绩效管理流程
绩效管理流程
绩效管理流程绩效管理是企业中非常重要的管理活动之一，它旨在评估和提高员工在工作中的表现，以实现组织的目标。
一个良好的绩效管理流程可以帮助企业明确目标、激励员工、改善工作效率、发现问题并提供培训和发展机会。
本文将介绍一个典型的绩效管理流程。
一、目标设定绩效管理的第一步是设定明确的目标。
企业需要与员工沟通，讨论和制定符合企业目标的年度或季度目标。
目标应该具体、可衡量和可达成，以便员工在工作中有明确的方向和意义。
二、绩效计划绩效计划是为了实现目标制定的细化的行动计划。
在这个阶段，员工与上级共同制定绩效指标和衡量标准。
绩效计划可以包括工作任务、时间安排、资源需求和预期结果等方面的信息。
三、执行与监控绩效管理的关键在于执行和监控。
员工需要按照绩效计划执行工作，并定期报告工作进展。
上级经理或团队领导应及时监控和评估员工的绩效，确保工作按照计划进行，并提供必要的支持和反馈。
四、绩效评估在评估阶段，上级经理和员工一起回顾和评估绩效。
评估可以使用多种方法，如自评、360度评估、目标达成评估等。
通过绩效评估，可以发现员工的优点和不足之处，为进一步的发展提供指导和建议。
五、反馈与奖励反馈是绩效管理中的关键环节。
上级经理应该向员工提供及时、准确的反馈，明确表达对员工绩效的评价和认可。
同时，应该相应地提供奖励和激励措施，如薪资调整、晋升和培训机会，以鼓励员工不断提升绩效。
六、发展和改进绩效管理流程不仅仅是一次性的活动，还需要持续地改进和发展。
企业应该根据实际情况进行定期回顾和评估，识别流程中的问题和不足，并采取相应的改进措施，以不断提高绩效管理的质量和效果。
结论绩效管理流程是一个动态的过程，需要企业和员工的共同努力。
通过设定明确的目标、制定细化的绩效计划、及时执行和监控、进行绩效评估和提供奖励与反馈，企业可以激发员工的潜力，提高工作效率和绩效，为组织的发展提供坚实的支持。
同时，持续不断地改进和发展绩效管理流程，也能够帮助企业适应不断变化的市场环境，保持竞争力。
绩效管理的流程
绩效管理的流程绩效管理是一种组织对员工的工作表现进行评估和监控的管理工具，其流程涵盖了目标设定、评估、反馈和改进。
下面是绩效管理的典型流程：1. 目标设定阶段：绩效管理的第一步是与员工一起设定可量化和可衡量的目标，这些目标应该与组织的战略目标和员工的个人发展目标相匹配。
目标应该具体明确，并与员工的职责和能力相符合。
2. 监测和评估阶段：在这个阶段，管理者应该与员工保持沟通，了解他们的进展情况，并进行中期评估。
在评估中，可以使用不同的方法，如360度评估、关键事件法或者可观察到的工作绩效。
3. 绩效评估阶段：在这个阶段，管理者将会对员工的绩效进行全面评估。
评估可以基于各种标准，如工作完成质量、工作量、工作关系处理能力、创新性等。
评估结果可能会与目标设定阶段的目标进行比较，以确定员工的绩效。
4. 反馈阶段：在评估完成后，管理者应该与员工进行一对一的反馈会议，对员工的绩效进行沟通和讨论。
这是一个互动的过程，管理者可以表扬员工的优点，并提供改进的建议和指导。
5. 奖励和激励阶段：在这个阶段，管理者可以根据员工的绩效结果，给予相应的奖励和激励措施，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。
这样可以激励员工继续提高绩效，并增加他们的工作动力和满意度。
6. 绩效改进阶段：绩效管理的最后一步是为员工提供改进计划和支持。
这可以包括培训、发展机会、个人和团队目标的修订等。
通过帮助员工提高绩效，组织可以不断提高整体绩效水平。
绩效管理是一个循环的过程，需要不断地评估、反馈和改进。
通过确立明确的目标、提供及时反馈和支持，绩效管理可以帮助组织提高员工表现，进而推动组织的整体发展。
总而言之，绩效管理的流程包括目标设定、监测和评估、绩效评估、反馈、奖励和激励以及绩效改进。
这个流程的目的是确保员工与组织的目标一致，同时提供改进的机会和激励措施，以提高员工的绩效和组织的整体绩效。
绩效考核的管理流程是什么
绩效考核的管理流程是什么各行各业都离不开一个标准，也就是绩效考核管理，那么你知道绩效考核管理有哪些流程步骤呢?下面为您精心推荐了绩效考核管理流程，希望对您有所帮助。
绩效考核管理流程1、制订计划1)明确目的和对象;2)选择内容和方法;3)确定时间。
2、进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。
这点要重视，其实现在很多用现有的系统，比如诺姆四达的，用起来方便、实用、有效的这种。
3、选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。
6、确定单项的等级和分值。
通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。
7、结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
最终目标是改进，促进组织团结及进步。
绩效考核管理方法一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
这并非否定专家的理论。
绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。
很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。
所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。
不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。
但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程管理流程如下:1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
