国家战略与家族企业成长
浅析中国家族企业代际传承的相关问题
经营者·76·一、家族企业代际传承问题的提出（一）家族企业的特点家族企业的特点是企业资产控股权属于家族所有，创业者与其以血缘延续的后代家族成员发挥主导作用，并且具有能将所有权合法传于后代的企业组织，是“家”与企业的结合。
与其他类型企业相比，家族企业具有极为鲜明的特殊性，即“家”的概念。
家族企业的传承与发展不仅建立在商业原则的基础上，即维系企业生存和发展的不仅是利益关系，更重要的是个人之间的情感和血缘关系。
（二）家族企业代际传承的概念及内容家族企业的代际传承是指企业的经营权和所有权由家族企业的掌门人传递给接班人的过程。
这一过程实际上是家族的财产、声望、社会地位的传递过程，这个过程以新继承人的进入为起点，以老掌门人的完全退出、新掌门人接管企业大权为终结。
（三）家族企业代际传承研究意义（1）家族企业的作用重大。
十一届三中全会以后，我国的私营企业有了很大的发展。
改革开放的30多年里，我国的经济体制从计划经济转向了市场经济，中国的经济结构也发生了很大的变化，最重要的标志就是私营企业的发展。
私营企业从80年代逐步获得政治上的合法地位，被社会认可，到90年代的蓬勃发展，再到现在成为中国经济增长的重要组成部分，观察我国私营经济的成长过程，不难发现，中国的传统家族文化有着不可忽视的作用。
正是这些基于家族的团结、奉献和创新创业精神，使得这些企业在改革开放初期歧视性政策的夹缝中和在后来越来越激烈的国内国际竞争中能生存下来。
具国家工商总局网站消息显示，截至2013年3月底，我国私营企业1096.67万户，增长1.01％，占企业总数的近80％，而其中约90％是家族式经营。
家族企业能否长期持续经营下去，对我国的总体经济发展起到了至关重要作用，这一问题是值得关注的（2）家族企业进入长期的换代高峰期。
在西方，家族企业代际传承问题已经有了20多年的研究历史，并取得了相对丰硕的成果。
近几年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的创始人正面临者企业传承的严峻挑战，家族企业富不过三代的定论能否打破，能否顺利的进行代际传承，关系到企业的长远发展。
国有企业与家族企业简介
1937
丰田佐吉—— 创建丰田汽车 公司 丰田英二和丰 田喜一郎这对 表兄弟的少年 时代的大多数 时间是在日本 西部纺织作坊 度过的。（丰 田喜一郎的父 亲）
1967
丰田英二 领导公司
1982
21世纪
丰田
英二按惯 例转到公 司董事会
1.丰田喜一郎的 儿子丰田助一 郎是公司的名 誉主席
2.丰田公司已经 不再为丰田家 族控制,丰田作 为企业的名号 闻名世界
基于儒家文化的中国家族企业的特征
❖5 家长制的管理模式
❖ 企业的董事长、总经理通常是一家之主，家族 成员位居要职，整个企业被视为一个大家庭。 家族企业控制者具有至高无上的权威。
❖ 管理企业如同管理家庭一样，对重大问题大多 数直接做出决策，对企业日常事务也常常过问， 不考虑权限、职责范围。
中国 美国 日本 西欧——家族企业 的传承及现状
❖2 家族企业文化以家庭伦理为道德准则，具有血 缘、地缘、情缘的特征
❖ 我国的家族企业普遍以家庭为核心，以家庭伦理 为道德标准，企业的经营管理层多由复杂的血缘 管理构成。
❖老板普遍认为：血浓于水 亲戚靠得住 ❖ 企业内更加注重乡亲、熟人和朋友。
基于儒家文化的中国家族企业的特征
❖3 家族企业文化形成了人情任免及分配中的亲情 化
社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人 进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。 大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” • 企业越做越大，创业者管理能力不足时，需要职业经理人
决策问题
• 不科学的决策程序导致失误 • 决策的独断性是许多民营企业初期成
• 企业产业分布：中国分布最集中的是制 造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建 筑业(5.9%)与农业(5.6%)。
周姓氏与家族企业的兴衰和发展
周姓氏与家族企业的兴衰和发展概述家族企业的兴衰与发展是一个复杂而有趣的话题。
在中国历史上，许多家族企业代代相传，有些甚至发展成为世界知名的企业巨头。
本文将以周姓氏为例，探讨周姓家族企业的兴衰和发展，并从政治、经济、文化等多个层面进行分析。
一、周氏企业的起源周氏企业起源于中国古代，可以追溯到周朝时期。
周朝是中国历史上的一个重要王朝，其创始人周武王以及他的后人为周氏家族打下了坚实的基础。
周氏家族在政治、军事和经济等领域都有显著的发展，逐渐形成了家族经营的传统。
