施工项目成本管理中的组织构想
论项目部对工程成本的管理与控制
ｌ 项 目部对工程成本管理与控制的原则
解； 目标 的责任 到位 和执 行 ； 检查 目标 的执行结果 ； 价 目标 和修 正 目 评
标 。以此形成 目标管理 的计 划 、 、 、 实施 检查 处理循环 ， Ｐ Ｃ 即 Ｄ Ａ循 环。 （） 、 、 ５责 权 利相结合 的原则。项 目工程成 本 目标明确 。 奖惩分 配明 确 ， 降低成本与职工 的切身利益直接 挂起 钩来 ， 将 这样 会极大地调 动职 工 的积极 性 ， 也会增强广 大职工降低 成本的意识 ， 从而 达到提高经济 效
工程项 目是施工企业效 益的源泉 、 誉的窗 口， 是一切管理 的出 信 也 发点和落脚点 。 因此 。 施工企业管理的重 点应 转移到工程项 目 管理上 ， 以
价， 同时推行 比价采购 的方 法。第二 ， 按实际成本进行材料 计价核算 ， 采
项 目部为中心 ， 坚持以安全质量为重点 ， 同管理 为核心 ， 以合 以成本管理 为手段 ， 以经济和社会效益为最终 目的， 实现 工程项 日管理的科 学化 、 规 范化 、 程序化 、 标准化 ， 从而全面提 升施工 企业 的管理 水平。在市场经济 条件下 ， 建筑企业 赖以生存发展 的空闻是工程项 目的盈利能力 ， 即在工
订租赁合 同时 ， 完好率有所 约定 ； 机械的 日 对 对 常抢 修在结算 时耍进行 考核 ； 对项 目自有设备耍落 实专人负 责 日常的维修 和保养 ． 以提 高机 械
设备 的完好率 。
施工项目成本控制方略
强合同管理 ， 搞好工程索赔， 提高项 目成本的管理水平．
加强财务与核算管理． 要严格控制成本开支范围、 执行费用开支标准和有关财务制度 ， 对各项成本
费用的支出进行限制和监督 ， 杜绝与本工程无关 的费用摊入核算 ， 如企业后勤费用、 其他工程支出的费
用 等等 ． 要及 时分 析 和预测未 完工程 施工 成本 ， 发现 可能造 成成本 增加 的因素 ， 积极 主动 采取预 防措施 ， 制 止可 能发 生 的浪费 ， 保成本 目标 的实现 ． 确
第 ３期
乔恒 鑫
施工பைடு நூலகம்项 目成本 控制 方略
９ ７
控制工程直接成本． 工程直接成本主要是指在施工项 目中发生的人工费、 材料费、 机械使用费、 措施 费及其他直接费． 应从 以下几个方面进行控制． 是人工费控制． 第一 ， 根据劳动定额计算出定额用工量， 并将安全生产 、 文明施工及零星用工下达
２ 施工项 目成本控制方法
施工项 目成本控制的方法较多， 我们可以从降低成本， 增加收入两方面着手， 确保项 目 成本目 标的实现．
收稿 日期 ： ０ 一ｌ ２ ５ ０一ｌ ０ ２
作者 简介 ： ， ｒ 年生 ， 男 ｌ７ ９６ 中级会计师 ， 阳市 ，１￣０ 辽 １１
维普资讯
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第２ ４卷 第 ３期
２０ ０ ６年 ９月
河 北 建 筑 工 程 学 院 学 报
Ｊ Ｕ Ｎ ＬＯ Ｅ Ⅱ ￣ＳｆＵ ＥＯ Ｒ Ｈ Ｃ Ｕ Ａ Ｎ Ｅ ｍＮ Ｏ Ｒ Ａ Ｆ Ｂ Ｈ Ｆ Ｔ ＦＡ Ｃ ￣Ｅ Ｔ Ｒ ＬＥ Ｇ Ｅ Ｇ
Ｖ０． ４ Ｎｏ ３ １２ ．
１ 施工项 目成本控制构想
施工项 目 成本控制就是在保证工期和满足质量要求的情况下 ， 对工程施工 中所消耗 的各种资源和 费用开支 ， 进行指导、 监督、 调节和限制 ， 及时纠正可能发生的偏差 ， 把各项费用 的实际发生额控制在计 划成本的范围之内， 以保证成本 目 的实现 ， 标 创造较好的经济效益． 为此 ， 在项 目 成本控制中可遵循 以下
论工程项目成本管理及控制
论工程项目成本管理及控制摘要：目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题。
本文针对工程项目成本管理中的问题进行了分析并提出解决途径。
关键词：工程项目成本管理问题原则途径工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等要求下的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良局面。
加强工程项目成本管理与控制是增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题1、成本管理意识不强现在施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2、人员素质不高，责任心不强现在有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