扩展资料绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
第一，为绩效管理工作提供组织保障。
现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。
这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。
绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会弓I起部门组织间、员工个体间的冲突。
第二，全面分析开展绩效管理的必要性。
绩效管理做为管理工具有其适用性。
每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。
如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。
这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。
第三，绩效管理体系的的设计。
首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。
绩效管理的五个流程
绩效管理的五个流程绩效管理是一种重要的管理工具，用于评估和提高员工的表现和能力。
它涉及到一系列的流程，从设定目标到评估绩效，再到提供反馈和奖励。
下面将详细介绍绩效管理的五个流程。
一、目标设定流程目标设定是绩效管理的第一个流程。
在这个流程中，领导者和员工一起制定明确、具体、可衡量和可达成的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够激励员工去努力工作。
在制定目标时，应该考虑员工的能力和资源，并确保目标是合理和可实现的。
1. 确定战略目标：领导者需要确定组织的战略目标。
这些目标通常与组织的使命和愿景相一致，并为整个组织提供了方向。
2. 制定部门/团队目标：根据战略目标，领导者需要与部门或团队成员一起制定具体的部门或团队目标。
这些目标应该能够支持战略目标，并且是可以衡量和达成的。
3. 设定个人目标：接下来，领导者需要与每个员工一起制定个人目标。
这些目标应该与部门或团队目标相一致，并且能够激励员工去追求卓越的表现。
二、绩效计划流程绩效计划是绩效管理的第二个流程。
在这个流程中，领导者和员工一起制定实现目标所需的行动计划和资源分配。
这些计划应该明确指导员工在工作中应该做什么、如何做以及何时完成。
1. 确定关键任务：领导者需要与员工一起确定实现目标所需的关键任务。
这些任务应该能够直接贡献到目标的达成，并且能够衡量和评估绩效。
2. 制定行动计划：接下来，领导者和员工一起制定具体的行动计划。
这些计划应该明确规定每个任务的具体步骤、时间表和责任人，并确保资源得到适当分配。
3. 确定评估方法：领导者需要确定评估绩效的方法。
这可能包括自评、同事评价、上级评价或客户反馈等不同途径，以全面了解员工的表现。
三、绩效评估流程绩效评估是绩效管理的第三个流程。
在这个流程中，领导者会对员工的表现进行评估，并与员工进行讨论和反馈。
这些评估结果将用于确定员工的绩效等级和奖励。
1. 收集数据：领导者需要收集有关员工绩效的数据。
这可能包括工作成果、目标达成情况、行为表现、技能水平等方面的数据。
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 绩效管理对于处于成熟期的企业⽽⾔尤其重要，所以很多的⼈都会想知道企业如何实⾏绩效管理。
下⾯为您精⼼推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程 1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础; 2. 实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员⼯贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。
它是绩效管理的重⼼，它关系到整体绩效管理系统运⾏的质量和效果以及涉及员⼯的当前和长远的利益; 4.总结阶段。
它是绩效管理的⼀个重要阶段; 5.应⽤开发阶段。
它是绩效管理的终点，⼜是⼀个新的绩效管理⼯作循环的始点。
绩效管理的流程 1、制订考核计划 1)明确考核的⽬的和对象。
2)选择考核内容和⽅法。
3)确定考核时间 2、进⾏技术准备 绩效考核是⼀项技术性很强的⼯作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核⽅法以及培训考核⼈员。
3、选拔考核⼈员 在选择考核⼈员时，应考虑的两⽅⾯因素： 通过培训，可以使考核⼈员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核⽅法，克服常见偏差。
在挑选⼈员时，按照上⾯所述的两⽅⾯因素要求，通常考虑的各种考核⼈选。
4、收集资料信息 收集资料信息要建⽴⼀套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的⽅法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的⾓⾊，根据实际绩效结合⽬标绩效与员⼯进⾏经常性的沟通和指导，帮助员⼯达成绩效⽬标，并予以过程考核。
6、绩效评估 确定单项的等级和分值。
对同⼀项⽬各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员⼯和上司双⽅对完成⼯作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员⼯的当期绩效，⼀切⼯作都建⽴在保证双⽅有及时良好的沟通的前提下。