二、周氏企业的兴盛时期1. 政治与周氏企业的关系周氏家族在政治上享有显赫地位，周朝时期他们与王族的紧密联系为周氏企业的发展提供了强大的政治支持。
不只是在周朝，周姓家族在其他朝代也有政治上的影响力，这为他们的企业创造了有利的发展环境。
2. 经济与周氏企业的关系周姓家族善于经商，拥有广泛的商业网络。
他们积累了丰富的财富，不仅在国内经营，还开展了国际贸易。
周氏企业以其卓越的商业头脑和优质的商品赢得了消费者的信赖，使得家族企业在经济上迅速发展。
3. 家族文化与周氏企业的发展周姓家族注重家族文化的传承与发扬，他们崇尚忠诚、勤劳和诚信，这些传统的家族价值观在企业发展中发挥了重要作用。
周氏企业注重员工培养，给予员工良好的福利待遇和晋升机会，使得员工对企业有强烈的归属感，为企业的发展做出了贡献。
三、周氏企业的衰败时期1. 社会政治变迁的影响随着社会政治的变迁，周姓家族的政治地位逐渐削弱，政治资源的匮乏使得他们失去了政治支持和优势。
这对于家族企业的发展带来了阻碍，一些企业开始面临经营困难。
2. 经营策略的缺失在市场竞争日益激烈的环境下，周姓家族的企业缺乏及时应对的经营策略。
他们的商业触角过于保守，没有积极主动地适应市场变化。
这导致了企业的竞争力下降和市场份额的流失。
3. 家族内部矛盾的加剧随着企业规模的扩大，周氏家族内部矛盾逐渐显现。
继承问题、家族成员分歧等因素导致了家族企业内部的纷争，无法形成统一的管理和决策机制。
家族企业和国企哪个好
家族企业和国企哪个好家族企业和国企是两种不同类型的企业组织形式，在许多国家的经济系统中都有各自的发展格局。
家族企业通常是由家族成员创建、所有和经营的企业，而国有企业是由政府全盘控制和所有的企业。
虽然两种类型的企业都有其独特的优势和劣势，但在某些方面，家族企业与国企相比，更具有优越性。
家族企业的优势1.灵活性：家族企业往往更为灵活，可以更快地做出决策，并更容易适应市场变化。
2.快速决策：由于家族企业通常由少数家族成员控制，决策过程更为简单，可以更快地做出战略调整。
3.长期视野：家族企业通常以长期利益为导向，更注重企业的可持续发展，而非短期利润。
4.家族文化：家族企业往往有更浓厚的企业文化，家族成员之间的信任和默契更容易建立。
家族企业的劣势1.继任问题：家族企业易受到继任问题的困扰，家族成员之间的传承和继承可能导致企业管理层的动荡。
2.专业化不足：家族企业在某些领域可能缺乏专业知识，难以实现高效运营和创新。
3.缺乏资本：家族企业可能面临资金短缺的问题，难以进行规模扩张和市场竞争。
国有企业的优势1.资源优势：国有企业通常拥有政府支持和控制的资源优势，有更多的资金和政策支持。
2.公共责任：国有企业通常对社会责任感更强，可以更好地参与公益事业和社会建设。
3.稳定性：国有企业通常更为稳定，不受市场波动和竞争的影响。
国有企业的劣势1.效率低下：国有企业通常管理体制繁重，决策过程复杂，导致效率低下。
2.缺乏活力：国有企业缺乏市场竞争的压力，可能导致企业缺乏活力和创新能力。
3.腐败问题：由于国有企业容易受到政府干预，存在一定程度的腐败和不正当竞争问题。
综合比较家族企业和国有企业各自有利有弊，其优势与劣势在不同的情况下会有所体现。
在某些情况下，家族企业可能更为适合特定行业或市场环境；而在另一些情况下，国有企业可能更为适合承担特定的社会责任或战略任务。
最终，家族企业和国有企业在经济发展中都有一定的作用和价值，合理的市场竞争机制和管理制度设计可以更好地发挥两者的优势，推动经济的健康发展。
家族企业怎么成为国企单位
家族企业如何转变为国有企业单位1. 简介家族企业通常是由家族成员掌控、经营的小型或中型企业。
随着企业发展的壮大，有时家族企业希望转变为国有企业单位，以获得更多发展机会和资源支持。
本文将探讨家族企业如何转变为国有企业单位的方法和步骤。
2. 制定发展战略家族企业要想成为国有企业单位，首先需要制定清晰的发展战略。
这包括确定目标市场、产品定位、发展规划等，确保企业的发展方向和目标与国家战略相符合。
3. 完善治理结构家族企业通常以家族成员为主导，决策权高度集中，这在转变为国有企业单位时可能会成为障碍。
因此，家族企业需要完善治理结构，引入专业化管理团队，建立科学的决策机制和监督机制。
4. 提升企业规模和实力要成为国有企业单位，家族企业需要具备一定的规模和实力。
通过合并收购、战略合作等方式，扩大企业规模，提升市场竞争力和行业影响力。
5. 建立诚信品牌形象国有企业单位通常被认为具有较高的社会责任感和诚信度。
家族企业在转变为国有企业单位时，需要建立诚信的品牌形象，遵守法律法规，履行社会责任，确保企业的声誉和形象。
6. 寻求政府支持家族企业要想成为国有企业单位，通常需要政府的支持和引导。
通过与政府部门合作、申请国有企业单位认定等方式，获取政府支持，推动企业转型升级。
7. 推行国有企业改革家族企业在转变为国有企业单位后，还需适应国有企业的管理制度和运行机制。
