慧眼识才--招聘和面试选才技巧2009
慧眼识才--招聘和面试选才技巧2009 89页PPT文档
Ⅲ、明确招聘选人的标准
确定招聘甄选标准的一个思路
两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组
织里工作？ 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪
些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？
请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平
重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明
确考察点
CASE: 销售经理的重要事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？
分析判断
工作态度
制定目标岗位的《面试维度表》
应届毕业生的几个关键素质
沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性
Ⅳ、如何识别和筛选简历
对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表
如何来确定面试维度
确
进行职 明确任 确定岗位 确
定
位分析 职资格 的KSA
定
招
面
聘
试
岗 位
识别任 分析成 确定能力
维
职差异 功特征 素质模型
度
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要
职责成为确定任职者的KSA主要依据。
《慧眼识人与高效面试甄选六步法》
慧眼识人与高效面试甄选六步法课程背景：刘备“三顾茅庐”请诸葛亮出山，打开事业新局面，建立蜀汉政权。
这个故事成为千古美谈。
当今很多卓越的企业和经理人有刘备那样的求才诚心和慧眼，把识人、选人视为企业最重要的工作，投大资源，下足功夫，人才与企业相得益彰，共创佳绩。
反之，很多企业走下坡路是从胡乱招人开始的：经理人疏于人力资源规划和岗位设计，抱着“把人招进来，把活干起来”、“先招人，再培养”的简单想法，缺乏识人、选人技能，马马虎虎招聘录用，结果新人上岗后“不出活”，给员工本人、团队和企业带来各种“后遗症”。
轻举妄动，一着不慎，损失多多啊！本课程提炼适用、简洁工具、方法，帮助经理人快速提升识人、选人能力，大大提高选聘成功率，提高人力资源管理效能。
正所谓：识人选人很重要，你不学习不知道；投资一天或两天，融会贯通其诀窍。
举一反三多实践，助你业绩三级跳；团队得人才成功，企业个人共荣耀！课程收益：●帮助管理者认知识人、选人的重要意义，提高识人、选人的专业度。
●掌握四种识人的工具：团队九种角色，四种行为风格，八种兴趣和冰山模型。
●识别优秀的面试官与不合格的面试官，避免在面试中走入五种误区。
●学会做好面试前准备工作，从三方面设计有效的面试问题。
●掌握面试开场、主体与结尾等三个阶段的要点，管理好面试时间和面试印象。
●应用STAR行为面试法，考察应聘者胜任能力，提高精准度。
●评估应聘者，做好背景调查，理性做出录用决定。
●发出录用通知后，继续有效联络目标人选，为新人上岗做好准备。
课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层经理/主管，项目经理课程方式：视频+案例分析＋实战演练＋情境模拟+小组讨论课程工具包：工具1：约哈里之窗工具2：识人方法1-九种团队角色工具3：识人方法2-DISC行为风格工具4：识人方法3-八种主要兴趣工具5：识人方法4-冰山模型工具6：STAR行为面试法工具7：面试评价表工具8：背景调查提问清单课程大纲导入：识人、选人之困案例：新人才入职不久，为何突然离职？一、识人、选人的困局1. 不该招聘的时候招聘2. 对理想的应聘者“画像”模糊3. 没有合格、足够数量的应聘者4. 合格的人被面试官淘汰了5. 不合格的人被面试官选中了6. 发出录用通知后，对方不来了第一步：识人选人——选对人才开好局视频：求才诚心与慧眼1. 刘备“三顾茅庐”与隆中对2. 招人与育人：哪个环节更重要？一、直线经理与HR部门分工合作1. 分工。
慧眼识才招聘与面试选才技巧
慧眼识才招聘与面试选才技巧在现今职场竞争激烈的环境下，招聘和面试是管理者需要重视的一项工作。
如何招到最合适的人才，避免水土不服的情况发生，成为了管理者和HR们需要掌握的技能之一。
本文将分享一些招聘和面试的技巧，帮助您慧眼识才，选到最合适的人才。
招聘技巧了解职位在招聘之前，先要对职位有一个全面的了解。
明确职位需求，制定相应的招聘计划，并投入适当的时间和资源。
优化招聘渠道招聘渠道对于人才的吸引力很大，优化渠道可以更好地吸引到高质量、合适的人才。
多种渠道结合使用，比如招聘网站、大学招聘会、员工推荐或社交网络，能增加招聘广告的曝光率，吸引到更多的人才。
制定标准化的招聘流程制定完整的标准化招聘流程，确保面试程序的客观性和公正性。
招聘流程应包含简历筛选、电话面试、现场面试和背景调查，同时要保证每个环节的标准化和客观性，避免主观性干扰面试结果。
面试技巧合理利用面试时间面试时间限制，要尽可能地合理利用时间，充分了解候选人的情况。