3、成本核算留于形式，指导意义不大项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。
最后顷目完工后成本没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
二、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。
浅谈施工项目成本控制方略
控制。
１ 施工 项 目成本控 制构 想 １ １ 建立 一套 完善 的成本控 制 体 系 ．
额， 与已签订 的合 同、 施工组织设计 或施工方案 、 材料市场价格等
１ 材料成本 控制 。包 括材料 用量 控制 和材料 价格控 制两方 ）
在成本管理依 据上 ， 制定一套符合市 场实际的 内部施工定 面 。 要 材料用量的控制包 括 ：． 持按定 额确 定 的材料 消费 量 ， ａ坚 实
在保质保量 的前提下 ， 比三 家 ， 优购料 ； ． 费控制 。合 货 择 ｂ运 在 口头上控制 的现象 。在 政策 上 ， 实行 责 、 、 相结 合 ， 是 究 ， 要 权 利 这 理组织运输 ， 就近 购料 ， 用最 经 济 的运输 方法 ， 选 以降 低运 输成 成本控制 目标得 以实现 的重要保 证。在成本控 制过程 中， 目经 项 理及各专业管 理人员 都 负有 成 本责 任 ， 相应 地 应享 有一 定 的权 本 ；． ｃ考虑资金 、 间价 值 ， 时 减少 资金 占用 ， 合理 确定进 货批 量 和
人力 、 物力 、 财力 ， 有效控制成本 ， 以较低报 价提高工 程中标率 ， 同 工程直接成 本 主要 是 指在 施工 项 目中发生 的人 工 费、 材料
时在项 目实施 中获得最大经济效益 ， 为企 业发展创 造物质条 件。
施工组织设计总体构想
施工组织设计总体构想引言概述：施工组织设计是指在建筑施工过程中，根据工程特点和要求，合理安排施工工序、确定施工方法和组织管理措施的过程。
一个合理的施工组织设计方案可以有效提高施工效率，保证施工质量，降低施工风险。
本文将从四个方面详细阐述施工组织设计的总体构想。
一、施工工序的合理安排1.1 施工工序的顺序安排合理的施工工序顺序安排是施工组织设计的基础。
需要根据工程的特点和施工要求，将施工工序按照逻辑顺序进行排列，确保各个工序之间的衔接和协调。
比如，在建筑施工中，地基处理和基础施工应该在主体结构施工之前进行，以确保建筑的稳定性。
1.2 施工工序的时间安排合理的施工工序时间安排是施工组织设计的关键。
需要根据工程的工期要求和资源的可用性，确定每个施工工序的开始时间和完成时间。
同时，还需要考虑到各个工序之间的依赖关系，确保施工进度的顺利推进。
例如，在道路施工中，先进行路基处理，然后进行路面铺设，最后进行交通标志的安装。
1.3 施工工序的资源配置合理的施工工序资源配置是施工组织设计的重要内容。
需要根据工程的规模和要求，合理配置人力、物力和机械设备资源，确保施工工序的顺利进行。
同时，还需要考虑到资源的利用效率和成本控制，避免资源的浪费和过度投入。
例如，在钢结构施工中，需要配备足够的起重机械和焊接设备，以保证施工的安全和效率。
二、施工方法的确定2.1 施工方法的选择施工方法的选择是施工组织设计的核心内容。
需要根据工程的特点和要求，综合考虑各种因素，选择最适合的施工方法。
例如，在高层建筑施工中，可以采用塔式起重机进行吊装作业，以提高施工效率和安全性。
2.2 施工方法的优化施工方法的优化是施工组织设计的重要任务。
需要通过改进施工工艺和流程，提高施工效率和质量。
例如，在隧道施工中，可以采用先进的盾构技术，实现快速掘进和土方回填，以缩短施工周期。
2.3 施工方法的创新施工方法的创新是施工组织设计的追求目标。
需要通过引入新技术和新工艺，提高施工效率和环境友好性。
1总体概述：施工组织总体设想、方案针对性及施工段划分
1总体概述：施工组织总体设想、方案针对性及施工段划分1施工组织总体设想、方案针对性及施工段划分1.1工程概况本工程位于连云港市新浦区解放路北侧,民主路南侧，规划工农路东侧,交通便捷。
工期要求：按招标文件要求，该工程总日历天数为800日历天。
工程质量标准：合格。
安全要求：安全标准执行国家建筑施工安全检查标准及安全技术规范，达到合格标准。
具体结构材料的选用及规格详见设计图纸。
1.2编制说明施工组织设计从土方开挖施工开始编制，针对本工程主要重点部位施工、分部分项工程的施工技术方案、施工部署及现场总平面布置、施工总进度计划及保证措施、质量保证措施、安全生产和文明施工措施、雨期施工措施、主要施工机械配置、施工合理化和降低成本措施和质量通病防治措施等方面进行阐述，用于指导该工程施工的全过程。