2)评估⾯谈：管理⼈员必须熟知员⼯的⼯作职责及各项事务的处理⽅式，并能给予员⼯以指导，绩效考核结束后，管理者与⼈⼒资源部门就员⼯的绩效改进与员⼯⾯谈，⾯谈过程中更多地是单独辅导过程。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理流程是指组织为了促进员工工作表现的提高，通过设定目标、评估绩效、反馈和改进来实现的一系列活动。
绩效管理流程一般包括四个环节，分别是目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。
下面将详细介绍这四个环节。
一、目标设定目标设定是绩效管理的第一个环节，通过明确和设定明确、具体、可衡量、可达成的工作目标，来指导员工的工作任务和方向。
目标设定一般包括以下几个步骤：1.明确组织目标：绩效管理的目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致。
首先需要明确组织的整体目标，例如增加销售额、提高客户满意度等。
2.确定岗位目标：根据组织目标，通过分解和传达，确定不同岗位的工作目标。
每个岗位的目标应该与组织目标相一致，并且能够量化。
3.与员工协商目标：目标设定不应该是单方面的，而是应该与员工进行协商，根据员工的能力和情况，确定具体的目标。
此步骤可以增加员工的参与度和目标的可行性。
4.目标达成条件：为了保证目标的实现，目标设定时应该明确具体的条件和要求，例如时间要求、资源支持、所需知识和技能等。
二、绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行评价，以便了解员工的贡献和成绩，为薪酬、晋升、培训等管理决策提供依据。
绩效评估一般包括以下几个步骤：1.收集绩效数据：通过收集员工的工作成果、完成情况和工作质量等数据，进行绩效评估。
数据可以通过日常观察、工作报告、客户满意度调查等方式获得。
2.分析绩效数据：对收集到的绩效数据进行整理和分析，对员工的工作绩效进行评估。
可以使用评价指标、量表、排名等评估方法来对绩效进行定量化评估。
3.绩效评估结果：根据绩效评估的结果，对员工的工作表现进行评价，判断员工的表现水平。
可以划分成绩效优秀、绩效良好、绩效一般和绩效不佳等级。
4.反馈评估结果：将绩效评估结果及时反馈给员工，让员工了解自己的表现和存在的问题，从而有针对性地进行改进。
三、绩效反馈绩效反馈是指向员工提供有关其工作表现的信息，包括肯定、指导和举例等方式。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种关键因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范畴，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水平等无形资产的管理，也属于绩效管理的范畴。
由于企业绩效主要是通过人，企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反映的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者根据企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理提供了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成绩效计划服务的。
绩效计划应依据企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自身等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效实施与辅导绩效实施与辅导环节，也是绩效计划的执行环节，之所以加上“辅导”二字，是因为要强调上级主管对下级工作的辅导。
绩效实施与辅导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和监督，帮助下属制定更详细的工作计划，并跟踪绩效计划和工作计划的实施情况，及时地帮助下属排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助下属修订绩效计划。
通过绩效辅导，可以帮助部门和员工不断改进工作方法和技能，随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离，从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以能顺利地完成绩效目标，实现企业的战略目标。
绩效管理流程
绩效管理流程绩效管理是企业管理中的一个重要环节，它通过规范、评价和反馈员工的工作表现，对其工作效果进行监督和指导。
一个高效的绩效管理流程可以帮助企业实现战略目标，提高工作质量和员工满意度。
本文将介绍一个常见的绩效管理流程，并探讨其重要环节和注意事项。
一、目标设定阶段目标设定阶段是绩效管理的第一步，它通常包括与员工共同制定工作目标和指标。
在这个阶段，管理者需要与员工进行沟通和协商，明确工作重点和期望结果。
目标要具体、可衡量和可达成，以便后续的绩效评估和反馈。
同时，公平和公正的目标分配也是重要的原则，使得员工能够接受和认同自己的工作目标。
二、绩效评估阶段绩效评估阶段是对员工工作表现进行客观评价的过程。
这个阶段可以包括多种评估方法，例如360度评估、自评、同事评估和直接上级评估等。
评估结果应该客观、准确，并基于事实和数据。
评估过程应该保证公平和公正，避免主观因素的干扰。
同时，定期的绩效评估可以帮助发现员工的潜力和问题，并为员工的个人发展提供参考。
三、绩效反馈阶段绩效反馈是绩效管理的关键环节，它通过与员工讨论评估结果和提供改进建议，帮助员工认识到自身的优势和不足之处。
