项目管理之七(v3)
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2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 25
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投标报价
竞争性招标的目的是要获得综合评标价最优 的承包商。经常，承包商的投标报价在评标 中占有重要的份量。 项目业主希望获得低报价，但是又害怕“恶 意”的、不切实际的低报价。 因此，在评标工作中，既要考虑报价的合理 性，又要考虑报价的竞争性。
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
26
投标报价超过评标 标底的范围(C) 标底的范围(C) C＞+5% +3%＜ +3%＜C≤+5% +1%＜ +1%＜C≤+3% +0%＜ +0%＜C≤+1% -2%＜C≤+0% 2%＜ -4%＜C≤-2% 4%＜ -6%＜C≤-4% 6%＜ -8%＜C≤-6% 8%＜ C≤-8%
如何在业主与承包商之间分担风险，这是签定合同 的一个重要问题。 签订合同之前，业主和承包商都要认真分析研究合 同对不确定性风险的分担是否合理可行。 公平合理的风险分担对业主和承包商都有利：业主 可以得到合理的投标报价；承包商可以更准确、稳 妥地计划工程施工、避免潜在的财务危机。 谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险
第七讲
项目采购与合同管理
项目外包(Outsourcing)
大多数项目都需要从外单位（公司）采购一些 货物或服务。这种采购通常是通过签定和履行 合同的方式来完成。 三个问题：（1）我们需要外购哪些货物或服 务？（2）以什么方式来确定货物或服务的供 应商以及签定相应的合同？（3）在合同有效 期内，如何合理履行和管理该合同以及相应的 合同当事人之间的关系？
什么时候做？ （时间管理）
内 部 (人力资源管理)
（范 做 围 管 么 理 什
什么代价做？ （成本管理）
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
什么要求做？ （质量管理）
外 部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
经济合同的定义与要素
经济合同是法人/自然人之间为了一定的经济目的而 签订的用于明确相互权利义务关系的协议。 有效的经济合同必须具备下列几个条件：
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
15
招标投标的法律含义
资格预审 确定有资格 投标者 要约邀请
招标
投标
要约
拒绝
评标 有条件接受 接受 授标
要约分析
承诺
签订协议
合同正规化
项目经理应该注意下列哪项，以避免标前 会对项目造成不利影响？
A 、每个卖方仅得到自己询问的问题的答复 B 、所有问题及答复都以书面形式提交给所 有卖方 C、与每个投标人分别召开会议，确保能得 到每个投标人的某些不宜公开的资料 D、会议室太小，无法容纳所有卖方
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 2
项目采购计划
鉴别那些可以通过外购货物或服务来最有效实现的项目 需要。 它至少要回答三个问题：哪些需要外购、以什么方式外 购、什么时候外购等。 是否需要外购，无疑要根据市场条件来决定。我们首先 要了解市场上能够买到什么样的货物或服务，以及以什 么价格和在什么条件下从谁那里能买到等。 在了解了一般的市场情况之后，我们要进一步决定各项 特定的货物或服务是应该自制还是外购，即进行自制或 外购分析（Make or Buy Analysis）。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 10
承诺的基本特征
承诺是指被要约人无条件地完全同意要约人 在要约中提出的成交条件，并愿意按此条件 缔结经济合同的一种意思表示。构成一项有 效的承诺，必须具备以下条件：
必须是被要约人（包括其合法代理人）作出的； 必须在要约的有效期间（规定的承诺期间）内 作出； 必须是完全接受要约的内容和条件。
项目时 间管理
项目成 本管理
项目质 量管理
项目人 力资源 管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
∗ 在指南中，项目整合管理与下一层次的8大管理并行，一起构成项目管理的9大知识领域。为突
出项目整合管理在项目管理中的核心地位，本图故意把项目整合管理提高一个层次。
如 何 实 现 综 合 最 优 ？（整 合 管 理）
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 14
公开、公正、公平
要实现招标的公开、公正与公平，除了必要 的招标技术、程序与法律法规外，还要有相 应的理念的支持； 用一般的标准来对待周围的人和事，而不是 用特殊的标准； 中国文化的传统价值观比较强调特殊标准， 比如家庭观念、关系等。需要一定的调整。
评标得 分 0 21 23 25 27 30 33 35 0
备 注