1.3工程特点项目业主：XXX勘察单位：XXX设计单位：XXX本工程位于连云港市新浦区解放路北侧,民主路南侧，规划工农路东侧,交通便捷3#楼为18+2高层，建筑面积7095.67㎡，建筑高度为52.35m；4#楼为25+2高层，建筑面积17903.86㎡，建筑高度为72.80m；一期C区地下室建筑面积4968.30㎡；1#商业（一期）1291.09㎡。
其中3#和4#楼基础类型为筏板+桩基，1#商业基础类型为独立基础，纯地下室区域基础类型为独立基础+桩基；本次招标范围内，地下室一层，为框架布局，3#和4#主楼为框架-剪力墙布局，1#商业为框架布局。
1.4编制原则编制本施工组织设计是以达到节约、安全、优质、按期、高效并保证交通畅通而完成施工义务为目的，通过对施工过程的生产力、物资条件和施工条件的组织，从而使工程施工能连续、均衡、有计划地进行。
本施工组织设计按照项目法办理法的要求，对本工程范围内的事情内容实行全过程、全方位动态办理，推行规范化、尺度化、专业化作业。
如能荣幸中标，本公司将对本组织设计进一步深化、细化、完善，形成操作性强、工艺先进的实施性施工组织设计和施工计划，让业主和监理满意。
对施工项目成本管理常见问题的分析
管理与经济2015.12︱35︱对施工项目成本管理常见问题的分析马雯贤（江苏省矿业工程集团有限公司机电安装处，江苏 徐州 221000）【摘 要】工程项目施工成本控制直接关系施工企业经济利益，是所有施工单位注重的环节。
本文主要对我国施工项目中常见的成本控制问题进行了汇总，结合成本管理的原则，对施工成本控制的问题进行分析以及解决的管理措施的浅析。
【关键词】施工成本；成本控制；管理措施中图分类号：TU723.3 文献标识码：B 文章编号：1006-8465（2015）12-0035-01前言工程管理专业的出现反应了施工项目对管理技术的需求，它是对一个工程从概念设想到正式完工的全过程，涵盖了可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等的管理。
成本管理是工程管理的一项主要内容，对施工单位来讲，成本的控制直接影响其利润，成本控制到位对其招标工作、企业综合管理和长期发展有着深远影响。
下文主要对施工单位的成本控制和管理的问题进行总结和分析。
1 工程项目成本管理与控制的原则1.1 责、权、利挂钩的原则责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。
责、权、利互相挂钩，克服了有责无权或有责无利的责权利脱节状况。
另外，责、权、利需要明晰化，还要使责、权、利的平衡受到监督，否则后果严重。
责、权、利三角形定则的管理办法普遍落实使降低成本与职工切身利益直接挂钩，职工的成本控制积极性提高，保证目标的实现。
1.2 成本控制全面深入的原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，所以可以叫做三全管理。
“三全”到位方可使施工项目的成本控制从头至尾都在掌握之下。
1.3 动态控制原则施工项目是不断进行的，所以成本管理中最应该强调项目的中间控制。
因为施工准备阶段是构想和预计，所以中间控制在施工中落实越到位，对最终竣工成本的降低越有效。
1.4 项目目标管理原则开展合理的目标设定及分解；分清责任实施计划；检查结果；目标评价及修正。
浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制 孔祥繁
浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制孔祥繁概要：目前，建筑行业成长进步的速度飞速，逐渐成为我国经济结构中的支撑产业，对促进国家 GDP 上升有着无法忽略的影响力。
建设企业也经受越来越沉重的市场竞争压力，建筑企业要想在竞争剧烈的市场当中占有有益的地位，必需要逐渐加强建筑工程项目的施工管理以及使用成本的控制，保证项目的施工质量达到预计的构想，减少建筑工程项目投入的成本，给建筑企业迎来更高的经济收益。
使建筑工程的管理和成本的使用控制实行有效分析具备很重要的意义，下面就对相关内容进行详细阐述。
一、建筑工程施工项目管理的基本概述工程项目管理是为了达成整个项目需要用到的费用、时间和需求的质量以及对施工的全部过程进行合理的组织、规划、协调和控制。
管理的现实情况是怎样达成最有效的建设施工工程作为目标，让施工管理人员成为主要负责人，对项目施工实行有用的协调和控制，而且可以适应项目施工环境的变化，把生产因素实行适合的优秀建设组合，确保施工工程成功的进行，利用现代化的管理方法，让施工项目可以实现和企业能够获得更好的效果，使施工工程的管理需求更全面、科学的进步发展，方便于工程利益的最大化。