在这个阶段，管理者需要与员工进行定期沟通，互相交流意见和建议。
有效的绩效反馈应该具备以下几个特点：及时性、准确性、具体性和建设性。
同时，管理者应该充分倾听员工的反馈和意见，为他们提供发展的机会和资源。
四、绩效改进阶段绩效改进是绩效管理流程的最后一步，它通过制定行动计划和提供培训支持，帮助员工改进表现和达成目标。
在这个阶段，管理者可以与员工共同制定改进目标和具体措施，提供学习和发展的机会。
同时，管理者应该监督和跟踪员工的改进过程，并及时给予指导和反馈。
绩效改进阶段也是一个循环迭代的过程，可以不断完善和提高员工的工作绩效。
绩效管理流程的重要性一个完善的绩效管理流程对企业和员工都具有重要意义。
对于企业而言，绩效管理可以帮助实现战略目标，提高生产效率和员工满意度。
绩效管理的流程
绩效管理的流程
绩效管理的整套流程包括：绩效方案、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈四个环节。
● 绩效方案（planning performance）
绩效方案是整个绩效管理的起点，是指上级管理者和员工一起，在公司战略目标分解下来的基础上，下放到个人的绩效目标中，并对一些关键指标做清楚的描述，并与当事人形成果效方案书。
这个过程就是将公司的战略目标分解到个人，并让个人得以明确知晓的过程。
● 绩效跟进（monitoring performance）
绩效跟进是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间的日常沟通来预防或解决员工实际工作中发生的各种问题。
比如，周例会或者员工有什么问题都需要随时向上级汇报和请示，这个过程也就是观看下属工作状况的过程。
● 绩效考核（performance appraisal）
绩效考核是借助肯定的考核方法，在肯定时间后回看该员工工作绩效达成状况，并作出相应的评价或评分。
有关绩效考核的方法，会在下面特地介绍的。
● 绩效反馈（performance feed）
绩效反馈是指在整个绩效管理周期结束的时候，上级和员工之间就之前的工作状况进行面谈，由上级将考核的结果告知员工，表扬其中好的地方，指出其中的不足之处，并和员工一起制定绩效改进的方
案。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种关键因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范畴，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水平等无形资产的管理，也属于绩效管理的范畴。
由于企业绩效主要是通过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反映的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
图绩效管理循环一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者根据企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理提供了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成绩效计划服务的。
绩效计划应依据企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自身等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效实施与辅导绩效实施与辅导环节，也是绩效计划的执行环节，之所以加上“辅导”二字，是因为要强调上级主管对下级工作的辅导。
绩效实施与辅导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和监督，帮助下属制定更详细的工作计划，并跟踪绩效计划和工作计划的实施情况，及时地帮助下属排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助下属修订绩效计划。
简述绩效管理流程 -回复
简述绩效管理流程-回复绩效管理是组织中非常重要的一项管理活动，它通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励来激励员工，改善组织绩效和个人发展。
绩效管理流程包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和奖励，让我们逐步来了解这个流程。
第一步：目标设定目标设定是绩效管理的起点。
在这一步骤中，管理者和员工一起制定明确的工作目标和期望。
这些目标应当具体、可衡量、可达到，并与组织目标相一致。
目标设定应当是一个互动的过程，员工可以提供自己的见解和意见，确保目标的合理性和可行性。
第二步：绩效评估绩效评估是衡量员工工作绩效的过程。
在这一步骤中，管理者通过收集和分析数据、观察员工的工作表现以及从其他员工和客户那里获取反馈，对员工的工作成果和能力进行评估。
评估可以通过定性和定量的方式进行。
定性评估可以包括员工的技能和专业能力，以及与同事和客户的合作关系。
而定量评估则是通过统计数据和指标来衡量员工的产出和成果。
第三步：绩效反馈绩效反馈是向员工提供有关他们工作表现的信息和评估结果的过程。
在这一步骤中，管理者应当及时向员工提供针对性、具体的反馈，包括工作表现的优点和改进的方面。
这些反馈应当是公正、客观和建设性的，可以帮助员工了解自己的表现如何，发现问题并提出改进措施。
同时，绩效反馈还应当采取沟通的方式进行，促进管理者和员工之间的交流和理解。
第四步：奖励措施奖励是激励员工继续努力和提高绩效的重要手段。
奖励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训发展和其他非金钱方面的奖励。