在开始面试之前，可以事先准备一个面试提纲，提前列出需要了解的信息，让整个过程有条理性。
优化面试问题面试问题关系到面试的成功率，通过合理的问题，来帮助我们更好的评估候选人的能力和素质。
尽量问开放性问题，让候选人充分展示和思考，这样可以更好地了解他们的真实想法和能力。
综合评估候选人综合评估候选人时，不仅要看他们的专业技能和经验，还要考察其对团队合作、文化适应等方面的认知和能力。
此外，可以通过其他渠道了解候选人的信息，比如职业社交平台、员工推荐、背景调查等。
选才技巧考虑团队的平衡在挑选候选人时，我们不仅要考虑其个人的能力和背景，更关注候选人如何与团队协作和互助。
要保证团队的平衡，选到既有专业能力又能与团队协作的人才。
高阳性低误伤阳性指的是选对了，误伤指的是选错了。
要注重高阳性低误伤，尽量减少选择错误的情况，确保经过严格的面试选拔后，选拔的候选人是最符合公司要求和团队协作的。
重视内部培养内部培养是一个企业需要长远发展的战略之一，选择聪明而富有潜力的员工，并为他们提供培训和机遇，有利于构建优秀的团队，并更好地保持人才存留。
《慧眼识才--招聘与面试选才技巧》2010
行为逻辑面试（ 行为逻辑面试（BBSI）流程 ）
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员 录用决策 简历筛选、 辑面试的核心
行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问， 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征， 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考； 或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发， 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质； 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 行为逻辑面试强调人的不同行为、 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
招聘=招募+ 招聘=招募+甄选
招聘管理
招聘规划管理 招聘广告管理 招聘现场管理 甄选质量管理
招聘规划的制定依据与内容
招聘规划的制定依据： 招聘规划的制定依据： 适应企业规模扩张与发展要求 岗位补缺：规律性与临时性 岗位补缺： 人才储备 招聘规划的主要内容包括： 招聘规划的主要内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间 招聘预算
慧眼识才 招聘与面试选才技巧
编制单位：牛力机械制造有限公司 编制单位：
目
I. II.
录
招聘管理与招聘规划 结构化招聘面试流程
III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧
《慧眼识人——招聘与面试技巧》
慧眼识人——招聘与面试技巧课程背景：一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。
招聘是人力资源管理入口环节，只有招到合适的人，育人才会变得顺畅，用人也就得心应手，留人也就顺理成章了。
如何招聘到合格的人才？为什么很多人在面试时似乎表现优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司成绩就差强人意？是企业文化、管理风格的问题？是应聘者本身的问题？还是我们的招聘面试流程与技巧有问题？原因可能是多方面的，但是，系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能，通过了解职位的特点，研究人与职位相匹配的原则，通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率，保证企业招到符合职位要求的优秀人才。
课程收益：▲建立招聘工作的正确理念，根据招聘职位特点，确定招聘策略、拟定招聘计划，采用合适的人才甄选工具，招聘甄选出合适的人才。
▲针对招聘职位需求，确定招聘面试的用人标准，针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划，为有效面试做好准备。
▲掌握面试过程中的实战技巧，包括如何进行精心准备、如何有效开场、如何正确的提出问题、如何深度提问、如何判明真假、如何应对及处理面试中的各类问题，如何进行面试评估，从而实现高效的面试，选拔出企业所需的合适的人才。
