综合验收， 到达客户可以住用程度的过程。
项目管理项目范围管理
项目管理项目范围管理项目范围管理在项目管理中起着重要的作用。
它确保项目的目标和范围明确，并能够满足利益相关者的需求和期望。
本文将深入探讨项目范围管理的关键概念、过程和工具，并提供一些实用的建议。
一、项目范围管理的重要性项目范围管理是项目管理的核心之一，它涉及到确立项目的目标和范围、定义项目的工作内容以及控制范围的变更。
项目范围的明确和控制对于确保项目按时、按质、按成本交付非常重要。
范围管理还有助于提高沟通和协作，减少风险和冲突，保证项目团队和利益相关者的一致性和满意度。
二、项目范围管理的关键概念项目范围管理涉及以下几个关键概念：1. 项目目标和需求：明确项目的目标和需求是项目范围管理的首要任务。
项目目标是项目的首要目的，需求是满足利益相关者期望的具体要求。
2. 工作分解结构（WBS）：工作分解结构是项目范围管理的核心工具，用于将项目范围分解为可管理的工作包。
它将项目的目标分解成可控制和验证的工作包，形成一个层级结构。
3. 范围控制：范围控制是确保项目工作在经批准的范围内完成的过程。
它涉及对范围变更的评估、决策和控制。
三、项目范围管理的过程项目范围管理包括以下过程：1. 规划范围管理：在这个过程中，项目经理制定范围管理计划，其中包括定义项目的范围、建立范围控制和验证机制等。
2. 收集需求：在这个过程中，项目经理与利益相关者合作，收集他们的需求和期望。
这些需求需要尽可能具体和明确，以便后续工作的顺利进行。
3. 定义范围：在这个过程中，项目经理利用收集来的需求信息，定义项目的范围，并制定工作分解结构（WBS）。
4. 创建工作分解结构（WBS）：在这个过程中，项目经理将项目范围分解为可管理的工作包，并建立起一个层级结构，在每个层级上进一步定义和细化工作内容。
5. 确认范围：在这个过程中，项目经理与利益相关者一起评审和确认项目的范围，确保其准确、完整和可交付。
6. 控制范围：在这个过程中，项目经理监控项目的范围，并进行必要的变更控制，以确保项目工作在经批准的范围内完成。
房地产项目工程施工过程管理流程
房地产项目工程施工过程管理流程
1.工程施工准备阶段：
在项目开工前，需要对施工现场进行勘察、平整，并调查周边环境等
情况。
另外，还需要准备相关的材料、设备和人员，并制定人员配置计划、施工方案和施工进度计划等。
2.工程施工开工阶段：
根据施工准备阶段的准备工作，开始进行实际的施工作业。
施工过程
中需要根据施工方案和施工进度计划，合理调配施工人员和设备，并确保
施工作业的质量和安全。
3.工程施工中期阶段：
在施工中期阶段，需要对施工过程进行监督和管理。
监督人员需要及
时发现并解决施工过程中的问题，确保按照施工方案和施工进度计划进行
施工。
同时，还需要进行质量管理和安全管理，对施工质量和安全进行检
查和监督。
4.工程施工竣工阶段：
当施工工程即将竣工时，需要进行竣工验收。
竣工验收包括对工程质量、施工图纸的符合性、施工过程记录的完整性等方面进行检查和评估，
并根据相关标准和要求，判断工程是否合格，是否具备交付使用的条件。
5.工程施工后期阶段：
在工程施工竣工后，需要进行工程保修。
施工单位会按照保修内容和
要求，对施工过程中的问题进行处理和维修，并及时解决用户提出的投诉
和问题。
另外，还需要进行项目的总结和评估，总结施工经验，为今后的工程施工提供参考。
需要注意的是，不同的项目在工程施工过程中可能存在一些特殊的要求和流程，例如对于高层建筑和特殊结构的施工，可能需要进行更加详细和复杂的施工管理流程。
此外，不同的地区和国家对于房地产项目施工还会有一些特定的规定和标准，需要在具体的实施过程中进行遵守和执行。
房地产开发公司工作经营范围
房地产开发公司(ɡōnɡ sī)工作经营范围1、房地产开发公司的经营范围可以有 :房地产开发、建造、销售、出租(chūz ū)和管理自建商品房及配套设施。
但是，不可以有“承接市政工程、建筑装饰工程、水电、冷暖(lěngnuǎn)气工程安装、维修。
物业管理、建筑策划，土地转让等”，市政工程、建筑装饰工程、水电、冷暖气工程安装、维修和物业管理要另外成立专业(zhuānyè)公司，并取得房地产开发企业资质以外的相应资质证书。
2、房地产物业管理公司的经营范围可以有:接受委托进行物业管理；提供冬季煤、油、气供暖服务；房地产信息咨询（中介除外）；企业形象策划；接受委托提供劳务服务；技术培训；家居装饰；商业装饰设计；公厕改造建设等。