这些奖励应当与员工的绩效评估结果相一致，公正、公平地分配给员工。
此外，奖励措施还应当能够帮助员工实现个人发展目标，并与组织的长远战略目标相匹配。
绩效管理流程并不是线性的，而是一个循环的过程。
在实际操作中，管理者应当不断调整和改善绩效目标、评估方法、反馈方式以及奖励措施，以适应组织和员工的变化。
此外，绩效管理还需要建立一个有效的信息系统来支持目标设定、评估、反馈和奖励的过程，确保数据的准确性和可靠性。
绩效管理的五个流程
绩效管理的五个流程绩效管理是企业管理中的重要环节，旨在通过制定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估、反馈和激励，以促进员工的个人成长和组织目标的实现。
绩效管理的五个流程包括：设定目标、制定绩效标准、绩效评估、反馈和沟通、绩效改进。
以下将分别详细介绍每个流程的步骤和流程。
1. 设定目标设定目标是绩效管理的起点，通过明确和具体的目标，可以为员工提供明确的方向，激发员工的工作动力。
设定目标的步骤如下：步骤1：明确组织目标首先，必须明确组织的战略目标和发展方向。
组织目标应与组织使命、愿景和价值观保持一致。
步骤2：制定部门目标基于组织目标，制定各个部门的目标，确保各个部门的目标与组织目标相一致，并体现层级间的协调关系。
步骤3：确定个人目标在部门目标的基础上，通过与员工进行讨论和协商，确定个人目标。
个人目标应与部门目标对齐，并考虑员工的个人能力和发展需求。
2. 制定绩效标准制定绩效标准是为了能够客观、准确地评估员工的工作表现，以便进行绩效评估和奖惩激励。
制定绩效标准的步骤如下：步骤1：定义关键绩效指标根据目标和任务的特点，选择关键绩效指标，用于衡量员工的绩效表现。
关键绩效指标应具备可度量性、可比性和可靠性。
步骤2：确定绩效评级标准根据绩效评级的需要，制定评级标准。
评级标准应具备可理解性、准确性和公正性，并与组织文化和价值观相匹配。
步骤3：制定绩效评估方法根据绩效评估的特点和需求，选择适合的评估方法。
常见的评估方法包括现场观察、工作样本分析、绩效面谈等。
3. 绩效评估绩效评估是通过收集、整理和分析员工的工作数据和信息，对员工的工作表现进行评估和判断的过程。
绩效评估的步骤如下：步骤1：收集绩效数据通过各种渠道和方式，收集员工的工作数据和信息。
数据收集方式可以包括日常观察、工作报告、工作样本等。
步骤2：整理绩效数据将收集到的绩效数据进行整理和归档，按照绩效指标进行分类和梳理，为绩效评估做好准备工作。
步骤3：分析绩效数据通过对绩效数据的分析，对员工的绩效表现进行评估和判断。
绩效管理的流程
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1、绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效合理实施的关键和基础所在, 绩效计划制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果.在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动失去了协作性的意义。
有了明确的绩效计划之后,便要根据计划来构建指标体系,指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引.指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准,绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平，换句话说，指标解决的是企业需要关注“什么"，才能实现其战略目标，而标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少",绩效指标与绩效标准是相互对应的。
2.绩效管理的过程控制.制定了绩效计划，构建了指标体系之后,被评估者就开始按照计划开展工作.绩效管理不仅关注与于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出。
同时，还要关注绩效形成过程。
因为，过分地强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息,从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。
绩效形成过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。
绩效管理的基本流程有什么
绩效管理的基本流程有什么1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估确定单项的等级和分值。
对同一项目各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。
管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。
员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。
明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参与者。
绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自己的、适合员工的考评方法。
绩效管理的五个流程步骤
绩效管理的五个流程步骤绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。
下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的五个流程1.原因分析提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。