推行国有企业改革，建立规范的企业管理体系，提高管理效率和企业竞争力。
8. 加强内外部交流国有企业单位通常与政府部门、行业协会等有着密切的联系。
家族企业在转变为国有企业单位后，需要加强与内外部各方的交流与合作，获取更多资源支持和合作机会。
9. 持续学习与创新转变为国有企业单位只是家族企业发展的一个阶段，企业需要不断学习、创新，适应市场变化和形势发展，保持竞争力和可持续发展。
结语家族企业转变为国有企业单位是一项复杂而艰巨的任务，需要家族企业家的智慧和勇气，也需要政府部门和社会各界的支持与帮助。
家族企业发展战略研究
合 中国国情的家族企业发展战略模式 ， 着特殊的理论 与实践意义 ， 有 从而确保家族企业能够健康 、 续的发展 。 持
不同国家和地区的家族企业因其所处的69人文地理政治法律经济环境的不同因而在发展中呈现出各自的发展战略模式具有各自的鲜明特点但特殊中又包含着一般各国家族企业在发展中又具有一定的共通性如发展初期的企业一般都采用家族企业和家族经营形式和一业为主的集中发展战略随着企业规模的扩大实力的增强家族企业家都想把自己的企业变成代代相传的巨人家族企业所有权与经营权相对分离但家族仍以掌握企业控制权为主家族企业的优点逐渐与现代企业制度结合实现新的发展并采取多样化发展战略战略联盟发展战略和国际化发展战略
一
企业的定义看 ， 这种家族企业并不是指 由家族成员掌握全部所有
权和经营控制权 ， 而是一种大部分和基本掌握上述两种权 利的组
个科学而合理 的产权结构 和层级 。家族企业 的创立者或继承
者， 往往 以其较大的股份 、 较高 的辈份或独 特的个人魅力 ， 掌握着 企业的控制权。 据浙江省工商行政管理局 ２ ０ ０ ０年调查 ， 在公 司制
企 业 中 ，有 ７ ．８ ４２ ％的私 营 企 业 由 一 个 大 股 东 加 上 其 它 小股 东 组 成 ，７３ ％的 企 业 是 多个 股 东 平 均 持 股 ， 有 ８３ ％的企 业 是 ２ １． ８ 只 ． ４ ４
织形式。 这个定义有个明显的不 足就是未将家族企业 的全部外延
包括进来 。 我国学者潘必胜认为 ：当一个家族或数个具有 紧密联 “
浅析家族企业可持续发展的路径
教育 、事前教育与事后教育 四结合 ，提高 了党员队伍整体素质 ， 狱接受警示教 育。这些特殊形 式的思想政治工作方式 ，极大地
想政治工作理论研 讨和七一表彰制度 。近两年来 ，有一批 政研 选 活动 ，开展扶贫助 学 、扶贫帮 困、送 温暖活动 ，组 织政 工人
成果 在省 、市 、局进行 了交流 ，有 的还被评 为省级 优秀论文 。 员 开展 科技下 乡 、政策 下乡 、禁毒宣 传 、抢修 水毁公路活动 ，
我为党旗争光辉 ”青年党员演讲 比赛 ，到革命根据地接 为切 实提 高基层党务工作者 的业务水平 ，加大思想政治工作力 举 办 “ 受革命传统 教育和爱 国主义教育等 。这些活 动的开展 ，充分发 度 ，我处政工部 门组织 了全处 思想政治工作 者参加了思想政治 工作专业知识培训 ，使他们进 一步熟悉 和掌 握了思想政治工作 挥 了政 工人员 和广大 团员青 年的桥梁纽带作用 ，既提 高了政工 的方法、手段和基本知识 ，并在实际工作 中发挥了重要作用 。 人员 的素质 ，又凝聚 了青年 职工的 向心力 ，为客运事业的科学 我们还组织党员到韶 山和平 江革命老 区开展 “ 重温人党誓 发展奠定了坚 实基础 。
促进 了各项工作的开展 。 凝聚 了客运管理处 干部和职工力 量 ，充分调动 了职工的积极性
和 创造 性 。
三 、把思想政 治工 作贯 穿 于客运 管理 的全 过程
处党委一直把思想政治工作列为全处工作的重要议事 日程 。
“
一
家族企业的可持续发展战略
家族企业的可持续发展战略【摘要】中国的家族企业经历了几度创业的历史进程，已经在中国经济生活中占据了重要地位。
然而，中国家族企业自然淘汰率相当高,这和我国家族企业缺乏有效的可持续发展战略密切相关，研究家族企业可持续发展战略就显得非常迫切。
本文以企业战略管理理论为指导,以建立现代家族企业制度为核心，从家族企业的定义与现状分析、家族企业可持续发展所面对的战略问题出发,研究家族企业可持续发展战略，力图对现实中的家族企业战略分析与设计具有一定的指导意义。
【关键词】可持续发展；现代家族企业制度;企业成长战略；战略转折点；人才战略一、家族企业定义与现状分析1.家族企业的定义家族企业是一个值得关注的世界性经济现象。
美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司,也有独守一隅的小杂货店。
”一个企业是否称家族企业,是看其家族对企业的影响力，那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权的企业组织，即可称为家族企业.但那种仅持有一定股份,家庭成员仅为股东,超脱企业经营之外，或企业名称仍为家庭名如摩根银行，实际上并不是家族企业。