▲通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，增强面试的应变能力和解决问题的能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级直线经理、招聘部门人员课程方式：互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评课程大纲第一讲：对招聘面试的正确认知一、招聘在人力资源管理中的地位1. 人力资源工作的本质解析：人力资源管理体系与框架2. 招聘是人力资源管理入口环节3. 各种人才甄选方法的有效性分析讨论：选人重要还是培养人重要？讨论：招聘失败的成本二、招聘甄选工作流程讨论：如何识别真正的岗位空缺？三、招聘工作的八大理念1. 最好的不一定是最合适的2. 坚持用人所长3. 学历不代表能力，经历不同于经验4. 强调企业文化的认同感5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”6. 招聘工作只有开始，没有结束7. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”8. 招聘不仅是人力资源部的事，更是管理者的责任示例：HR部门与直线经理的招聘职责与分工第二讲：确定招聘岗位用人标准一、如何确定招聘岗位的用人标准1. 招聘选人的三个匹配案例解析：某公司的人才选拔2. 招聘岗位用人标准的两个维度二、岗位胜任力素质模型1. 胜任力的由来2. 胜任力的三个特征3. 胜任力冰山模型案例：谁是更优秀的销售经理？4. 胜任力对行为的驱动关系5. 胜任力素质三个架面案例：某公司胜任力素质样本解析三、招聘岗位胜任力选拔工具——“钻石模型”1. “钻石模型”的五个构面2. “钻石模型”的应用实战技巧小组演练：人才画像—招聘岗位“钻石模型”第三讲：招聘渠道选择与分析一、招聘渠道选择1. 内部招聘与外部招聘2. 内部招聘的主要方法与分析3. 外部招聘渠道分析讨论：如何在招聘中激活“沉默的大多数”二、激活“沉默多数人才”的四大方式1. 人才寻访专题：如何有效开展中高端人才的主动寻访2. 内部推荐案例分享：某公司的超级伯乐计划3. 招聘社交化三、如何进行校园招聘1. 校园招聘的两大目的2. 校园招聘的方式3. 校园招聘的一般流程案例分享：如何举办一场毕其功于一役的校园宣讲会四、招聘信息发布1. AIDAM原则2. 招聘信息设计要点案例分享1：隐藏在招聘启示中的玄机案例分享2：火爆网络的招聘神曲案例分享3：裸足相迎“资深文案君”第四讲：人员甄选与结构化面试一、人才甄选常用的方式二、如何进行简历筛选1. 简历筛选两步法2. 简历筛选考察的要点三、进行笔试测试的两大法则1. 难度法则2. 相对法则四、结构化面试与非结构化面试1. 什么是结构化与非结构化面试2. 结构化面试特点3. 结构化面试六步法五、结构化面试七大经典问题类别1. 背景性问题，附经典面试提问分析2. 意愿性问题，附经典面试提问分析3. 专业性问题，附经典面试提问分析4. 情境性问题，附经典面试提问分析5. 压力性问题，附经典面试提问分析6. 智能性问题，附经典面试提问分析7. 行为性题目，附经典面试提问分析六、行为面试法（BEI）案例分析：某企业招聘销售经理面试中有何问题1. 行为面试法原理2. 为什么行为面试可保持较高的真实度3. 行为面试STAR及FACT法则5．行为面试的有关技巧小组讨论与分享：如何设计行为面试问题第五讲：招聘面试中的实战技巧研讨：面试前应进行哪些准备工作？一、有效面试的几个关键阶段二、面试实战四大基本功：望闻问切1. 问：有效提问的流程示例：行为面试问话的结构流程情境解析：行为面试中的难题解析情景1：应聘者喜欢用概括性的语言情景2：应聘者一时想不起来具体的例子情景3：应聘者扯到了你不关心的话题实战专题：升级版的提问技巧技巧之一：打乱次序，声东击西技巧之二：引蛇出洞，步步为营技巧之三：未雨绸缪，穷追猛打技巧之四：逆向推理，心理投射2. 闻：善于聆听研讨：假行为事件的典型特征示例：行为面试回答的解析1）面试提问与倾听的时间分配原则3. 望：学会观察解析：面试中的身体语言4. 切：深入追问三、如何进行压力面试1. 压力面试的方法与要点2. 压力面试基本步骤3. 压力、情景、行为三种面试的比较专题：常见的面试考察要素实战解析实战解析之一：如何考察应聘者岗位专业能力实战解析之二：如何考察应聘者个性特质实战解析之三：如何考察应聘者综合能力四、如何进行面试评估1. 评估中着重考虑的三个匹配2. 避免评估中的误区五、辅助性甄选技术1. 心理测评2. 无领导小组讨论3. 文件筐测试六、如何进行背景调查第六讲：招聘录用与新员工管理一、录用决策与录用流程二、招聘评估1. 复盘评估321法则2. 招聘工作的阶段性总结三、招聘面试中常见的困惑与思路困惑1：如何在较短时间内对应聘者岗做出更加精准的判断？困惑2：该如何提高招聘新进人员的稳定性？困惑3：如何与优秀人才在面试中进行薪酬谈判？困惑4：如何针对新员工做好入职引导与考察，让其迅速融入团队？课程总结。
慧眼识才---招聘与面试技巧PPT课件
（4）面试中对品行的挖掘
•请你吃饭 •鸡尾酒会 •请你打篮 球
笔试题目 测试
压力 面试
情景模拟
特别情境
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（二）确定人才标准
2、胜任能力模型
候选人从来没有在您公司工作过，过去的经验是在别家公司的 经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？？？？
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（１）真正的冰山在水面之下……
职来职往》、湖北经视3月底推出《天生我才》 ） • 协会、沙龙、商会、培训班
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专家提示１：