问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。
”这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。
在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。
习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。
相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。
”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。
在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。
其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。
话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么?所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。
绩效管理的流程步骤有什么
绩效管理的流程步骤有什么1、制订考核计划1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估确定单项的等级和分值。
对同一项目各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅导过程。
管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。
员工的绩效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织进步。
考核不是扣钱，目的在于改善!当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善!考核树立标准，能者上，庸者下!无尺度则无法测量。
用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。
绩效管理的流程包括
绩效管理的流程包括绩效管理是组织中非常重要的一环，它涉及到员工的绩效评估、激励和发展。
一个有效的绩效管理流程可以帮助组织更好地实现目标，提高员工的工作效率和满意度。
绩效管理的流程包括以下几个关键步骤。
设定绩效目标。
绩效管理的第一步是设定绩效目标。
这些目标应该明确、具体、可衡量，并与组织的整体目标相一致。
设定绩效目标的过程需要与员工沟通，确保员工理解并接受这些目标。
制定绩效标准。
在设定绩效目标的基础上，需要制定绩效标准来衡量员工的表现。
绩效标准应该清晰地说明员工应该如何完成工作，并且能够客观地评价员工的表现。
监测和评估绩效。
一旦设定了绩效目标和标准，就需要对员工的绩效进行监测和评估。
这包括定期的绩效评估和反馈，以确保员工在正确的轨道上，并及时调整行动计划。
提供反馈和奖励。
绩效管理流程中，提供及时的反馈对员工的发展至关重要。
员工需要知道他们的表现如何，以及如何改进。
此外，对于表现优秀的员工，应该给予适当的奖励，以激励他们继续保持高水平的绩效。
发展和改进。
最后，绩效管理流程还应包括员工的发展和改进计划。
这可以通过培训、辅导和职业规划来实现，以帮助员工不断提升自己的能力和表现。
总结。
绩效管理是一个持续不断的过程，它需要组织和员工共同努力，才能取得最佳效果。
一个良好的绩效管理流程可以帮助组织更好地实现目标，提高员工的工作效率和满意度。
通过设定明确的绩效目标、制定清晰的绩效标准、监测和评估绩效、提供反馈和奖励，以及员工的发展和改进，可以有效地提高整个组织的绩效水平。
流程绩效管理
流程绩效管理流程绩效管理是指通过对组织运作中的各个流程进行绩效考核和评价，以实现对流程的优化和提升。
流程绩效管理是组织管理的重要组成部分，对提高组织绩效和竞争力具有重要意义。
以下是流程绩效管理的主要步骤和要点。
首先，确定流程目标。
流程目标是流程绩效管理的出发点和基础，需要明确具体、可量化的目标。
例如，提高工作效率、减少流程环节等。
其次，确定流程评价指标。
流程评价指标是对流程绩效进行评估的依据，需要与流程目标相匹配。
评价指标可以包括时间、成本、质量、效率等方面的指标。
然后，测量流程绩效。
通过数据采集和分析，对流程绩效进行测量和评估。
可以使用各种数据采集方法，如问卷调查、观察法等。
同时，也可以结合流程改进的实际情况，采用主观评价方法，如专家评价、自评等。
接下来，分析流程绩效。
通过对流程绩效数据的统计和分析，找出流程问题和瓶颈，确定改进的方向和重点。
可以采用流程图、数据分析等方法，对流程绩效进行综合分析。
然后，制定流程改进计划。
根据流程绩效分析的结果，制定具体的流程改进计划。
计划内容包括改进的目标、具体措施、责任人、时间表等。
制定改进计划时，需要考虑流程改进的可行性和可接受性，确保改进措施的有效性和可落地性。
最后，实施流程改进。
按照改进计划，对流程进行相应的改进和优化。
改进过程中，需要关注流程的顺序、效率、质量等方面的改进，同时也要与相关人员进行充分的沟通和培训，确保改进措施的贯彻执行。
综上所述，流程绩效管理是一个动态的过程，需要不断地对流程进行评估、分析和改进。
通过流程绩效管理，可以提高组织绩效，实现组织的可持续发展。
因此，流程绩效管理在现代组织管理中具有重要的价值和意义。
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战略和稳定型战略相比,紧缩性战略是一种消极的发展战略,
一般是短期性的过渡战略.