二、建筑工程施工项目管理及成本控制的重要性建筑工程项目管理包括了整个施工工程的每个具体项目，管理的阶段拥有复杂性，工程项目管理效果一般表现在以下两个层次，一、建筑工程每个层次的掌控和工程质量的优良影响：对于建筑工程每个层次的掌控，建设施工的项目管理必须要对每个分项目、分部门的承包主要负责人呈报的工程报告单和施工方案等步骤实行控制，这样便可以让工程的建筑人员在工程建设的每一个环节都有深入的分析和了解。
此外，管理工作人员对工程建筑中的真实需要的建筑材料、数据衡量等问题能够实行相关的制度，使其基础的关键步骤施工可以加倍有序的进行展开。
1 工程质量的优劣，在管理的工作掌握上有着最突出的表现，材料、设计、施工人员的科学监督让建筑工程施工能够井井有条的进行，在这些步骤上的详细工作情况实施管理就是保障整个施工质量的关键环节。
浅谈建筑施工项目成本的管理控制
４ ． 项 目动态控制原则 。 施 工项 目是一次性 的 ， 成本控制应 强调项 目的中间控 制 ， 即施 工阶段 ， 因为施工准备 阶段 仅是 构想 ， 而竣工 阶段 ， 由于成本盈亏 以基本定局 ， 成本控制 已与 事无补。因此在各个施工 阶段的成本管理则是十分必要的。
５ ． 项 目目标管理原则 。目标管理 的内容应包括 目标 的设
施工项 目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心 ， 施 项 目部在对项 目施工过程进行成本控制时 ， 必须遵循 以 下基本原则 ： １ ． 效益性原则 。效益是成本控制 的一项重要原则 。为 了 降低成本 ， 提高企业 的经济效益和社会效益 ， 在成本 管理 中 ， 必须正确处理产值 、 工程质量 、 竣Ｔ面积和成本的关系。 绝不
本核算体系 中非常重要的环节 ， 但是在实行成本最低化原则
时， 应注意 降低 成本 的可能性 和合理 的成本最 低化 ， 决不能 片面地追求低 成本从而降低施工现成 的设施标准。
的方法进行节超奖罚考核 。 在合同结算时 ， 按事先约定 ， 在进 度、 质量 、 安全等方面进行考核 。 ２ ． 材料费的控制 。材料价格的控制 。根据 目前定额量价 分离的方法 ， 为 了控制采购的成本 ， 要抓好 以下几个方面 ： 以 本地 区材料采购指 导价为依据 ， 结合企业 的特点 ， 发挥采购
降低成本 与员工 的切身利益直接挂起钩来 ， 会极大地调动职 工的积极性 ， 增强降低成本 的意识 ， 使成小控 制人人从 自我
做起 、 才能达到提高经济效益的最终 目的
能单纯或者片面地追求产值和降低成本而不顾 工程 质量 、 竣
工 面积 ， 应 当统筹兼顾 ， 做到即降低工程成本 ， 又全面完成其 他各项经济指标。
成本策划内容有哪些
成本策划主要包括成本管理体系策划和成本水平的策划两个部分。
其中：
第一部分
成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。
成本管理体系策划对一个组织来说是有效实施和运行成本管理体系的前提和基础，也是起决定性作用的活动之一。
成本管理体系策划一般应包括：
——如何制定和实现成本战略的策划；
——如何制定和实现成本方针和目标的策划；
——如何满足“总要求”的策划；
——如何规定各部门和各类人员职责和权限的策划；
——成本发生过程的策划；
——控制成本发生过程和成本管理活动所需的准则和方法的策划（包括成本管理技术）；
——如何编写和执行成本管理体系文件的策划；
——如何设计成本管理体系记录表格的策划；
——如何实施培训并确保其有效性的策划；
——如何识别、确定和消除提高成本因素的策划；
——如何识别、确定和发挥成本优势的策划；
——如何制定和实施成本控制方案的策划；
——如何控制成本风险的策划；
——如何开展运行活动保证成本管理体系有效运行和实施的策划；
——如何实施内部审核、检查和核算的策划；
——如何进行持续改进的策划；
——如何对不符合或潜在不符合采取纠正或预防措施的策划；
——如何建立成本否决和成本激励机制的策划；
——如何实施管理评审的策划。
（不限于此）
第二部分
成本水平的策划一般应包括：
——如何制定、执行和考核各种定额、动量标准或标准成本的策划；
——如何建立、执行和检查各种预算的策划；
——如何编制、执行和检查成本计划的策划；
——如何降低和保持成本水平的策划；——如何分析和评价成本水平的策划。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。
2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。