但是，不可以有“园林工程设计(shèjì)和建设；”，要另外成立专业公司，取得相应资质证书。
房地产开发公司总经理工作职责（一）规划管理工作 1、根据公司项目总体开发的要求，在总工程师的指导下，负责项目开发的可行性研究，并按国家的法律、法规和政府规定的申报程序进行项目开发的申报工作。
2、负责公司与政府各专业部门的协调工作。
3、负责办理公司向政府交纳的项目开发费用，并办理取证工作。
（二）项目规划设计工作 1、按照总工程师对建设项目提出的具体实施步骤，向设计单位委托项目设计工作，并安排好出图计划。
协助总工程师做好图纸技术交底的准备工作。
2、协调各专业的设计工作，提供设计单位所需的项目开发相关资料。
（三）征地拆迁工作按公司计划做好征地拆迁的调查、测算工作，负责征地拆迁工作中各项协议的签订，及时解决征地拆迁工作中出现的问题。
（四）负责本部门于公司其他部门之间的工作协调，对开发部的所有工作全权负责，严格管理本部门员工，建立良好的工作秩序。
房地产开发公司副经理工作职责直接对公司总经理负责;对开发项目的设计、工程、预算、营销负直接领导责任，管理各部门的日常工作;全面参与项目的可行性研究及立项工作;负责项目规划、设计工作，及组织有关部门、专家审核规划设计等方案;负责项目勘察、设计委托及管理工作。
房地产开发经营的工程管理
时间管理
确保项目按时完成，并对项目 的时间进度进行管理和控制。
质量管理
确保项目的质量符合要求，并 对项目的质量进行管理和控制 。
发展趋势与展望
绿色建筑
随着环保意识的提高，绿色建筑将成为 未来房地产开发的主要趋势。
多元化居住需求
随着社会经济的发展，人们对居住的 需求将越来越多元化，房地产开发商
需要提供多样化的住房选择。
成本核算与分析
成本核算
对项目开发过程中的各项费用进行统计和计算，包括直接成本和间接成本，以 便为决策提供数据支持。
成本分析
通过对比实际成本与计划成本，分析偏差原因，提出改进措施，以实现成本控 制目标。同时，还要对项目整体效益进行评价，为今后项目开发提供参考。
05
房地产开发项目的进度管理
项目进度计划的编制
对施工队伍进行有效的组织协调，确保施工进 度和质量。
监控施工进度
对施工进度进行实时监控，及时调整施工计划 ，确保项目按时完成。
优化资源配置
根据实际施工情况，及时调整人力、物力、财力等资源分配，提高资源利用效 率。
施工质量的控制与验收
实施质量管理体系
建立完善的质量管理体系，明确各环节的质量控制要求，确保施工 质量符合标准。
在施工前，需要对施工计划进行详细规划， 包括施工进度、资源分配、质量控制等。
确定施工方案
根据项目特点和难点，制定合适的施工方案，包括 施工方法、工艺流程、安全措施等。
准备施工材料和设备
根据施工计划和方案，提前准备所需的施工 材料和设备，并确保其质量和数量满足要求 。
施工过程的组织与协调
组织协调施工队伍
进行质量检查与验收
对已完成的施工项目进行质量检查与验收，及时发现并处理质量问 题。
简述项目范围管理的主要工作以及范围管理的过程
简述项目范围管理的主要工作以及范围管理的过程项目范围管理是项目管理的一个重要方面，旨在确保项目的成功实施并满足干系人的需求。
范围管理涉及定义、规划、控制和验证项目的范围，以确保项目按时交付，满足质量要求，并在预算范围内完成。
项目范围管理的主要工作包括以下几个方面：1.项目范围定义：项目范围是指项目包括的工作内容和可交付成果。
项目范围定义的目标是明确项目的边界和所需的成果。
这包括收集和分析干系人的需求和期望，以及编制项目范围说明书，其中包括项目目标、目标、约束、假设和可交付成果。
2.项目范围规划：项目范围规划的目标是制定一个详细的项目范围管理计划，以包括范围的详细说明、范围验收标准和变更管理流程。
此外，范围规划还需要制定WBS（工作分解结构），将项目分解为可管理的工作包和活动，并为每个工作包确定所需的资源。
3.项目范围控制：项目范围控制的目标是监控和管理项目团队的工作，确保项目的范围不偏离已批准的范围。
项目范围控制包括识别、评估和应对范围变更请求，确保变更请求符合项目目标和干系人的需求，并最终决定是否接受或拒绝变更请求。
4.项目范围验证：项目范围验证的目标是确认项目可交付成果是否符合干系人的需求和期望。
这包括与干系人一起验证可交付成果，对其进行验收和确认，并制定任何必要的纠正措施。