系统思维模式的使用：撒网式寻才。
内部 人员
真正
内部
外部
职位
局外
人
人
外部 局内
人
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三、人才初选与测评
（一）初选——面试的前提
人才初选
1、硬性指标
设计几个硬件指标进行淘汰：学历、 经验、必备技能等 ，根据简历设计题目。
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（二）确定人才标准
1、胜任能力分析
（2）工作经历与 工作经验
经历
经验的线索
工作经验
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（二）确定人才标准
1、胜任能力分析
笔试：专业性试题的设计
对比法：口述与文字的考证
（3）如何判断 简历的真实性
面试中：行为面试 面试技巧：突然转换
非语言信息的判断
面试后：背景调查
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（二）确定人才标准
典藏Hale Waihona Puke PT二、招聘面试前的准备工作
面试前要清晰的了解不同岗位的管理者的能力模型和 能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此 来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
慧眼识才-招聘与面试选才技巧
慧眼识才-招聘与面试选才技巧慧眼识才-招聘与面试选才技巧人才是企业发展的重要资源，招聘与面试是企业选才的重要环节。
如何慧眼识才，是每个企业都面临的挑战。
在这篇文章中，我将分享一些招聘与面试选才的技巧。
一、优化招聘流程1.明确岗位需求：在招聘之前，企业应该明确岗位的具体需求，包括工作职责、任职资格和技能要求等。
这有助于缩小招聘范围，精准选才。
2.制定招聘计划：制定招聘计划有助于合理安排招聘工作，包括确定招聘渠道、发布招聘广告、筛选简历等。
3.优化招聘渠道：企业可以运用多种招聘渠道，如在线招聘网站、社交媒体、职业介绍所等，以吸引更多的求职者。
4.设计有效招聘广告：招聘广告应该清晰、简洁、有吸引力，突出岗位的亮点和福利待遇。
同时，适当加入公司文化和价值观，以吸引有共鸣的人才。
5.筛选简历：企业可以制定简历筛选标准，按照岗位需求和岗位要求进行筛选，着重关注与岗位相关的经验和技能。
二、改进面试技巧1.面试前准备：在面试之前，对于候选人的简历、求职信和技能测试等进行仔细研究和准备，了解其个人背景和专业能力，为面试过程做好充分准备。
2.合理安排面试环节：面试应该包括多个环节，如电话面试、一对一面试、小组讨论等。
通过不同的环节，可以综合评估候选人的综合能力和团队合作能力。
3.提问技巧：在面试中，提问技巧尤为重要。
除了基本的问题，还应该提出一些挑战性的问题，检验候选人的创新思维和解决问题的能力。
4.倾听能力：在面试中，要倾听候选人的回答，注重观察其表达能力、沟通能力和逻辑思维能力。
同时，要通过观察候选人的非言语行为，如面部表情、肢体语言等，了解其情绪状态和自信程度。
5.参考背景调查：面试后，企业可以进行背景调查，了解候选人的过往工作经历、学历等信息，以确定其真实情况和专业能力。
三、重视综合素质1.专业能力：在选才过程中，候选人的专业能力是最重要的考核因素，企业应该根据岗位要求评估候选人的专业知识和技能。
2.沟通能力：良好的沟通能力是成功的关键之一。
慧眼识英才面试官技术
时间和精力，没有与员工分析他们所
投入的时间和精力的真正效果如何。
计划制定
● 为长期的工作设定目的和目标，分 ● 有制定年度、季度、月度 ● 很少事先计划，即使有计划，也不
成几个处理步骤，制ຫໍສະໝຸດ 时间表，进行 工作计划的习惯；周详；经常发生变化而又没有合理的
任务/人员分配；
● 对重要的工作或者新的工 解释，打击同事的积极性；
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17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午6时3 9分16 秒下午 6时39 分18:3 9:162 1.7.22
July 2021
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
计划管理 定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。
维度 结果导向
优秀者的行为表现
合格者的行为表现
不足者的行为表现
●迅速确定并停止浪费资源或不能产 ●关注员工目标的达成，总 ● 认为投入大量的时间和精力就是工
生价值增值的努力，帮助员工调整他 是督促员工投入更多的资源 作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7.2221. 7.221 8:39:1 618:3 9:16Jul y 22, 2021
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专家课件-《慧眼识人-招聘面试技巧》――刘嘉.