2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。
3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。
3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。
3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。
4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。
4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。
4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。
5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。
5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。
6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。
6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。
6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。
工程成本管理制度范本3篇
工程成本管理制度范本3篇一、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。
在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
1、项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。
亦称“三全管理。
“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
二、项目成本管理与控制制度1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。
①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。
因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。
彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。
要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。
浅谈施工阶段工程项目成本管理
浅谈施工阶段工程项目成本管理李强军孙明珠(河南省长城J i程建设咨询有限公司，河南郑州450015)经济管理瞒要]工程项目成本是施工企业管理的基准点，也是施工企业效益举足轻重的关键环节。
如何在施工项目中倘好项目成本管理是施工企业最主要的问题。
工程项目的经济亏损有其客观因素，也有其主观因素。
客观因素有自然灾害，建设单位资金中途不到位，征地拆迁工作不到位，投标报价太低等，主观因素者主要有管理不善，工期拖延等。
嘎罐词]成本管理；原则；质量；工期；效益一、对项目施工过程进行成本控制时．应该遵循的基本原则(一)项目成本最低化原则施工项目成本控制是通过本企业的施工经验和管理经验制订合理，切实可行的成本管理方法来降低施工成本，从而达到实现最低的目标成本的要求。
施工项目成本控制的目标值的确定是成本核算体系中重要环节，它与企业内部的施工定额，施工机械设备，施工技术措施，施工人员的综合素质有关，但在实行成本最低化原则时应考虑降低成本的可能性和合理性，决不能片面追求低成本而降低工程所需的设施和质量。
(二)项目全面成本控制原则全面成本管理是全方位、全层次和全过程的管理。
全方位是指施工技术方案的最优，工人层次配备最优，材料购买合理，项目资金使用合理等方面。
全层次是指上到项目经理下至一般管理人员都要做好成本管理职责。
全过程是指从工程的开始到工程的结束(三)项目动态控制原则成本控制应强调项目的施工过程控制，在动态施工中控制。
因为施工；隹备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
(四)项目目标管理原则目标管理内容包括目标的确定和分解；目标的确定是根据本企业去年的管理经验和本工程的实际情况来确定，目标的分解需要把目标的责任细化到位，并检查目标的执行结果，在目标管理的实施中尚需评价目标和修正目标。