组织的总体战略还包括:复合型战略,联盟战略,成本领先
战略,差异化战略,集中化战略等等.
绩效管理 第三章 绩效管理流程
22
4）组织基础四：组织设计与业务流程
实施绩效管理还需要在组织中建立较为 清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业 务流程是战略得以有效实施的基础，组织中 的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织 中的角色、在组织体系中所处的位置以及能 够为组织目标做出怎样的贡献。同时还要站 在流程的角度考虑对自己工作产出的质量、 数量要求，如何与前、后环节有效衔接。因 此，组织设计与业务流程是绩效目标分解、 指标选择、标准确定以及制度设计的基础条 件，其不同形态也决定了绩效管理的一些具 体操作问题。
的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由
骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结
构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
6
文化是一种共有的价值观，最终要 融入思想与行为
说明： ① 文化应与产业或产品特性有关 ② 文化形成的“积累过程” ③ 融入思想与行为的“原理”
绩效管理 第三章 绩效管理流程
7
企业文化的特点
成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要 具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具 备以下六大特点：
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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(4) 精细
成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广 泛的控制系统、规章和程序。
组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制 以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一 个完全的组织。
组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研 究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官 僚制和提高其效率。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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组织战略的特性
（1）全局性 组织战略是组织发展的蓝图,它指以组织全
局为研究对象,来确定组织的战略目标,制约组织 的经营管理的一切活动. （2）长远性 组织战略的着眼点是组织的未来,是从组织 的长远利益出发,通过判断和选择,对未来发展做 出正确的决策. （3）指导性 组织战略规定了组织在一定时期内基本的发 展目标,并为实现战略目标规定了路线和途径,引 导并激励员工为此而努力工作.
绩效管理 第三章 绩效管理流程
5
3、赌注型文化。
它具有在周密分析基础上孤注一掷的 特点。一般投资大、见效慢的企业文化特 点。
4、过程型文化。
这种文化着眼于如何做，基本没有工 作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。 机关性较强、按部就班就可以完成任务的 企业文化特点
绩效管理 第三章 绩效管理流程
(一)、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企
业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不 认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河 北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策， 事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决 策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后 来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大 的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板 的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得 到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工 作行为。
组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且 每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新 的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所 面临问题的非常有用的概念，以及管理者如何以 积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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3）组织基础三：组织战略
为了成功的进行绩效管理，组织不仅要 有战略，而且还必须强调在战略制定和实施 过程中的沟通和参与。事实上，很多组织的 战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人 力资源管理者、基层员工常常因为不了解战 略而感到困惑。这样的战略无法通过有效地 绩效管理分解到每个员工身上，而只是停留 在口头和纸面。绩效管理驱动员工正确的做 事，战略目标驱动员工做正确的事，没有清 晰、正确的战略会使绩效定型战略:是指限于经营环境和内部条件,企业在战
略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水
平上的战略.选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方 法比较满意,所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服务. 这是一种风险相对较低的战略.