评标标底＝(A﹢B)÷2 评标标底＝(A﹢B)÷ 其中：A为项目业主编制的标底；B为各投 其中： 为项目业主编制的标底； 标人报价的算术平均数。 标人报价的算术平均数。 投标报价超过评标标底的范围(C)＝ 投标报价超过评标标底的范围(C)＝ (C) [( 投 标 报 价 ﹣ 评 标 标 底 )÷ 评 标 标 底 ]×100% 100%
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 19
采购合同的组成
投标商须知 合同一般条件、合同特殊条件 投标 授标信 技术规范、图纸 履约担保、预付款担保 协议书（如有） 其他
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 20
谨慎选择合同种类
总价合同：按事先约定的合同总价进行付款，不 允许进行价格变动。适用于项目的性质和范围都 能明确规定的项目。 单价合同：按事先约定的合同单价和合同实施过 程中实际发生的工作量进行付款的合同。适用于 项目范围比较明确但各项工作的实际工作量不太 好实现确定的项目。 成本补偿合同：对各项工作的成本实报实销，再 按一定的比例计算管理费和利润。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 24
免责条款
几乎所有业主都会在合同中写入某些“开脱责 任条款”，比如“业主对……不负任何责任”、 “因合同工作的性质或施工过程中遇到的不可 预见问题所造成的一切损失或损害均应由承包 商自己承担”，等等，试图将未知情况的风险 全部推给承包商； 但实际上这种条款往往不能真正起到作用。如 果它与有关具体规定相矛盾，或会导致显失公 平的结果，或与法律规定相矛盾，则该条款不 起作用。
总 价 合 同
业主：固定价 格，除非允许 承包商：承担 合同价 格调 整 ， 所有的风险 没有任何风险 合理分担风险 是一件困难的 事情，合同实 施中双方可能 对某些风险由 哪方承担产生 分歧 业主：承担所 有风险，很难 控制工程成本
单 价 合 同 成 本 加 成 合 同
业主和承包商 分担风险
承包商：没有 风险 业主：没有其 他的合同种类 适用时的选择
招标前的 准备工作 时间短
你正在与一家卖方谈判。项目的时间很紧， 预算很有限，卖方也了解该情况。在这种 情况下，最好的谈判策略是什么？
A、谈判焦点集中在卖方的利润上，以便降 低项目成本 B、谈判焦点集中在缩短项目工期上 C、就识别的风险进行谈判 D、获取卖方不知晓的信息，以便重新安排 谈判
不要试图把风险都推给承包商
当事人必须具有签订该经济合同的权利能力和行为能力 合同必须是双方当事人真实的、完全一致的意思表示，是 当事人在自愿的基础上各自充分表达了意见，经过协商一 致达成的协议，不允许任何一方违背对方意志，把自己的 意志强加给对方。 合同的内容和形式必须合法。
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
17
意向书、协议与合同
意向书通常没有法律约束力，只是表明一种意向， 只有道义上的约束力；其效率与备忘录（任何一方 可以单方面不执行）差不多。 协议具有法律约束力，其约束力的大小取决于条款 的全面、具体情况，取决于协议的可操作性大小。 许多协议，条款不够明确、具体、全面，就不能清 楚地明确双方的权利义务，就不能成为合同。 合同是条款明确、具体、全面的，从而能清楚界定 双方权利义务的协议。
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
9
要约的基本特征
以订立经济合同为目的； 通常是向特定人发出的； 有明确、肯定的内容，包括拟订立合同的主 要条款和具体条件，一旦被要约人表示承诺， 就足以成立一项有约束力的合同； 在要约有效期内，要约对要约人具有约束力： ①不得任意变更要约的内容或撤消要约；② 不得拒绝被要约人的承诺。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 3
项目采购计划
货物 /服 务名 称 1 简单 描述 时 间 要 求 成 本 预 算 市 场 情 况 采 购 方 式 合 同 类 型 拟采 用的 范本 所需 专业 人员
2
3
项目管理与采购管理
项目管理知识体系
项目管理框架
项目整合管理∗
项目范 围管理
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 13
招标的“是”与“不是”
招标是为了最经济有效地实现项目综合目标（包括 时间、成本、质量与范围，包括效率与效果两个方 面）；不是为了单纯追求低报价。 招标是为了使众多的投标者在一定规则下合理竞争 一个机会；不是为了把它们逼到一条独木桥上，形 成一胜多输的局面。 招标是为了公平地对待所有的投标者；不是为了在 个别投标者与招标方之间建立某种特殊的关系，并 以此来损害其他投标者的公平机会。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 18
案例
业主合同部经理致投标者的信：我们现在非正式地通知 你，我们满意贵公司在这个项目上的投标，我们已经向 总经理推荐与你们签约。但是，因为行政批准程序，至 少要再过三周才能发出正式中标通知书。如果你们不想 因等待中标通知书而损失时间，你们可以在7天后进驻 施工现场。 第二封信：很遗憾地通知你们，推荐与贵公司签约的提 议没有被总经理采纳。事实上，因为预算及公司改革的 原因，这个项目需要推迟至少一年。现在要求你们在7 天内撤出现场。请注意，因没有签定合同，所以你们的 一切开支都由你们自己支付。