范围管理的过程主要包括以下几个步骤：1.识别项目范围：这一步骤涉及收集、审查并理解项目目标和干系人的需求和期望。
可以通过访谈、问卷调查、头脑风暴等方法来识别项目范围。
2.定义项目范围：在这一步骤中，项目经理和团队定义项目范围的边界和所需可交付成果。
主要工具和技术包括需求分析、可行性研究、专家判断等。
3.创建WBS：工作分解结构（WBS）是将项目分解为可以管理的任务和可交付成果的层次结构。
WBS将项目分解为更小、更具体的工作包，并为每个工作包指定所需的资源和时间。
4.管理范围：在项目执行过程中，项目范围需要不断管理和控制。
房地产公司工程管理制度完整版
房地产公司工程管理制度完整版
一、综述
针对当前全球经济形势，我公司积极应对，致力于提升企业抗风险能力，提高资金使用效率，降低管理成本，保障企业稳定发展，现制定本工
程管理制度（以下简称“本制度”）。
二、定义
1.工程指我公司建设工程（包括但不限于：新建、改建、扩建和技术
改造等），承包、设计总承包、分包和监理等业务涉及的业务流程和活动；
2.工程管理指为了确保建设项目的有效管理、质量保证和控制成本，
采取控制、监督、督促、审核、决策、指导等有效组织协调活动与流程，
以实现其建设项目的成功为基本目的的活动。
三、工程管理机构
1.为了便于有效控制、实施工程项目及其管理，在本制度的实施过程中，我公司构筑起以“项目经理+专业团队”的工程管理机构体系。
2.项目经理主要负责工程管理及进度控制，应有较强的组织能力、决
策能力、协调能力、沟通能力及商务技能；
3.专业团队包括工程建设团队、工程设计团队、质量保证团队等，负
责工程设计、施工、建设管理等各项专业活动，特别是负责实施本制度，
确保项目质量、节约资源。
四、工程管理流程。
楼房工程管理方案范本
楼房工程管理方案范本一、前言楼房工程管理是指对楼房建设过程中的各项工作进行有效的组织、协调和监督，以确保工程按照设计要求完成，质量安全和进度得到保障。
本方案旨在确保楼房工程管理的合理性、规范性和有效性，提高施工质量，减少施工过程中发生的问题，为工程的顺利进行提供保障。
二、管理目标1. 遵循相关法律法规，确保楼房工程的合法合规。
2. 使楼房工程的施工过程科学、合理、高效。
3. 保证楼房工程的设计质量得到落实。
4. 提升施工人员和管理人员的安全意识和质量意识。
5. 降低工程施工过程中的事故发生率，确保人身和财产的安全。
三、管理组织1. 领导机构楼房工程管理的领导机构由业主代表、总承包商代表、施工总监、项目经理等人员组成，负责决策工程管理的重大问题，确保施工的顺利进行。
2. 监理机构由第三方专业监理机构负责对楼房工程的监督，确保工程按照设计要求进行。
3. 施工单位负责按照工程方案进行实施和落实，为保证工程的质量和进度。
四、管理措施1. 设计审查在楼房工程进行开始前进行设计方案的审查，确保方案符合相关法规和要求，满足工程施工的需求。
2. 施工准备选定施工人员和工程设备，并进行相应的培训，保证施工过程中的工作人员具备相应的技能和安全意识。
3. 安全生产建立安全生产管理制度，进行定期安全教育和培训，严格执行安全操作规程和操作规范，增强施工人员的安全意识。
4. 质量管理建立完善的质量管理体系，从原材料的购买到施工的每个环节都进行相应的质量检查，保证工程的质量符合相关标准和要求。
5. 进度控制按照工程周期要求，制定严格的施工进度计划，确保工程按时完工。
6. 问题解决及时发现和解决工程中的问题，确保工程的质量和进度。
7. 环保与节能贯彻落实国家的环保和节能政策，按照相关要求进行资源利用和环境保护，减少工程对环境的影响。
六、总结楼房工程管理是一项复杂的工作，需要各方面的协调和配合才能顺利进行。
管理方案的落实需要依靠各方的共同努力，确保工程的质量和安全，为生产和生活提供保障。
试论大型建筑工程的范围管理