1. “已有很多比你更合资格的 应聘者应聘本职位，为什么 我们要聘用你？”
2. “你已失业超过6个月。我们 对你的能力表示怀疑，不然 你已早被其他公司聘用了” 。
3. “你的简历显示出你常换工 作，我们觉得你会在培训完 毕以后便会离开本公司”。
无领导小组讨论
行为面试法
要应聘者描述过去（最近）发生 的事件；
练习4-2：协调能力的问题设计
请回忆一次在你的工作中遇到的最难协调的经历。 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决问题上有不同 的看法，你是怎么处理你们之间的分歧的？ 当你的工作需要其他部门配合，而这个部门的人却以各种 理由来推托时，你如何处理？请举一个类似的经历
行为面试法流程步骤
1
友好、真诚、自信、果断 自卑和不自信 性格稳重，做事谨慎、坚持 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 厌倦 紧张、不耐烦、自负 生气、防卫、不同意 注意、感兴趣 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是 想象力丰富、逻辑分析较好 心思细密，思考力特强或说谎 回忆 思考力都很强、自由、喜欢轻松的氛围
手中无剑，心中无剑；手中有剑，心中无剑； 手中有剑，心中有剑；手中无剑，心中有剑。
• 假如你们领导有事去外地出差，临走之前让你暂时负责一下科 室的日常工作，结果那天正好现场遇到一个非常紧急的问题需 要你们马上给出明确的技术指导意见。但领导在飞机上，你又 没有得到明确的授权，这时你会怎么做？
压力面试法
目的：测试应聘者的心里素质，
或者面临强势应聘者，HR需要达 到控场目标，有时也可用于测谎。 压迫式问题一般都慎用，避免引 起争吵
成功招聘第一关——简历筛选
基本个人信息
资历
经历
其它
姓名 性别 年龄 教育经历 工作经历
慧眼识人-高效招聘面试的策略与技巧
實施LGD的注意事項
▪ 明確測評目標 ▪ 設計測評內容、形式和評價表格 ▪ 考官的選擇與培訓 ▪ 測評對象的分組 ▪ 明確的指導語 ▪ 不能提供暗示資訊 ▪ 不能確定發言順序 ▪ 不能介入討論 ▪ 獨立記分、集體合議
操作程式的安排
編組，座位與物料安排 主持人引導語 個人審題及闡述 小組討論達成共識 小組代表以書面或口頭形式向面試官彙報 個別情況的追加提問
◦ 合作性、競爭意識、自信心、寬容性、 ◦ 情緒穩定性、創新意識、性格的內外傾向性
LGD試題的主要形式
▪ 開放式問題 ▪ 兩難問題 ▪ 操作性問題 ▪ 多項選擇問題 ▪ 資源爭奪問題
LGD的難點
對測試題目要求較高 對面試官要求較高 對組織安排要求較高 對臨機應變的要求較高 對特殊情況的平衡要求較高
4、結構化面試
結構化面試的定義
也稱標準化面試， 是根據所制定的評價指標， 運用特定的問題、評價方法和評價標準， 嚴格遵循特定程式， 按照事先制定好的面試提綱上的問題發問， 並按照標準格式記下面試者的回答， 和對候選人進行評價的一種面試方式。
結構化面試流程指南
問候候選人並介紹自己和職務 解釋面試目的並闡述面試安排 候選人簡要回顧背景和以往經驗 針對崗位關鍵要素展開提問 在面試手冊或評分表上做記錄 向候選人簡要介紹公司和職位 給候選人提出問題的機會 告知候選人面試的下階段安排 向候選人致謝，確保留下好印象
2 - 比較不符合 （從品質和成果上不能滿足工作所需的行為要求）
3 - 基本符合 （從品質和成果上基本具備了工作所需的行為標準）
4 - 比較符合 （從品質和成果上大體超過了工作需要的行為標準）
5 - 非常符合 （明顯高於完成工作所需的行為標準）
6、高效面試技巧
首期慧眼识才-第一讲
一、识人的重要性
没有识人的本领—— 遇上真正的人才你也不会因才施用 没有识人的本领—— 遇上一个劣才就足以令你血本无归
你有多少损失是因为识人不准和用人 不当造成的？ 不当造成的？
创业时容易成功， ——那是因为是你自己在做； 守业时极易失败， ——那是因为你用别人在做！
二、两大误区与十种现象
第一误区：用人阶段与聘人方向 以亲取人：家族企业 以友取人：朋友、战友、学友 以资取人：资格、学历、职称 以验取人：经验 以名取人：名人、名牌企业任职
四、识人成功人士（一）
（一）宗教大师： 1、释迦牟尼 2、孔子 （二）帝王人物： 周文王：老年姜尚-不计年龄 秦王：不孝白起-不计国别 刘邦：刘彻、刘秀、刘备三杰 李世民：魏征的生死
四、识人成功人士（二）
（三）谋略大师： 1、孙武、范蠡与张良 2、诸葛亮、郭子仪、曾国藩 （四）商业大师： 陶朱公、吕不韦、胡雪岩
今天上午研讨内容
人性的本质与认识 ——了解人性，认识人才
第一讲 人之现相（用人不当）
慧眼识才--招聘与面试选才技巧-12009
第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时， 你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。
慧眼识才---招聘与面试选才技巧
主讲：彭荣模
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 面试过程控制的技巧 VII. 基于实战的选才模式 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作的影响
快速、准确筛选大量简历
尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与 管理
可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，
由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、
专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招 到合格人选的岗位可以放宽条件