(五)责、权、利相结合的原则项目工程成本目标管理责任要明确，权力要落实，奖惩要分明，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，从而达到提高企业经济效益的目标。
施工组织设计总体构想
施工组织设计总体构想引言概述：施工组织设计总体构想是指在建筑工程施工过程中，根据工程的特点和要求，制定合理的施工组织方案，确保施工进度、质量和安全。
本文将从五个大点来阐述施工组织设计总体构想，包括工程概况分析、施工方法选择、施工流程安排、资源配置和施工组织机构。
正文内容：1. 工程概况分析1.1 工程规模和特点详细描述工程的规模和特点，包括建筑面积、高度、结构类型等。
分析工程的复杂程度、技术难度以及可能存在的风险和隐患。
1.2 工程环境和地理条件介绍工程所处的环境和地理条件，包括周边道路状况、地质情况、气候特点等。
分析环境因素对施工的影响，如交通拥堵、地基条件等。
1.3 工程时间限制分析工程的时间限制，包括竣工日期、里程碑节点等。
考虑到工期紧迫性，制定合理的施工计划，确保按时完成工程。
2. 施工方法选择2.1 施工工艺选用根据工程的特点和要求，选择适合的施工工艺，包括施工顺序、施工步骤、施工工序等。
考虑到工艺的可行性、效率和安全性。
2.2 施工设备选型根据工程的要求和施工工艺，选择合适的施工设备，包括起重机械、混凝土搅拌站等。
考虑设备的性能、规格和数量，确保施工的顺利进行。
2.3 施工材料选择根据工程的要求和施工工艺，选择合适的施工材料，包括混凝土、钢筋等。
考虑材料的质量、供应渠道和成本，确保施工质量和经济效益。
3. 施工流程安排3.1 施工阶段划分将施工过程划分为不同的阶段，包括基础施工、主体施工、装饰施工等。
根据工程的特点和要求，合理安排施工的先后顺序和时间节点。
3.2 施工任务分解将每个施工阶段进一步分解为具体的施工任务，包括施工工序、工作量、工期等。
确保每个任务的完成质量和进度。
3.3 施工进度控制制定详细的施工进度计划，包括每个任务的开始时间、完成时间和关键路径。
通过合理的进度控制，确保施工按计划进行。
4. 资源配置4.1 人力资源根据工程的规模和要求，合理配置施工人员，包括工程师、技术人员、施工人员等。
工程项目管理复习题3
工程项目管理一、选择题（本题共30小题，每小题1分，共30分）1.建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目（）阶段确定的。
A.设计准备阶段B.决策阶段C.设计阶段D.施工阶段答案：B2、工程项目的特性不包括（）。
A.唯一性B.固定性C.整体性D.流动性答案：D3、项目管理方在设计阶段项目管理的核心是（）A．监督设计单位 B．参与单位之间的沟通与协调C．项目投资控制 D．设计进度控制答案:B4、项目经理部应依据质量计划的要求，运用（）原理进行质量控制。
A.上层控制B.人为控制C.静态控制D.动态控制答案：D5、质量活动的主体是（）A.材料B.方法C.人D.管理答案：C6、下列项目组织形式中，项目经理的权限各有不同，其中权限最大的是（）。
A.职能式B.项目式C.平衡矩阵式D.强矩阵式答案：B7、规模小、时间短、业面窄的项目适宜采用的组织形式是（）。
A.项目式B.平衡矩阵式C.直线式D.弱矩阵式答案：C8、招标管理中的公平原则是指（）。
A.工程项目招标具有较高的透明度B.给与所有投标人平等的权利C.评标时按事先公布的标准评审D.当事人应正确行使权利和履行义务答案：B9、工程开工前，项目经理部的（）应向有关人员进行安全技术交底。
A.项目经理B.技术负责人C.安全员D.技术员答案：B10、项目建设过程中，业主对工程项目管理大都采用（）的方式。
A.直接管理B.间接管理C.平行管理D.垂直管理答案：B11、在施工现场，安全色中的蓝色表示（）。
A.禁止B.警告C.指令D.提示答案：C12、项目管理与常规的企业管理最显著的区别是( )。
A.有特定目标B.有约束条件C.一次性D.复杂性答案：C13、将项目决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段设施管理（FM）集成为项目( )。
A.全过程管理B.全面管理C.全生命管理D.分段管理答案：C14、某道路工程在进行基层和面层施工时，为了给面层铺设提供工作面和工作条件，需待基层铺设一定时间后才能进行面层摊铺，这种时间间隔是( )时距。
工程项目施工成本控制管理制度
工程项目施工成本控制管理制度•相关推荐成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。
亦称“三全管理。