美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为,同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果,使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件,即可构成家族企业。
这七个条件是：(1)家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业;（2)家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票;（4)即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；(6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。
我国现阶段家族企业发展状况及其应对策略
● 企 业研 究
《 经济￣｝０６ ２０ 年第 ｌ 期 ｌ
有合理性 ， 但随着市场竞争 的 日益激烈 ， 企业规 模 的不断扩大 ， 技术上的逐 步升级 ， 这种 管理模 式弊端开始显 现 ， 其是 缺乏来 自内部和 外部 尤 有效监控 、 反馈和制约 ， 这在提 高决策 效率的同 时， 也使企业面临较 高的风险 ， 别是给决 定企 特 业发展方 向的战略 问题带 来很 大 的不 确定 性。 如： 巨人集团的快速 多元化 ； 多的快速 扩张等 爱 战略决策的失误 ， 给企业带来了毁 灭性的灾难 。 ２ 企业管理人员 素 质偏 低， 致企 业发 展 ． 导 后劲不足。随着家族 企 业的 发展 与壮 大， 接踵 ●孙亚 东 而来 的问题是人才 匮乏 。家族企业 选择人才 的 标准 ， 往往要注重血缘 、 姻缘 、 地缘 等因素 ， 这样 ， 使家族 企业 人才选择 的视野非常狭窄 ， 不能按照理性选人 的原则 ， 优录用 。目前家族企业 择 人才的现状 是 ： 管理人员的学 历不高 ， 大专以上学 历者寥 寥无 几 ； 多数 中高层管理者缺乏 现代企业管理的基本知识 ； 管理 人员专 业结构单一 ， 复合型管理人才就更少 ； 管理人 员有技术职称 的也少， 且专业结构 不合 理。这种人才数量少 、 层次低是制约家族企 业发展 的不利因素。 ３ 融资渠道不顺 畅， ． 制约企业持续发展 。目前 ， 资难 已成 为制约 融 我国家族企业持续发展 的“ 颈” 瓶 。究其 原因是 多方 面的， 既有企 业 自 身的问题 ， 又有银行等金融机构的外部影响 。企业 的 自身 因素 主要有 ： 是资信差。 目前， 一些企业信用观念淡薄 ， 欠账 不还 ， 不履行 合同， 恶 意拖欠贷款的现象时 有发生 ， 这样 就挫 伤 了银 行贷款 的积极性 。二 是 抵押难 。银行 出于 自身利益的考虑 ， 对企业发放贷 款时 ， 在 大部分都是 采用 抵押贷款的方式 。而银 行又只能按 抵押的 ６ ％～９ ％发放贷款 。 ０ ０ 由于缺乏 足够 的抵押担保 资产， 往往 使家族 企业押抵 贷款 问题得不 到 有效解决 。国有商业银行也不愿 意发放贷款 ， 其主要 原因有 ： 一是 国有 商业银行 的服务对象偏重于国有 大中型企业 ， 以取得 规模效益 ； 是金 二 融机构 更加注重金融监管， 防范金 融风险。同时， 由于我 国资本市场 不 健全 和不成熟 ， 家族企业面向社会公开发行债券存在诸 多限制 。 ４ 企业文化缺乏特色， ． 不能发挥应有 的功能。众所周 知， 企业文化 是企业在某一 特定 文化背 景下 产生 的独具 特色 的经 营哲学 和行 为理 念， 是企业的个性化表 现 ， 不是 刻意 寻求统一 化模式 ， 不是赶潮 流追时 髦， 更不是迎 合时 尚的标 语 。现 在 ， 国不少 家 族企 业实 行 “ 我 拿来 主 义” 模仿或者克隆国外企业文化样板 ， ， 没有 自己的鲜 明个性 和特色 ； 有 的企业将企业文化等 同于文体 活动 ， 企业 文化的塑造 简单 地理解 为 把 开展各式各样的活动 ， ： 球 、 如 打 唱歌 、 跳舞 ， 在企 业 的墙壁上 书写一些 空洞的标语 和 口 。像这 些 只注 重表 面现象 ， 乏实质 内涵 的企业文 号 缺
我国家族企业生存思考和发展战略的实践探索
维普资讯
第１ ０卷
第 ４期
科 技 与 管 理
Ｓｃｅ ｃ — ｃ ｎ ｌｇ ｎ Ｍａ ａ ｅ ｉｎ ｅＴｅ ｈ ｏｏ ｙ ａ ｄ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ
Ｖｏ ．０ Ｎ ４ Ｉ ｏ． １
Ｊｕｙ。２０ ８ ｌ ０
２ ０ 年 ７月 ０８
文章 编 号 ：０ ８ ７ ３ （ ０ ８ ０ － ０ ９ ０ １０ — １ ３ ２ ０ ） ４ ０ ３ － ３