建出一 个最优 的建筑 工程项 目设计整 体方案 。 这样也 有 利于 管理部 门 实施全面 系统 的范围管理工作。 此 阶段是 根据大 型建 设工程 的 目标 识别和 制定产生 满足 目标 的可 ２ ． ３ 加强范 围变更控 制管理 交付成果 和收 益活动 的过 程。 该阶 段也 是 编制大 型建 设工 程的项 目 范 在普通 的建筑 工程项 目中， 工程变更也是较 为常见的 。 何况是在 大 围说 明书和项 目范围管理计 划的过 程。 项目 范 围说 踢书定义了项 目 的 主 型建筑 工程这 样一个工程量 极大 ， 不 确定性 因素更多的工程项 目， 发生 要可 交付成果 ， 帮 助大 型建 设工 程的 利益相 关者就 项 目的范 围达成 一 工程 变更 的情况更是 难 以避免 。 这是 因为尽管在 初期 设计 时是充分 考 致， 并且可以作为将 来项 目决策 的基础 。 项 目范 围管 理计 划说 明了项 目 虑到 了各方面 因素 ， 制 定了最详尽 的施 工方案 ， 但受各种 外部 不确 定因 范围的管理方式 以及项 目 范 围变化 的管理方式 。 素的影 响 ， 还是会 出现 工程变更 。 而范 围管 理需要做 的 ， 就 是要对 变更 １ ． ３ 制定大型建 设工程要求 进行有效 控制 ， 避免 因工 程变更失控 而增大 投资， 或 延缓 施工进 度。 而 此阶 段识 别并详述 实施大 型建设 工程 的要求和应该 遵守的规 范。 要 实现 变更 的有序 进行 ， 就需 要 建立 起一 定的 变更 流程 ， 包 括变 更确 在大 型建设 工程项 目集层面 需要 有规范 以保 证所有 内部组件 以及外 部 认 、 评 估变更后的效 益、 分析变更对工程 的影响、 评 价是否执行变 更。 实体被 充分 地处 理 。 大 型建 设 工程的 要求包括 项 目集层面 和组 件层面 ２ ． ４ 在后期做好 结算与档案管理等工作 的要求。项 目集层面的要求可以理 解为高层面 的、 宏观的 ， 涉及 到商务、 基于大 型建筑 工程 的规模 较大 ， 参 建单位 数量较 多， 因此 其后期的 法律 、 技 术和环 境等方面的要求 和规范 。 组 件层面 的要求是指项 目集要 结 算 工作量 和档 案管 理工作 量也 相应 较大 。 结算 工作是 否到位 关系着 求 被分解 到各 个组 成项 目 承包商 的要求 。 各个执 行组 织 必须有一 个健 工程 整体造价， 因此 必须要 按照专项计划分布进行结 算 ， 确 保结算 结果 全 的过程 来管 理要求 ， 包 括涵盖 商务、 业 主及利 益相 关者、 行业和 其他 的科 学准确 。 而在工程 中所 形成 的大量 档案也是一 笔非常大 的财富， 其 项 目集 层面 与企 业相关领域 的高级要求。 中所 记录 的工程 经验和 先进 技术是 用金钱 无法 买到 的。 因此建 设单位 １ ． ４ 监控大 型建设工程范 围 还 需要加强档案 管理工作的控制与管 理， 并分 别建 档保管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
------范围管理、计划管理
2011-07
一
房地产工程管理概述
二
项目范围管理
三
项目计划管理
zhouhaijing
一
房地产工程管理概述
二
项目范围管理
三
项目计划管理
zhouhaijing
一、房地产工程管理背景分析： 1、房地产项目工程管理现状 2、目前房地产企业工程管理普遍存在的问题： • 分包状态(肢解分包，自己变为总包) • 公司组织架构设置， “走技术专业化道路，误入歧途” • 承建单位管理水平较低 • 强调技术型管理、弱化管理型管理 • 投资商、开发商不分； • 施工单位变为投资商
房地产项目时间管理（计划管理）
计划管理工作的核心理念
工程成本
投资回报
施工进度
工艺质量
经营进度
产品质量
zhouhaijing
房地产项目时间管理（计划管理） 房地产公司计划管理工作的核心理念
施工进度：按规范施工，保证工艺质量的正常施工所需 的工艺进度
经营进度：开盘、回款。抢市场、抢开盘节点。上市公 司要保证每年利润增长压力更大。
zhouhaijing
房地产项目范围管理（合同管理）
专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如幕墙工程、消防 工程、电梯工程等。
3、范围管理划分的目的： 案例 一般高层住宅各分部工程汇总 的工作界面。
项目分判招标指引
是公司系统化管理的基础。确定项目的合同数量、确定工作内容，界定分包之间 明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算 的准确性，为项目的绩效考量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任 务和责任。
保证计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现。 （成都蓝光：2002年1个亿，2007年50个亿；最快项目 15w,局部B2,25层,挖土至入伙 14个月）