反要约。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 11
合同成立
在一般情况下，除非另有规定，只要一方要约， 另一方在规定时间内作出了承诺，在要约方收到 承诺时，合同即告成立，并不一定非要具有双方 同时签字的书面文件不可。 招标投标是最常用的达成项目合同的办法。一般 是先由业主发布招标广告和招标文件，承包商准 备和继而提交投标文件，然后业主对各承包商的 投标报价、工程进度计划、施工方法、人员、施 工设备等情况进行详细综合评审、比较，最后决 定接受哪一家的投标，并发出授标信。
7
经济合同主要条款
当事人名称、法定地址； 标的（指货物、劳务、工程项目等）； 数量和质量； 价款或酬金； 履行合同的期限、地点和方式； 违约责任； 争议解决。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 8
合同订立的过程
合同的订立必须经过要约和承诺这两个过程。 要约，又称发盘或报价，是一方当事人以订 立经济合同为目的，向另一方所作的意思表 示，即通知对方，表明自己有按一定条件与 对方订立经济合同的愿望。发要约的一方， 称为要约人；对方，称为被要约人。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 12
上海某房地产项目
通过公开竞争性招标，海南某建筑公司中标； 中标价8000万元，业主发出中标通知书，并在其中 要求海南公司在28天内签订承包协议、进点施工； 因各种原因，未能在28天内签署协议，海南公司在 第28天进点开工； 后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求海南 公司撤出现场，想要另选承包商； 海南公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。 如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得 赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 21
合 同 类 型
风 险
合同管理
优点
缺点
优点 业主：相 对简单 承包商： 有很大的 积极性 业主获 合理的 同价格 双方都 积极性 得 合 ， 有
缺点 业主：因承包商在合 同价中考虑风险，合 同价高；而且签订合 同前的准备工作时间 长、要求高 承包商：管理任务繁 重 双方的管理工作任务 重，承包商可能对某 些情况索赔工期和成 本，处理索赔费时费 力 业主的管理工作非常 繁重，承包商没有积 极性来控制成本和工 期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投标报价
竞争性招标的目的是要获得综合评标价最优 的承包商。经常，承包商的投标报价在评标 中占有重要的份量。 项目业主希望获得低报价，但是又害怕“恶 意”的、不切实际的低报价。 因此，在评标工作中，既要考虑报价的合理 性，又要考虑报价的竞争性。
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
26
投标报价超过评标 标底的范围(C) 标底的范围(C) C＞+5% +3%＜ +3%＜C≤+5% +1%＜ +1%＜C≤+3% +0%＜ +0%＜C≤+1% -2%＜C≤+0% 2%＜ -4%＜C≤-2% 4%＜ -6%＜C≤-4% 6%＜ -8%＜C≤-6% 8%＜ C≤-8%
如何在业主与承包商之间分担风险，这是签定合同 的一个重要问题。 签订合同之前，业主和承包商都要认真分析研究合 同对不确定性风险的分担是否合理可行。 公平合理的风险分担对业主和承包商都有利：业主 可以得到合理的投标报价；承包商可以更准确、稳 妥地计划工程施工、避免潜在的财务危机。 谁能最有效地防止和处理风险就由谁来承担该风险
第七讲
项目采购与合同管理
项目外包(Outsourcing)
大多数项目都需要从外单位（公司）采购一些 货物或服务。这种采购通常是通过签定和履行 合同的方式来完成。 三个问题：（1）我们需要外购哪些货物或服 务？（2）以什么方式来确定货物或服务的供 应商以及签定相应的合同？（3）在合同有效 期内，如何合理履行和管理该合同以及相应的 合同当事人之间的关系？
什么时候做？ （时间管理）
内 部 (人力资源管理)
（范 做 围 管 么 理 什
什么代价做？ （成本管理）
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
什么要求做？ （质量管理）
外 部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
经济合同的定义与要素
经济合同是法人/自然人之间为了一定的经济目的而 签订的用于明确相互权利义务关系的协议。 有效的经济合同必须具备下列几个条件：
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
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招标投标的法律含义
资格预审 确定有资格 投标者 要约邀请
招标
投标
要约
拒绝
评标 有条件接受 接受 授标
要约分析
承诺
签订协议
