工程成本管理制度081120

成本管理制度

一、总则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，结合公司成本管理的要求制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关政策法规，落实成本岗位责任制，完善成本管理制度，形成有效的成本监控系统，降低成本，提高效益。

4、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

5、公司成本合约部主要负责工程造价的预测及审核、工程招标文件的编制、设备材料的采购、经济合同的谈判、材料和设备的市场询价、材料价格变动的分析和工程结算的审定。

6、工程部和成本合约部负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

7、财务管理部协助成本合约部负责工程成本的总体控制工作

⑴参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划；

⑵负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

8、工程中间结算程序

⑴施工单位于每双月25日之前，将工程形象进度和结算资料报送工程管理部确认，工程管理部结合工程施工图纸、审定的施工组织设计、实际施工进度以及其他有效的文件资料提出初审意见，再移交报成本合约部进行审核并出具审核报告，在10个工作日内报总经理审批；

⑵财务管理部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司总经理审批。

9、工程决算程序

⑴施工单位应将工程结算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程管理部确认，成本合约部审核，财务管理部会签；

⑵财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程结算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司总经理批准；

⑶工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程管理部、技术开发部、成本合约部、财务管理部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算；

⑷房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程管理部、营销管理部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。

二、成本合约部管理职责

1、根据本公司发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调

研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

2、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概

算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

3、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每

个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

4、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行总经理负责制和全

员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

5、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和

杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

6、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用

情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

7、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因

素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

8、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，

每年至少一次，并将分析报告报集团成本合约部。

三、房地产立项环节的成本控制

1、新项目立项时必须向董事会提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，

并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆成本费用估算和控制目标及措施；

◆投资及效益测算、利润体现安排；

◆税务环境及其影响；

◆资金计划；

◆《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

◆投资风险评估及相应的对策；

◆项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交董事会。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方

构成重大不利影响时，应重新向董事会提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破董事会批准的最高限价；合作建房项目要充分

考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经董事会聘请的律师审核后正式签署。

四、规划设计环节的成本控制

1、但应遵循以下原则：

◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案，应首先上报董事会组织的“规划设计方案听证会”审查，

获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每

一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设

计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安

全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

五、施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，应进行招标。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向董事会提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、发包工程应严禁擅自转包。

六、施工过程的成本控制