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美 国旧金 Ｉ 大学 韦 里克 教授 于 ２ 纪 ８ Ｊ Ｊ Ｏ世 Ｏ年代 初 提 出的 ， 泛运用 于企业 在竞 争环境下 ， 找与 自 广 寻
家族企业传承与创新发展研究
家族企业传承与创新发展研究家族企业是指以家族成员为主导的企业组织形式。
这种企业形式在许多国家和地区都占据着重要的经济地位。
家族企业的传承问题一直是一个备受关注的话题，因为如何在代际之间顺利地实现企业的传承对于企业的发展至关重要。
同时，家族企业也需要面对新时代的变革和创新，以适应市场的需求和竞争的压力。
一、家族企业传承问题家族企业的传承问题源于家族内部的家庭关系和企业治理的复杂性。
在许多家族企业中，家族成员的血缘关系常常对决策和角色的分配产生影响。
这种情况下，企业家的继任者往往会面临到底是选择家庭成员还是外部专业经理人来接班的问题。
家族企业传承问题的解决需要一个合理和公正的规划和程序。
首先，家族成员应该在继承企业前接受专业的管理培训，并具备足够的能力和经验，以确保企业的顺利过渡。
其次，企业应建立一套明确的治理结构和流程，在决策、权力分配和监督机制上保持透明和公平。
最后，企业应制定长远的发展战略，以避免依赖单一家族成员的能力和决策，促进企业的稳定运营和可持续发展。
二、家族企业创新发展在现代经济环境中，家族企业需要不断进行创新发展，以应对市场的竞争和变化。
创新是企业保持竞争力和长期发展的重要因素。
对于家族企业来说，创新发展也是为了实现代际传承的必要条件之一。
家族企业的创新发展需要从组织、管理和业务模式等方面进行。
首先，家族企业应实行科学的组织结构，明确各个层级的职责和权力，加强团队合作和沟通，让企业的决策更加高效和灵活。
其次，家族企业的管理应引入专业的经理人，打破传统的家族成员管理模式，注重人力资源的引进和培养。
此外，家族企业也应积极采用现代化的生产技术和管理方法，提高产品的质量和竞争力。
创新发展还包括不断调整业务模式，开拓新市场和发展新产品。
家族企业应密切关注市场动态和消费趋势，进行市场研究和预测，以更好地满足消费者的需求。
此外，家族企业还可以通过创新的组织和经营方式，如联合创业、合作开发等，与其他企业进行合作，实现资源共享和优势互补，以推动企业的快速发展。
郭凡生开讲：成长型家族企业的战略管理
第二 ， 挣来 的钱 ， 专注 的 行业 。 用 再投 第 三 ， 叠 加互动 的 有序 发展 观 ，来推动 企业 的 用
想但 是难 有 战略 ，生存 就是 一切 ， 许 没有 战略 哈恰 也
就是 中小企 业 的 战略 。‘ 会主 义” 为 中小企 业 战略 规模 增长 。 机 成
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冲 锋型 ，再从 冲 锋型到 领 袖型 ， 企业 家感 觉最 好 的 展 战略 问题 ， 要 的是研 究少 犯 错误 的规律 ， 是 首 而不 是
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成长型家族企业的战略管理
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文 ／郭凡生
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国企可以成为家族企业吗
国企可以成为家族企业吗国有企业和家族企业在本质上存在着明显的差异，国企通常由政府或者国家控股，其所有权属于公众或政府，其管理和决策往往受政府监管和干预。
而家族企业则通常由家族成员控制或所有，其管理和决策往往受家族长辈或者家族成员所影响。
那么，国有企业是否可以像家族企业一样被家族控制呢？国企与家族企业的关键差异首先，国有企业的所有权归属于国家或公众，而家族企业的所有权通常由家族成员或家族基金所控制。
在国有企业中，决策权往往由政府官员或者董事会成员所拥有，其决策过程受到政治和公共利益考虑的影响。
相比之下，家族企业的决策往往更加注重家族长远利益和家族企业的长期发展。
其次，国有企业的管理层通常是通过政府机构任命或者招聘产生，其管理层人员不一定与企业家族有关系。
而在家族企业中，管理层人员通常是家族成员或家族企业内部选拔产生，他们可能具有更多的家族企业经营经验和背景。
再次，国有企业的经营绩效通常要受到政府政策、市场竞争和公共利益等方面的影响，其经营目标不仅仅是追求经济利润，还要考虑社会效益和国家发展战略。
而家族企业更加注重长期发展和家族财富的传承，其经营目标更加稳定和长远。
国企成为家族企业的挑战虽然国有企业和家族企业有着明显的差异，但依然存在将国有企业转型为家族企业的可能性，但也面临一系列挑战。