“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
二、项目成本管理与控制制度1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。
①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。
因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。
彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。
要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。
以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
②施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月末进行，核算对象应按产值工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致；③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。
EPC模式建设项目工程造价成本分析
EPC模式建设项目工程造价成本分析摘要：随着社会的发展，经济水平的提高，现代科技的飞速发展，城市的建设规模日益扩大，建筑业的发展速度也随之加快。
EPC模式是在现代工程项目日益增加的压力下，针对大型工程项目进行的一种新的施工方式，与传统的施工合同相比，EPC具有显著的优越性。
但是，EPC模式在实施中存在很多风险，同时也增加了成本控制的难度。
本文从EPC模式的基本概念、应用优势入手，论述了EPC模式下的工程成本风险。
关键词：项目管理模式；工程项目；工程成本；风险防范在施工中，施工项目的质量管理、成本控制、风险防范是施工项目施工的主要管理内容和关键环节，直接关系到施工项目能否顺利进行。
EPC模式是指项目总承包方对项目进行全程管理，但EPC模式下的项目大多规模大、工期长、项目多、施工技术复杂，且成本受多个风险因素的影响。
总之，施工项目能否顺利竣工，能否在保证工程质量的前提下，达到客户的需求，显得尤为重要。
一、EPC模式（一）工程项目管理模式的构想EPC模式是Engineer（工程）、Proeure（采购）、Construct（施工）的简称，是指工程总承包单位根据客户签订的合同，严格执行工程项目的管理和控制。
一般来说，施工单位要根据合同对项目的质量、价格、安全、进度等各方面承担相应的责任，而EPC模式则是一个很大的风险。
随着《中华人民共和国建筑法》的实施，EPC工程项目总承包受到广大建筑行业的普遍关注，与传统的工程合同相比，EPC项目具有工期短、界面简单、控制工程项目投资少等优点，更符合现代工程建设的发展趋势。
所以，实施EPC项目总承包是目前我国建筑业发展的一个重要问题。
EPC模式的实施包括设计、采购和施工三大部分，在施工企业采用EPC模式进行施工时，必须与客户签署施工总承包协议，施工单位负责施工过程中的施工质量和进度、施工技术管理。
EPC 模式在项目成本管理中的运用是非常风险的，它的风险主要来自于施工的各个阶段，比如项目的设计，如果设计师没有正确的设计，或者是设计的过程中出现了一些问题，那么就会导致设计的合理性和可操作性的问题，从而导致项目的质量问题，从而影响到整个项目的进度。
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程总结经验。（ 图 ６７ 见 、）
结束语 成本管理是全员 的活动 ，领导者应创造使 企业 全体员 工都 能充分 参与项 目施 工成本 管 理， 实现企业成本 目标 的内部环境 。 而进行成本 管理必须要适合本企业 内部 自身情况 ，不能照 抄照搬 。项 目有 大有小 ， 管理层有多有少 ， 找出 套适合本企业 的行之有效的管理方法 ，并为 之坚决执行之是解决 问题的关键。 参 考 文 献 ［］ １董春 酷． 简论施 工项 目成本 管理． 西北水 利发
中、 事后 的成本管理 ， 出了相应 的组 织措施及工作流程。 提 关键词 ： 成本管理 ； 组织； 工作 流程 ’
施 工单位 以工程项 目施工作 为单位 正常 运转 的经济来源和基础 ，因此追求利润最大化 是企业 的首要 目标。但 随着工程项 目从立项到 施 工全过程的细化和程序化 ，利润空间越来越 小， 这就要求施工企业不仅要重视质量 、 安全的 管理 ， 推广新工艺和新技术 ， 而且在企业 内部要 推行成本管理 ， 将成本管理作为节约支出 ， 增大