zhouhaijing
房地产项目时间管理（计划管理）
3、房地产工程时间管理计划的注意事项 做好计划管理必须建立计划管理体系。（由项目经理或工程老总主持此项工作，开工前完成） 1、确定开发经营计划、现金流分配计划、工程计划、出图计划、招投标采购计划等项目基准计划管 理体系； 2、建立制定、申报、审核、批准、执行、（知情）动态调整的管理体系； 确定项目的标准计划，尽可能固定化模版化，不要经常变化，降低沟通成本。保证跨部门、 跨专业、的信息畅通、共享，保证不出现较大的工作漏项，计划是所有人的承诺，确保在实施 前消除不同意见。计划是重要的沟通工具，是共同工作的基础。它确定部门及操作人员之间的 协调一致，确定关键性指标。 关注时间计划管理，才能保证工程现场的形象进度。现场形象进度仅仅是计划管理的一个直观 反映。控制现场，必须先控制部门。 如何测算房地产工程工期？ 案例 工程合理工期计算
zhouhaijing
房地产项目时间管理（计划管理）
房地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、 工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料 招标计划、施工图出图计划。 案例： 发展控制计划 项目开发计划（要稳健，留有余地） 工程进度计划（解决思路障碍，解决各个合同的搭接，关
工程实施控制计划
系要在总包发标之前完成，要求总包遵守这个要求，超过40个合同必须做） 承建单位和甲供材料招标计划 施工图出图计划 甲供分包招标计划
售楼处部位工程进度和图纸需求 （尤其要关注开工后深化设计工作）
部门内部计划
市政工作安排
zhouhaijing
房地产项目时间管理（计划管理）
工程计划倒排 “做别人的计划” 案例 消防验收.doc 消防验收.xls 通过编制这些计划，将参与工程建设的各个单位、各个部门、各个人的工作有 机地衔接在一起。 2、房地产工程时间计划管理体系的现实意义： 沟通平台：所有工作范围都用wbs分解完成，部门、人员之间都相互了解，过程中 再进行会议沟通修正 监控平台：要做细，便于监控，容易分清责任，做到管理落地 知识平台：模板化、相对固化。有了这种知识沉淀，学习提高的速度会加快
案例 消防工程施工合同范围
在招标前界定到工序管理 案例 铝合金门窗分包 范围管理漏项 6、范围管理在非工程部门工作中的应用 在项目前期可研工作中的应用 在入伙准备工作中的应用 案例 青岛手续 项目入伙工作
案例
zhouhaijing
一
房地产工程管理概述
二
项目范围管理
三
项目计划管理
zhouhaijing
zhouhaijing
3、问题产生原因： • 建筑产品多样化、专业化，大量专业化公司的出现。智能化系统； 幕墙、消防等深化设计专业性强； • 施工单位管理落后，不能及时跟上市场发展变化，没有综合整合能 力，成本较高 • 房地产企业营销观念贯穿及执行总承包单位无法实现，信息不对称 造成的决策差异，无法满足我们经营进度的要求； • 信任危机：没有长期的、铁杆的合作伙伴；我们目前为此付出了巨 大的成本 在目前的行业背景前提下，要想做好工程管理工作，必须做好 总承包的三项基本工作：
zhouhaijing
房地产项目范围管理（合同管理）
5、范围管理在实际工作中的应用 项目工程合同数量划分 案例 专业分包、甲供、甲定乙供清单 案例 总包工程施工范围划分
总承包与分包工作界面划分 总承包工作范围划分
案例 总承包单位的承包范围及承包方式 xx项目总承包与各分包作业面划分
消防工程工作范围划分
zhouhaijing
房地产项目时间管理（计划管理）
1、房地产项目工程计划管理体系的内容
房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在项目管理WBS基础上，细化 活动内容、配置资源和时间，明确参与项目各单位、各部门及各相关人员 的任务和责任，使项目得到有效监控。 计划分级管理体系 案例 三级计划管理体系 项目总体开发计划 项目总体开发计划 附件-关键节点计划
zhouhaijing
二、房地产项目工程管理观念 房地产企业与施工企业工程管理观念的本质区别
工程成本
投资回报
施工进度
工艺质量
经营进度
产品质量
zhouhaijing