举例：
4、动机式问题:意欲何为
定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。
目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。
举例：
5、虚拟情境式问题：身临其境
在不同准确率下选出理想人选的比较
判断准确率
高估概率 （认伪）
低估概率 （弃真）
所需候选人数 所需评估次数
慧眼识人才的例子
慧眼识人才的例子慧眼识人才是每位领导者必备的能力之一。
不同于普通的招聘和面试，慧眼识人才需要引导并调动人才的潜力，为企业注入新的血液和动力。
下面，我们来看一位杰出的领导者如何用慧眼识人才为公司做出了巨大贡献。
他是一位企业高管，他的名字叫做汪庆华。
自从他成为金融公司负责人以来，公司规模和财务状况都有了显著的改善。
而这一切的成功背后，除了他过硬的专业知识，更重要的是他出色的慧眼识人才。
以下是他的一些例子：首先，他选对了一位精英。
当他仍然是一位金融投资经理的时候，他招聘了一位刚刚从国外大学毕业的精英。
虽然面试的时候，这位精英还并未掌握很多专业知识，但他展现出了扎实的学习能力和敏锐的商业洞察力。
汪庆华通过慧眼识人才，看到了这位年轻人前途无量，果断签下了他。
如今，这位精英已经成为了公司CEO，并成功带领公司成为了行业领头羊。
其次，他重用了一位老员工。
当公司规模扩大，需要招聘更多的人才时，汪庆华大幅度提升了一位老员工的职位。
这位员工在公司已经工作了超过十年，虽然没有出类拔萃的表现，但他始终默默地为公司做着贡献。
汪庆华通过慧眼识人才，发现了这位员工难得的耐心和责任心，真正认识到了他内在的价值，给予了更多重要的责任。
如今，这位员工已经成为了汪庆华的得力助手，帮助公司在竞争激烈的市场中立于不败之地。
最后，他挖掘了一位“潜力股”。
这位员工在招聘时并不起眼，他并没有太多直接相关的工作经验，但他的自信和思维方式让汪庆华看到了他的潜力。
汪庆华通过慧眼识人才，注重对这位员工的培养和激励，为他提供更多的机会和资源。
如今，这位员工已经成为了公司的中坚力量，为公司带来了良好的业绩和声誉。
汪庆华的成功经历告诉我们，要想成为一位优秀的领导者，不仅要具有过硬的专业知识和管理能力，更要善于用慧眼识人才，挖掘出员工的潜力，为企业创造更大的价值。
所以，在招聘和管理员工时，要从长远、从角度和经验、从领导力方面全面考虑，善于运用慧眼识人才，不断挖掘和发掘优秀人才，才能使企业发展的更快，更有前途。
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快速、准确筛选大量简历
尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与 管理
可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，
由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、
专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招 到合格人选的岗位可以放宽条件
如何来确定面试维度
确
进行职 明确任 确定岗位 确
定
位分析 职资格 的KSA
定
招
面
聘
试
岗 位
识别任 分析成 确定能力
维
职差异 功特征 素质模型
度
《职位说明书》样本
以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要
请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平
重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明
确考察点
CASE: 销售经理的重要事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充
足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改
为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？
修改后的提问
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？
目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
举例：
引入式问题的分类
4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
2、行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
现场演练：
试分析一个岗位的重要事件（3条以上）
6、压迫式问题:兵不厌诈
定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。
目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。
注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例：
面试要给应聘者多大的压力？ ☆
慧眼识才---招聘与面试选才技巧
主讲：彭荣模
目录
I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 面试过程控制的技巧 VII. 基于实战的选才模式 VIII. 招聘评估与体系优化
新法实施对招聘工作的影响
行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考；
行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
Intel 公司的结构化面试