合同正规化
项目经理应该注意下列哪项，以避免标前 会对项目造成不利影响？
A 、每个卖方仅得到自己询问的问题的答复 B 、所有问题及答复都以书面形式提交给所 有卖方 C、与每个投标人分别召开会议，确保能得 到每个投标人的某些不宜公开的资料 D、会议室太小，无法容纳所有卖方
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 2
项目采购计划
鉴别那些可以通过外购货物或服务来最有效实现的项目 需要。 它至少要回答三个问题：哪些需要外购、以什么方式外 购、什么时候外购等。 是否需要外购，无疑要根据市场条件来决定。我们首先 要了解市场上能够买到什么样的货物或服务，以及以什 么价格和在什么条件下从谁那里能买到等。 在了解了一般的市场情况之后，我们要进一步决定各项 特定的货物或服务是应该自制还是外购，即进行自制或 外购分析（Make or Buy Analysis）。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 10
承诺的基本特征
承诺是指被要约人无条件地完全同意要约人 在要约中提出的成交条件，并愿意按此条件 缔结经济合同的一种意思表示。构成一项有 效的承诺，必须具备以下条件：
必须是被要约人（包括其合法代理人）作出的； 必须在要约的有效期间（规定的承诺期间）内 作出； 必须是完全接受要约的内容和条件。
项目时 间管理
项目成 本管理
项目质 量管理
项目人 力资源 管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
∗ 在指南中，项目整合管理与下一层次的8大管理并行，一起构成项目管理的9大知识领域。为突
出项目整合管理在项目管理中的核心地位，本图故意把项目整合管理提高一个层次。
如 何 实 现 综 合 最 优 ？（整 合 管 理）
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 14
公开、公正、公平
要实现招标的公开、公正与公平，除了必要 的招标技术、程序与法律法规外，还要有相 应的理念的支持； 用一般的标准来对待周围的人和事，而不是 用特殊的标准； 中国文化的传统价值观比较强调特殊标准， 比如家庭观念、关系等。需要一定的调整。
评标得 分 0 21 23 25 27 30 33 35 0
备 注
评标标底＝(A﹢B)÷2 评标标底＝(A﹢B)÷ 其中：A为项目业主编制的标底；B为各投 其中： 为项目业主编制的标底； 标人报价的算术平均数。 标人报价的算术平均数。 投标报价超过评标标底的范围(C)＝ 投标报价超过评标标底的范围(C)＝ (C) [( 投 标 报 价 ﹣ 评 标 标 底 )÷ 评 标 标 底 ]×100% 100%
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 19
采购合同的组成
投标商须知 合同一般条件、合同特殊条件 投标 授标信 技术规范、图纸 履约担保、预付款担保 协议书（如有） 其他
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 20
谨慎选择合同种类
总价合同：按事先约定的合同总价进行付款，不 允许进行价格变动。适用于项目的性质和范围都 能明确规定的项目。 单价合同：按事先约定的合同单价和合同实施过 程中实际发生的工作量进行付款的合同。适用于 项目范围比较明确但各项工作的实际工作量不太 好实现确定的项目。 成本补偿合同：对各项工作的成本实报实销，再 按一定的比例计算管理费和利润。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 24
免责条款
几乎所有业主都会在合同中写入某些“开脱责 任条款”，比如“业主对……不负任何责任”、 “因合同工作的性质或施工过程中遇到的不可 预见问题所造成的一切损失或损害均应由承包 商自己承担”，等等，试图将未知情况的风险 全部推给承包商； 但实际上这种条款往往不能真正起到作用。如 果它与有关具体规定相矛盾，或会导致显失公 平的结果，或与法律规定相矛盾，则该条款不 起作用。
总 价 合 同
业主：固定价 格，除非允许 承包商：承担 合同价 格调 整 ， 所有的风险 没有任何风险 合理分担风险 是一件困难的 事情，合同实 施中双方可能 对某些风险由 哪方承担产生 分歧 业主：承担所 有风险，很难 控制工程成本
单 价 合 同 成 本 加 成 合 同
业主和承包商 分担风险
承包商：没有 风险 业主：没有其 他的合同种类 适用时的选择
招标前的 准备工作 时间短
你正在与一家卖方谈判。项目的时间很紧， 预算很有限，卖方也了解该情况。在这种 情况下，最好的谈判策略是什么？
A、谈判焦点集中在卖方的利润上，以便降 低项目成本 B、谈判焦点集中在缩短项目工期上 C、就识别的风险进行谈判 D、获取卖方不知晓的信息，以便重新安排 谈判
不要试图把风险都推给承包商
当事人必须具有签订该经济合同的权利能力和行为能力 合同必须是双方当事人真实的、完全一致的意思表示，是 当事人在自愿的基础上各自充分表达了意见，经过协商一 致达成的协议，不允许任何一方违背对方意志，把自己的 意志强加给对方。 合同的内容和形式必须合法。
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