工 程 科技 ｌｆ『
ｉ ｝ ｌ
施工项 目成本管理 中的组织构想
孙 士 静
（ 吉林 省 舒 兰 市河 道 堤 防 管理 站． 吉林 舒 兰 １２ ０ ） ３６ ０
摘 要： 组织是执行 目 的基本保证 。为 了达到施 工项 目 标 成本 管理的 目 ， 标 施工单位可 以采取组织、 术、 技 经济等多方 面措施。本文就事前 、 事
收入 的重 要 手段 。
图 ２ 组织模式 图
１ 根据成本管理 目标 ，确立成本管理组织 机构及工作流程 成本管 理是施 工企业 为实现项 目利润 最 大化而进行 的 ， 对项 目前期预测 ， 中期跟踪 、 分 析和调整及后期考核 的一整套管理措施。 施工项 目开始推行招投标后 ， 工程项 目更 趋近于程序化 ， 通过可研 、 立项 到初设 、 计设 到 招投标 ， 资从 投资估算 、 投 概算 到修 正概算 、 预 算 、 同价 ， 目投资划分 的越来越 细 ， 合 项 施工企 业的利润空间越来越小 ，因此 在探索新技术 和 保证质量 的前提下 ， 确立项 目的成本 目标 ， 将成 本支出控制在一定范围 内， 是保证施工企业利 润最大化 的行之有效的方法。 目标 决定组织 ， 组织是 目标 能否实现 的决 定因素。 标确定 了， 目 关键在于指令能否传达和 执行。 而组织是指令传达和执行的保 障， 通过有 效的组织结构将指令贯彻执行 ，才能达到预期 目标 。 因此 组织要根 据工作 的 目标 和管理 内容 来设置 。 通常采用线性组织结构模式 ， 工作部 门 的指令是唯一的。 易使组织 的 目 明确 ， 自上 标 并 而下不受干扰的执行 。由领导班子确立成本管 理 的牵头部门 ， 确立人员机构 ， 明确 目标 ， 责任 到人 。 由成本管理部 门编制工作计划 ， 确定合理 详细 的工作流程 ， 并积极在组织内推行 ， 不能使 计划流于形式。由管理部 门定期考核成果。（ 见
图 １ 管理 机 构 的 线 性 组 织模 式 图
明确项 匡成本 管理任务 ， 搜集项 目相关资料 财务部门提供历 年类似工程相关资料
图 ４ 组织模式 图
项 臣成本预溅
实 际成 本费用收 集
项 目成本 管理小组 整理
楣关部门集体讨论
是
修 改
否
绘 制 成 本 相 关 曲 线 及 报 衰 实际成 本与预测 成 本进行 比较
一
电 （０ ６ ０ — ０ ０ ０ ６ １ ４ ６ ． ２ ０ ）２ ０ ９ — ３ １７ — ７ ８
【］ ２国亮 ， 邓祥 辉． 论水 利施 工项 目成 本管 理 试
西 北水 利 发 电 （ ０ ５ ０ — ０ ８ ０ ６ １４ ６ ２ ０ ）２ ０ ７ — ３ １７ — ７ ８
作 者 简 介 ： 士 静 （ ９ ５ ） 男 ， 兰市 河道 孙 １７ ～ ， 舒 堤 防管理站 ， 助理工程师 ， 事水利 水电工程 项 从 目管理 、 工 。 施
项 目门 讨 论 带Ｂ 相 应 控 带目 施 定 措
执 行预测 成本
图 ３ 工 作 流程 图
图 ５ 工作 流 程 图
结 三步进行 ， 因此 ， 各阶段 目标不 同 ， 组织 的设 置也不尽相 同，下面分别就各个 阶段组 织的设 置和工作程序做一说明。 ２１ ． 事前预测 在项 目开工前 ，由成本管理部 门在充分 了 解招标文件及技术方案 ， 行现场 实地踏勘 ， 并进 了解 当地 人 、 、 材 机市 场价格 ， 由财务 部提供历 年类似工程相关资料 ， 经过类 比后 ， 编制 出成本 控制 目标 ， 经过相关部 门集体讨论后 ， 由项 目 部 图 １ ） 按讨论结果执行 。（ 图 ２ ３ 见 、） ２ 根据成本管理三阶段 ，确立组织 机构及 ２２事中跟踪 ． 工 作 流程 项 目成本计划经相关部 门集体讨论 ，项 目 成 本管理分 事前预测 、 中跟踪 、 事 事后 总 部认同后 ， 由项 目经理组织实施 。项 目开工后 ， 成立项 目部成本管理小组 ，小组包括项 目部人 员及成本管理部 门相关人员 。由项 目部成本管 理小组填报每月或每季度实际成本表并统计整 理 ， 与前期预测进行 比较。若 有偏差 ， 对 然后 并 总成本有很大影响 的， 应会同项 目部讨论 ， 确定 图 ６ 组 织 模 式 图 解决办法 ， 采取纠偏措施。 并将所有成果上报成 本管理部 门， 作为工程备案资料。（ 图 ４ ５ 见 、）
图 ７ 工作 流 程
一
３３ １—
工程竣工决算后 ，成本管理部 门通过对 工 程实际成本发生的时间及数量 的关系 ， 绘制 曲 线， 并与前期预测成本 逐月 （ 或季 ） 进行 比较 。 总 结纠偏措施的适应 性 ， 并形成 书面文字材料 ， 上 报领导班子。 由领导班子组 织总结会 ， 召集相关 部门讨论 整个控制 过程 的利弊 ，为下一类似工