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
Ⅲ、明确招聘选人的标准
确定招聘甄选标准的一个思路
两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组
织里工作？ 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪
些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？
你有处理客户投诉的技巧吗？
有效的问题挖掘技巧：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
讨论：面试人的问题有效吗？
3、智力（应变）式问题：暗藏玄机
在不同准确率下选出理想人选的比较
判断准确率
高估概率 （认伪）
低估概率 （弃真）
所需候选人数 所需评估次数
90%
1%
27%
14
17
70%
42%
66%
17
25
高度重视招聘工作
重视不够往往是招聘失败的首要原因 招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升
直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式 问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）
Ⅶ、面试过程控制的技巧
面试过程不同阶段的控制重点
Google 的校园选人之道
审读简历的关键
审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题：
职业发展情况
在各阶段工作时 间：太长与太短
行业及专业工作 时间的连贯性
职业发展情况
职务、承担职责 的变化情况
业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力， 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者，主要关注其能力体现的事件。
分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 标然后达到它。
第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性， 并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。
招聘=招募+甄选
招聘管理
招聘规划管理 招聘广告管理 招聘现场管理 甄选质量管理
招聘规划的制定依据与内容
招聘规划的制定依据： 适应企业规模扩张与发展要求 岗位补缺：规律性与临时性 人才储备
招聘规划的主要内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间 招聘预算
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
简历筛选、 专业测试
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为90%，你做一次评估的成功率如下：
100位候 选人
10位前 10%
90位后 90%
1位被判断 为后90%
9位被判断 为前10%
9位被判断 为前10%
81位被判断 为后90%
18位被评 估为“前
10%”
50%属于 前10%
50%属于 后90%
疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
演练：审阅简历
确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展 点、业绩点和疑惑点等。
Ⅴ、面试经典六问的技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排
1、引入式问题:渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
职责成为确定任职者的KSA主要依据。
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
错置成本明显提高 考察环节更需慎重 诚信承诺必不可少 签约之前明示职责 试用管理更加严格
Ⅰ、招聘管理与招聘规划
根据德勤2019年“中国高科技、高 成长50强企业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执行官们认为: 未来最大的运营挑战是能否发现、雇 用和留住合格的员工。
你的招聘成功率有多高？
定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。
目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。
注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。
第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。
应聘者的自我认知
认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘 者在自我认识方面的客观性：
• 对自我的评价 • 优点与缺点
如何合理安排提问类别
初试看素质，复试看能力
初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方 向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）
第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。