首先，由于国有企业的性质和政治背景，家族成员很难直接控制国有企业，必须经过法律规范和程序。
其次，国有企业的管理和决策机制很难直接转变为家族企业的经营模式，需要进行结构改革和组织重组。
最后，国有企业在市场竞争和政策影响下更容易受外部环境变化影响，家族企业则更具灵活性和抗风险能力。
结论综上所述，国有企业和家族企业在本质上存在着差异，国有企业转型为家族企业面临诸多挑战。
虽然国有企业成为家族企业看似可能，但实际落实起来难度较大。
未来可以在改革开放政策框架下，逐步探索国有企业与家族企业的融合模式，实现国有企业的家族化经营。
家族企业的经营之道
家族企业的经营之道家族企业的经营之道家族企业作为一种特殊的企业形式，具有独特的优势和挑战。
在过去的几十年里，很多家族企业成功地经营下来并取得了长足发展，而一些家族企业却在不久后消亡。
这是因为家族企业的经营之道关系到企业的永续经营，对于家族企业的发展至关重要。
下面将重点从家族企业的发展战略、家族企业的组织文化和家族企业的领导力三个方面来探讨家族企业的经营之道。
首先，在家族企业的发展过程中，制定发展战略是至关重要的。
家族企业需要明确自己的发展目标，并制定相应的发展计划。
这意味着家族企业不仅要关注眼前的利益，还要有长远的眼光，考虑到企业的可持续发展。
家族企业可以通过扩大市场份额、发展新产品或进入新市场来实现增长。
另外，家族企业还可以通过收购或联合合作来扩大规模。
此外，制定合理的财务计划和预算也是非常重要的。
只有通过合理的经营策略和明确的发展目标，家族企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，家族企业的组织文化对于企业的发展也起到了至关重要的作用。
家族企业的组织文化是企业价值观和行为规范的集中体现。
家族企业的文化应该弘扬家族价值观和传统，并融入到企业的各个方面。
家族企业的文化可以激励员工奋发向前，保持团结一心的精神。
此外，家族企业的文化也能够塑造企业的形象和品牌，提高企业的价值和竞争力。
因此，家族企业应该注重营造良好的组织文化，加强与员工的沟通和互动，建立团队精神和企业动力。
只有发展出浓厚的家族企业文化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，领导力也是家族企业经营之道的重要组成部分。
作为家族企业的领导者，他们承担了企业发展和家族传承的重任。
家族企业的领导者应该具备良好的管理能力和领导风格，能够协调家族利益和企业利益的关系。
家族企业的领导者应该有远见卓识，能够把握市场机会和风险，制定明确的发展战略。
此外，家族企业的领导者还需要注重团队建设，激发员工的潜力和创造力。
他们应该能够引领团队朝着共同的目标努力，推动企业持续发展。
“去家族化”如何影响家族企业战略基于跨国并购视角的动态分析
“去家族化”如何影响家族企业战略基于跨国并购视角的动态分析一、本文概述随着全球经济的日益一体化和市场竞争的加剧，家族企业在寻求持续发展和扩大市场份额的过程中，跨国并购已成为一种重要的战略选择。
然而，在跨国并购的过程中，家族企业常常面临着一系列挑战，其中之一便是如何在保持家族控制的实现企业的“去家族化”。
本文将深入探讨“去家族化”对家族企业战略的影响，特别是在跨国并购的背景下，分析这一过程的动态变化和挑战。
我们将对“去家族化”的概念进行界定，明确其在家族企业发展过程中的含义和影响。
接着，我们将从跨国并购的视角出发，分析家族企业在实施“去家族化”战略时可能遇到的困难和挑战，如文化传承的冲突、管理模式的转变等。
然后，我们将通过案例研究的方法，分析一些成功实现“去家族化”的家族企业案例，探讨它们在跨国并购过程中如何平衡家族控制和企业发展的关系，以及这种平衡对企业长期发展的影响。
我们将对“去家族化”战略对家族企业的影响进行总结，并提出一些建议，以帮助家族企业在跨国并购的过程中更好地实施“去家族化”战略，从而实现企业的持续发展和成功转型。
二、家族企业战略现状分析在当前全球经济一体化的大背景下，家族企业作为一种特殊的企业组织形式，其战略选择与发展路径受到了广泛关注。
家族企业普遍面临着传承与创新、家族利益与企业发展等多重挑战。
尤其是在跨国并购这一重要战略手段的运用上，家族企业既有机遇也有挑战。
家族企业战略的核心在于平衡家族利益和企业长远发展。
在传承方面，许多家族企业面临着家族成员接班的问题，这要求家族企业不仅要考虑家族成员的能力和意愿，还要考虑他们是否能够胜任企业的战略发展需求。
在创新方面，家族企业需要在保持家族传统和核心价值的同时，积极适应外部环境的变化，进行战略调整和创新。
跨国并购作为家族企业战略转型的重要手段之一，既能够为企业带来规模扩张、资源整合等优势，也可能带来文化冲突、管理整合等挑战。
在跨国并购中，家族企业需要特别关注目标企业的文化背景、管理制度、市场地位等因素，以确保并购后的整合顺利进行。
家族企业管理的现状和发展趋势分析