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17
意向书、协议与合同
意向书通常没有法律约束力，只是表明一种意向， 只有道义上的约束力；其效率与备忘录（任何一方 可以单方面不执行）差不多。 协议具有法律约束力，其约束力的大小取决于条款 的全面、具体情况，取决于协议的可操作性大小。 许多协议，条款不够明确、具体、全面，就不能清 楚地明确双方的权利义务，就不能成为合同。 合同是条款明确、具体、全面的，从而能清楚界定 双方权利义务的协议。
2011-9-17
汪小金项目管理课件V4.0-7/10
9
要约的基本特征
以订立经济合同为目的； 通常是向特定人发出的； 有明确、肯定的内容，包括拟订立合同的主 要条款和具体条件，一旦被要约人表示承诺， 就足以成立一项有约束力的合同； 在要约有效期内，要约对要约人具有约束力： ①不得任意变更要约的内容或撤消要约；② 不得拒绝被要约人的承诺。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 3
项目采购计划
货物 /服 务名 称 1 简单 描述 时 间 要 求 成 本 预 算 市 场 情 况 采 购 方 式 合 同 类 型 拟采 用的 范本 所需 专业 人员
2
3
项目管理与采购管理
项目管理知识体系
项目管理框架
项目整合管理∗
项目范 围管理
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 13
招标的“是”与“不是”
招标是为了最经济有效地实现项目综合目标（包括 时间、成本、质量与范围，包括效率与效果两个方 面）；不是为了单纯追求低报价。 招标是为了使众多的投标者在一定规则下合理竞争 一个机会；不是为了把它们逼到一条独木桥上，形 成一胜多输的局面。 招标是为了公平地对待所有的投标者；不是为了在 个别投标者与招标方之间建立某种特殊的关系，并 以此来损害其他投标者的公平机会。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 18
案例
业主合同部经理致投标者的信：我们现在非正式地通知 你，我们满意贵公司在这个项目上的投标，我们已经向 总经理推荐与你们签约。但是，因为行政批准程序，至 少要再过三周才能发出正式中标通知书。如果你们不想 因等待中标通知书而损失时间，你们可以在7天后进驻 施工现场。 第二封信：很遗憾地通知你们，推荐与贵公司签约的提 议没有被总经理采纳。事实上，因为预算及公司改革的 原因，这个项目需要推迟至少一年。现在要求你们在7 天内撤出现场。请注意，因没有签定合同，所以你们的 一切开支都由你们自己支付。
反要约。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 11
合同成立
在一般情况下，除非另有规定，只要一方要约， 另一方在规定时间内作出了承诺，在要约方收到 承诺时，合同即告成立，并不一定非要具有双方 同时签字的书面文件不可。 招标投标是最常用的达成项目合同的办法。一般 是先由业主发布招标广告和招标文件，承包商准 备和继而提交投标文件，然后业主对各承包商的 投标报价、工程进度计划、施工方法、人员、施 工设备等情况进行详细综合评审、比较，最后决 定接受哪一家的投标，并发出授标信。
7
经济合同主要条款
当事人名称、法定地址； 标的（指货物、劳务、工程项目等）； 数量和质量； 价款或酬金； 履行合同的期限、地点和方式； 违约责任； 争议解决。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 8
合同订立的过程
合同的订立必须经过要约和承诺这两个过程。 要约，又称发盘或报价，是一方当事人以订 立经济合同为目的，向另一方所作的意思表 示，即通知对方，表明自己有按一定条件与 对方订立经济合同的愿望。发要约的一方， 称为要约人；对方，称为被要约人。
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 12
上海某房地产项目
通过公开竞争性招标，海南某建筑公司中标； 中标价8000万元，业主发出中标通知书，并在其中 要求海南公司在28天内签订承包协议、进点施工； 因各种原因，未能在28天内签署协议，海南公司在 第28天进点开工； 后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求海南 公司撤出现场，想要另选承包商； 海南公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。 如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得 赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？
2011-9-17 汪小金项目管理课件V4.0-7/10 21
合 同 类 型
风 险
合同管理
优点
缺点
优点 业主：相 对简单 承包商： 有很大的 积极性 业主获 合理的 同价格 双方都 积极性 得 合 ， 有
缺点 业主：因承包商在合 同价中考虑风险，合 同价高；而且签订合 同前的准备工作时间 长、要求高 承包商：管理任务繁 重 双方的管理工作任务 重，承包商可能对某 些情况索赔工期和成 本，处理索赔费时费 力 业主的管理工作非常 繁重，承包商没有积 极性来控制成本和工 期