同学学历 战略管理同等学历考试复习题

战略管理同等学历考试复习题一、名词解释/单选1、企业使命指企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

2、企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。

包括战略目标、长期目标、年度目标三种类型。

3、战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。

4、企业战略指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

包括整体战略、职能部门战略、经营单位战略三个层次。

5、经营范围是企业战略的构成要素之一，指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。

企业根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。

6、资源配置是企业战略的构成要素之一。

指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。

资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。

又被称为企业的特殊能力。

7、竞争优势是企业战略的构成要素之一。

指企业通过气其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

8、协同作用是企业战略的构成要素之一。

指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果、9、总体战略又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。

企业根据自身的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

10、经营单位战略又称经营战略。

是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

11、职能部门战略又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

12、宏观环境又称一般环境，主要包括政治法律（political）、经济(economic)、社会文化(social)和技术(technological)这四大类影响企业的外部环境因素。

因此，宏观环境分析又简称为PEST分析法。

13、波特5种力量模型迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。

他认为，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者；现有竞争者之间的竞争；替代品；供应商的讨价还价能力；购买者的讨价还价能力。

这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。

14、进入壁垒指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势，比如经验。

15、价值链分析法是迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

16、SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法。

是一种综合考虑企业内部和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。

这里，S是指企业内部的优势（strengths）,W是指企业内部的劣势（weakness），O是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）.17、通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是过没过通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，以企业竞争力和行业吸引力为横坐标和纵坐标，来分析企业内部不同业务的投资战略。

18、战略联盟战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

19、并购战略并购战略是合并与收购战略的统称。

其中，合并指同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称；收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。

20、公司紧缩战略公司紧缩战略是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

21、波特钻石模型波特钻石模型是波特教授提出的国际优势分析模式。

从生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争四个方面来分析一个国家某个行业在国际竞争中的地位。

这四个因素描绘在图上呈钻石形状，因此称之为钻石模型。

22、战略控制战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业占了管理的最后一个重要环节。

二、多项选择题1、企业使命包括的内容（1）企业目的；(2)企业定位；（3）企业理念；（4）公众形象；（5）利益群体三、论述、简答1、波士顿矩阵的内容、运用、局限性（1）波士顿矩阵的内容波士顿矩阵是美国著名的管理学家布鲁斯、亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。

在坐标图上，以纵轴表示企业市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为问题、明星、现金牛、瘦狗。

在使用中，企业可将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，对处于不同显现的产品做出不同的发展决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

波士顿矩阵图高低（2）波士顿矩阵的运用波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策。

A、明星产品是处于高市场增长率、高市场占有率的产品群，可能成为公司的现金牛产品。

需要采取的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

B、现金牛产品是处于低市场增长率、高市场占有率的产品群，产品已进入成熟期。

战略为无须加大投资，那个收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。

C、问题产品处于高市场增长率、低市场占有率的产品群。

财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债率较高。

对问题产品采取选择性投资战略。

即首选确定哪些经过改进可能会成为明星产品的进行重点投资，提高市场占有率，使之成为明星产品。

D、瘦狗产品是处于低市场增长率、低市场占有率的产品。

财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略。

针对四种业务的特点，通常由四种战略目标分别使用不同的业务：A、发展。

以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。

若问题类业务想尽快成为明星业务，就要增加资金投入。

B、保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率、对于较大的金牛可以此为目标，以使它们产生更多收益。

C、收割在短期内尽可能地得到最大限度的先进收入。

对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。

D、放弃这种目标实用骨无利可图的瘦狗类和问题类业务。

（3）波士顿矩阵的局限性企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到他的局限性。

A、企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是困难的，有时数据会与现实不符；B、波士顿矩阵把企业分为四种类型，有些过于简单。

实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限的业务；C、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化，企业需要及时调整产品策略；D、仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标。

2、平衡计分卡的内容、作用、局限性（1）平衡计分卡的内容平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗诺顿研究院于20世纪90年代所研究的“未来组织绩效衡量方法”，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的战略能够转变为行动，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具。

平衡积分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，是业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。

A、财务层面，列示了组织的财务目标。

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。

B、内部经营流程层面，为吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的要求，以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程。

C、客户层面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分；D、学习与成长层面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资；我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值平衡计分卡基本框架（2）平衡计分卡的作用平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

A、平衡计分卡使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；B、平衡计分卡使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；C、平衡计分卡被誉为75年来世界上最重要的管理工具和方法。

（3）平衡计分卡使用的局限平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：A、平衡计分卡不适用于战略制定。

运用平衡计分卡的前提是企业已经确立了一致认同的战略；B、平衡计分卡并非是流程改进的方法。

它只是以定量的方式告诉你做得怎样，不能告诉你如何去做。

3、新兴市场的企业战略基本类型及特点在新兴市场上进行企业战略的规划主要考虑，一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。

新兴市场的企业战略类型主要分为：（1）利用本土优势进行防御A、把目光集中于喜欢本国产品的客户；B、频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；C、加强分销网络的建设和管理。

在面临跨国企业的挑战时应当注意：A、不要试图赢得所有顾客；B、不要一味模仿跨国企业的优势。

（2）向海外延伸本土优势通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。

在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。