家族企业管理的现状和发展趋势分析第一章：家族企业管理现状家族企业是指由家庭或家族成员所有、控制和管理的企业，是我国国民经济中不可或缺的一部分。
现在，家族企业的数量占到了我国企业总数的60%以上，是我国企业家精神和创业精神的代表。
但是，与以往的国有、集体企业不同，家族企业在管理方面面临着一些独特的问题。
1.1 人才问题家族企业的创始人往往是家族中最具有商业头脑和经营能力的人，但由于家族传统，很多企业家往往将企业给予自己的子女或家族成员来管理，这造成了人才的局限性。
在企业掌门人辞职或去世后，如果企业没有合适的继承人或高层管理人才，企业的发展将面临巨大的困难。
1.2 治理结构问题由于家族企业的所有权和经营权都掌握在家族成员手中，往往容易出现私人利益和企业利益的冲突。
同时，由于缺乏制度化的管理手段和透明度，容易出现管理混乱和财务不透明的问题。
因此，如何建立科学合理的治理结构，实现家族企业的长期稳定发展是一个必须加以思考和解决的问题。
1.3 经营策略问题家族企业的经营策略往往受到创始人的影响。
但随着时代的变化和市场竞争的加剧，企业必须不断更新自己的发展战略，进行创新和改革。
但由于家族企业管理过渡依赖创始人，难以进行有效的战略调整，因此需要建立有效的制度和管理文化，确保企业的长期发展。
第二章：家族企业管理发展趋势2.1 建立科学的治理结构现代家族企业必须建立科学合理的治理结构，实现企业的长期稳定发展。
在治理结构中，家族成员应该遵守清晰的规则和制度，实现企业决策的透明化和民主化，确保企业利益和个人利益的统一。
同时，企业应该引入职业经理人，建立现代企业制度，确保企业管理科学和经营活动透明。
2.2 重视人才引进和培养家族企业面临的最大问题就是人才问题。
因此，企业应该高度重视人才引进和培养，围绕企业的发展战略，量身定制人才引进和培养计划。
企业应该支持年轻人自主创业，创造更多就业机会，同时加强对现有员工的培训和发展，为企业的长期发展提供坚实的人才支撑。
浅议政府在家族企业成长中的作用
保护制度 ， 营造鼓励 追求财 富的 良好社会氛 围 ， 通过政策 引导、 经济杠杆和 法律规 制等 手段来 促进我 国家族 企业健康可 持续
发展 。
三、 如何发挥政府促进我国家族企业成 长的作用
党的十六大、十七大报告和宪法修正案充分肯定了包括家
自己的活力和在中国市场经济舞台中的重要地位 。 但我 国家族企 业在经历了初期蓬勃的发展阶段后 ，普遍遇 到了“ 成长 的烦恼” 现 有规模较小且 “ ： 寿命 ” 短 ， 难做 大做 较 很 强 。中国家族企业能否在 中国这场市场经济建设 的大潮 中得以
自身经济利益 的同时 ， 多数场合 增进 了社会整体 利益 的提 大 高 ，这时家族企业 的经 营行 为无疑与政府 的 目标 具有一致性。 但有 时作为微观 经济个体 的家族企 业 目标难 免与作 为宏观经
搭建起家族企业的信息服务平台运用网络或企业协会等渠道广泛提供政府产业政策方面的公共信息国内外相关行业的供求信息先进技术信息国内外优秀家族企业经营管理理念和长寿百年的奥秘等信息以信息引导家族企业健康成长一方面帮助家族企业自觉向以产权公众化组织公司化管理科学化经营规模化技术高新化为主要特征的现代家族企业模式过渡另一方面利用信息平台充当起家族企业的千里眼和顺风耳的功能帮助家族企业在危机四伏的商海中捕捉商机和成功规避风险
济管理者 的政府 目标不一致 ， 从而发 生冲 突。其 中包括企业 自 身存在的问题 ， 也包括政府 一方行为是否规范合法的问题 。
健康成长（ 即可持续发展 ） 并非仅是家族企业 自身 的荣 辱兴 ， 这
衰 问题。其对 国民 经济的贡献 、 提供 众多就 业岗位以及促进经
家族企业怎么成为国企公司
家族企业怎么成为国企公司摘要家族企业是指由家族成员持有和管理的私人企业，通常在创始人离世后传承给其后代。
而国有企业是由政府全资或控股的企业。
家族企业要成为国企公司并非易事，需要克服诸多困难和挑战。
本文将探讨家族企业向国企公司转型的相关问题。
一、了解国有企业的特点国有企业一般由政府全资或控股，其性质与家族企业有很大的不同。
1.所有权–国有企业的所有权归国家所有，家族企业的所有权则由家族成员持有。
2.管理方式–国有企业通常由政府指定的领导班子管理，决策过程较为复杂。
3.社会责任–国有企业承担更多的社会责任，其经营行为受到更多监管。
二、转型前的准备工作家族企业要成为国企公司，需要进行充分的准备工作。
1.制定清晰的发展战略–定义发展目标、规划路径，确立转型方向。
2.规范企业管理–完善企业治理结构、规范内部管理流程。
3.加强人才培养–培养符合国企公司要求的管理人才，提升企业整体素质。
三、面临的挑战与解决方案在家族企业向国企公司转型的过程中，会遇到各种挑战，需要找到解决方案。
1.所有权结构调整–家族企业要逐步引入外部投资，改变所有权结构，实现国有企业形态。