施工进度：按规范施工，保证工艺质量的正常施工所需的工艺进度 经营进度：开盘、回款。抢市场、抢开盘节点。上市公司每年利润 增长压力 工程成本：比较简单的、标准的施工成本控制 投资回报：投资控制 工艺质量：按图施工，符合国家规范、标准 产品质量：使用功能及人性化设计、客户服务。
时间管理比现场管理还重要，工程管理人员要对相应计划节点倒背如流。 保证房地产工程进度的途径：提前安排工作；抢工序搭接时间；新材料、新技术、新工艺； 如何判断现场Байду номын сангаас在工程进度存在问题？ 定性判断：人、机、料
zhouhaijing
三、房地产项目计划管理体系及管理方法
房地产工程管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施 工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务 的工作。——通盘考虑 编制计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班 子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认 识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花 费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。——符合 企业实际情况 房地产工程管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的 各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够 横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开 发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开 发，一定要了解当地的情况。——符合市场规律 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。 ——能够操作执行
zhouhaijing
四、房地产工程管理发展趋势
1. 2.
非核心业务外包.目前工程管理难做的原因之一（三边工程必须克 服） 项目流程分析图（局部） 各类投资模式下的合作伙伴管理。工程管理资源环境主要是指公 司的资金、公司的经营理念、人员结构、相关经验、与政府职能 部门的关系、对建筑市场的了解、与合作方（包括土地合作、承 建合作等）关系等等。有什么样的工程管理资源环境决定采用什 么样的工程管理模式。
3.
虽然目前供方资源环境比较恶略，但房地产工程管理发展方向仍 为以房地产公司经营计划为前提，进行专业公司运作。
zhouhaijing
房地产工程管理经验、体会总结： 公司整体经营思想、管理理念统一。管理思路要由上至下贯彻、执 行、落实。管理必须进一步延伸到末端，由老板-老总-部门经理-员 工-合作单位。 依据工程管理资源状况，确定合同数量、确定工程管理模式；整合 资源，充分利用。 运用现代项目管理九大知识管理体系：集成管理、范围管理、风险 管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、 采购管理。建立工程管理体系，系统化、规范化、标准化(台资公司 表单管理)提升整体管理水平。 进一步提供优质服务：建筑产品设计人性化；产品质量缺陷维修专 业；高新技术设备、材料应用；公司整体管理水平提高..
计划管理不仅仅是时间管理、进度管理的问题。还应该包含工 作范围（内容）、工作顺序、资源的配置。在项目投资控制、工作 范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期， 时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达 到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安 排进度。计划决定需要做什么、谁去做、用多长时间做、成本是多 少等问题。 开发商要在“脑子里”盖楼！
zhouhaijing
房地产项目时间管理（计划管理）
什么是时间计划管理
2004年万科战略咨询 高层：取得土地-开盘 12个月 多层：取得土地-开盘 6个月
计划不仅仅是排时间表，还是部门之间沟通的工具