3.紧缩型战略:是指企业从目前的战略经营领域和基础水
平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略.与发展
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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2）组织基础二：组织生命周期
绩效管理服务于组织战略推进，而组织战略又 与组织生命周期有关。组织在不同的生命周期会制 定不同的战略目标与实施路径，不同的战略往往影 响绩效管理体系。处于创新与成长期的企业组织往 往选择规模导向的战略，以追求规模扩张为主，绩 效目标中市场占有率、销售增长等指标会占据重要 地位；成熟期的企业会采用收益导向型的战略，其 绩效管理制度也趋于稳定，关注收益的财务指标成 果为这一阶段的主要任务；当企业面临战略转型时， 绩效管理系统也必然随之调整，绩效目标、实施制 度等都应根据新的战略需要重新设置，同时为新战 略的实施提供支持和保证。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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（4）竞争性
组织战略制定的目的就是为了克敌制胜,通 过适合组织的,正确的战略决策和实施,赢得市场, 提高经营业绩.
（5）风险性
组织的战略是通过当前信息的分析,对未来 所作的预测性决策.由于环境的多变性和复杂性 以及组织自身条件的变化,使得组织战略具有不 确定性因素和风险性.
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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(二)、能在价值观指导下成功的实 践与验证。
有一家企业价值观是这样的： 实实在在做人，认认真真做事。但 在这个企业和员工做的时候就完全 变啦。企业经常是不按时发工资， 对员工的承诺不兑现，于是老板忽 悠员工，员工骗老板，骗客户，他 们做法与他们的“实实在在做人， 认认真真做事”却大相径庭。
总之,组织战略作为一种思维方式,立足当前, 着眼未来,通过战略制定过程拓宽组织的视野,提 高组织总揽全局,把握未来的能力,为组织经营绩 效持续增长,实现其使命提供了有力的保证.
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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组织总体战略的类型
1.发展型战略:是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高 一级的目标发展的战略.由于战略定位不同,发展型战略有多 种可供选择的增长方案,企业可以根据实际情况进行选择.
第三章 绩效管理流程
本章主要内容
绩效管理基础 绩效管理流程 绩效管理导入
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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3.1 绩效管理基础
3.1.1 组织基础 3.1.2 工作分析与职位评价
绩效管理 第三章 绩效管理流程
3
3.1.1 组织基础
1）组织基础一：组织文化（企业文化）
（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信 念、仪式、符号、处事方式等组成的其特 有的文化形象。 一流企业做标准----输出文化 二流企业做品牌----输出人才 三流企业做贴牌----输出产品
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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绩效管理倡导管理人员与员工的持续开放性沟 通、领导者与下属平等充分的交流，能够实 现这种状态的一个前提就是组织需要建立一 种开放沟通的组织文化。组织文化通常是指 组织成员在长期的生活过程中形成的共同价 值观和行为方式。简单地说，组织文化通常 表现为人们已经习惯了的行为方式。而一套 全新的绩效管理系统的引进往往意味着人们 要采用以往不习惯的行为方式。因此，绩效 管理系统常常受到组织中传统文化的抵制， 而这种冲突也很有可能成为绩效管理实施效 果不佳甚至失败的原因之一。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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(三)、使企业员工产生使命感，使企业产生 积极的因素。
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命 感和责任感，而且能激励员工积极的工作， 使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产 生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士 康公司的接二连三的13跳跳楼事件，就证 明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原 因有三个：一是个人职场情商低；二是社会 竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是 最直接最主要的原因，也就是说富士康的企 业文化建设不到位。才导致一些员工产生消 极厌世心理和行为。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
4
迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种 类型：
即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化； 过程文化。
1、硬汉型文化。 这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。
竞争性较强、产品更新快企业文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。 这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成
风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的 企业文化特点。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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组织设计的任务：
是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能 和职权，确定组织中职能职权、 参谋职权、直线职权的活动范 围并编制职务说明书。
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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组织设计任务，具体说：
1.组织结构
所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标
绩效管理 第三章 绩效管理流程
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(四)、简约明了，令人心悦诚服。
企业文化的核心主张一定要简洁明了， 我们可以看看国内外著名的企业文化，都 可以精简一句话或一个词，如海儿的诚信 文化——真诚到永远，菲利普的进取文 化——我们一直在努力。这些沟通语都很 简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔 者又想起一个策(续致信网上一页内容)划 咨询公司在给一家企业提交企业文化方案， 其中有这一理念 “精进更进阶”看起来也
(2) 集体化
这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇 员受到激励并服从组织的使命，但结构仍 然是非规范的，尽管某些程序正在出现。 得力的英雄式的领导如Microsofe的Bill Gates为组织提供了目标和方向。继续成 长是组织的主要目标。