2.治理结构优化–建立健全的股权激励机制，完善公司治理结构，增强管理效率。
3.市场竞争力提升–加强市场营销、技术研发，提升产品竞争力，拓展市场份额。
四、转型成果与展望经过努力克服各种困难和挑战，家族企业成功转型成为国企公司后，将带来以下成果和展望。
1.规模扩大–成为国企公司后，企业规模将显著扩大，有更大的发展空间和市场份额。
2.社会地位提升–国企公司地位较高，有利于企业形象提升，吸引更多商机。
3.可持续发展–国企公司具备更强的资金实力和市场资源，有利于企业可持续发展。
结论家族企业要成为国企公司并非易事，需要进行各项准备工作，面对各种挑战。
然而，经过努力和改革，成功转型后将带来更大的发展空间和机遇。
家族企业可以借鉴国有企业的管理经验，实现企业转型升级，实现更好的发展与壮大。
我国家族企业传承问题及对策研究
我国家族企业传承问题及对策研究一、本文概述家族企业作为一种特殊的企业组织形式，在全球经济中占据了举足轻重的地位。
特别是在我国，家族企业在推动经济发展、促进就业和社会稳定等方面发挥着重要作用。
然而，随着家族企业规模的扩大和代际传承的迫切需求，传承问题逐渐凸显出来，成为了制约家族企业持续发展的重要因素。
本文旨在深入探讨我国家族企业传承问题的现状、成因及其影响，并提出相应的对策和建议。
文章首先界定了家族企业的概念，并分析了家族企业传承的重要性和紧迫性。
随后，通过对相关文献的梳理和案例的实证研究，揭示了家族企业在传承过程中面临的主要问题，如继承人的选拔与培养、权力交接的顺畅性、企业文化和核心价值观的传承等。
在此基础上，文章进一步探讨了家族企业传承问题的成因，包括传统观念的影响、家族治理结构的局限、接班人能力不足等。
同时，文章还分析了这些问题对家族企业可持续发展的潜在影响，如可能导致企业战略决策的失误、内部矛盾的加剧以及核心竞争力的减弱等。
针对以上问题，文章提出了一系列具体的对策和建议。
包括完善家族企业的治理结构、建立科学的继承人选拔和培养机制、加强企业文化和核心价值观的传承等。
这些对策旨在帮助家族企业更好地应对传承挑战，实现可持续发展。
本文的研究不仅对于理解和解决我国家族企业传承问题具有重要意义，也为相关政策制定和实践操作提供了有益的参考和借鉴。
二、我国家族企业传承问题的主要表现我国家族企业在传承过程中面临的主要问题表现在多个方面。
传承机制的不完善是家族企业普遍面临的问题。
许多家族企业在传承过程中缺乏明确的传承计划和机制，导致传承过程出现混乱和不确定性。
家族企业内部往往存在权力斗争和利益冲突。
随着企业规模的扩大和家族成员的增加，不同家族成员之间的权力和利益分配问题逐渐凸显，这可能对企业的稳定和发展造成不利影响。
家族企业还面临着人才短缺的问题。
由于家族企业对家族成员的信任和依赖程度较高，往往难以吸引和留住外部优秀人才，这限制了企业的创新能力和竞争力。
家族企业为何更易成长为“专精特新”小巨人
101梁果：浙江万里学院商学院副教授王扬眉：浙江万里学院商学院教授专精特新”是针对特定细分市场的企业或产品的特有称谓。
就“专精特性”企业而言，不同国家和地区有不同的命名方式，比如美国的利基企业、德国的隐形冠军、日本的高利基企业、韩国、中国台湾的中坚企业。
我国最早于2011年提出“专精特新”一词，2018年政府首次提出要开展专精特新“小巨人”培育工作，并于2021年730政治局会议，首次在中央层面提出“专精特新”，将之与“补链强链”“卡脖子”联系到一起。
从目前认定的三批4762家“小巨人”企业来看，九成以上的“小巨人”集中在以制造业为主的“四基”领域， 家族企业为何更易成长为“专精特新”小巨人梁果 王扬眉 | 文“专精特新”是中小企业成长为单项冠军和隐形冠军的必由之路。
家族企业作为中小民营企业中的主力军，其家族传承性、独特性、长期性和忠诚性等特征和“专精特新”倡导细分领域的小而专、小而强、小而久、小而精的思想高度契合，其发展路径值得深入探究。
家族企业为何更易成长为“专精特新”小巨人突出强调“应优先聚焦制造业短板弱项”。
家族企业正是这些中小民营企业中的主力军，占比达到80%以上。
在转型和传承的双重挑战交织下，家族企业持续走“专精特新”的发展路径，是实现家族企业资源更新、转型的关键，也是响应国家补链、强链专项行动，克服产业“卡脖子”难题，成为产业链特定环节中或特定终端市场上，拥有核心能力的话语主体的重要步骤。
家族企业属性与“专精特新”导向不谋而合家族企业是将资本或股份主要控制在家族手中、家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族成员是坚守“自家”企业的主业，“自主”意识的强化使得家族企业呈现出其独特性、长期性、忠诚性和传承性，凸显与其他企业的区分边界。
“专精特新”一般是指长期专注于某些细分领域，在产品质量和技术工艺上精益求精，在专业程度、创新能力和发展潜力上实力不俗的 “小而尖”、“小而专”的中小企业。