(餐饮管理)世界著名饭店经典管理案例研究
饭店管理案例
饭店管理案例饭店管理案例某饭店位于繁华商圈，舒适的环境和美味的菜品吸引了大量的顾客。
然而，在管理方面却出现了一些问题。
首先，饭店的服务态度不够亲切。
顾客进店后，服务员没有热情地迎接，甚至有些不耐烦地应付顾客的点菜需求。
有时候，服务员还会忘记顾客的特殊要求，导致顾客不满意。
这样的服务态度不仅没有给顾客留下好印象，甚至可能导致顾客的流失。
其次，饭店的菜品质量也有待提高。
虽然菜品种类丰富，但是口味和质量不稳定。
有时候会出现菜品煮得过老或者过嫩，导致口感不佳。
有些顾客反映，同样的菜品在不同的日子里味道有很大的差异。
这样的情况让顾客对饭店的菜品信任度降低，对菜品的好评度也大打折扣。
最后，饭店的管理体系不够完善。
员工之间的沟通协作不够顺畅，造成了许多的隐患。
例如，服务员没有及时与厨房交流菜品的备料情况，导致了顾客等待时间的延长。
另外，饭店的桌面清洁不到位，有时候会出现食客用餐之前没有进行清洁，导致食客心理上的不满。
为了解决这些问题，饭店管理层采取了一系列的措施：首先，加强员工培训。
饭店定期组织服务员培训，提高服务技能和服务态度。
同时，员工之间加强沟通和合作，确保工作的顺畅进行。
其次，改进菜品质量。
饭店聘请了专业的厨师进行菜品的研发和品质控制，并建立了菜品质量评估体系。
菜品研发部门和厨房之间加强沟通，及时了解菜品的需求，确保菜品的口味和质量的稳定。
最后，优化管理流程。
饭店建立了一套完善的工作流程，包括从进店到离店的整个服务过程，厨房备料和出菜等流程。
通过流程的优化，减少了员工之间的沟通成本，提高了工作的效率。
经过这些措施的实施，饭店的服务态度得到了改善，顾客的满意度和忠诚度都有所提高。
菜品的质量也得到了改进，顾客对菜品的好评度持续上升。
饭店的管理体系也更加科学化，员工间的工作协作更为紧密，工作效率也得到提高。
综上所述，饭店管理案例表明，一个饭店的成功不仅仅取决于菜品的味道，还与服务态度和管理流程密不可分。
只有不断改进和创新，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
餐饮行业精细化管理案例
餐饮行业精细化管理案例案例一：快餐连锁店的精细化管理某快餐连锁店认识到客户需求多样化的重要性，采取了精细化管理的策略以提升服务质量和效率。
他们分析了顾客的购买行为和偏好，并针对性地进行了以下精细化管理：1. 菜单优化：根据销售数据和顾客反馈，排除不受欢迎的菜品，并添加顾客较喜欢的新菜品。
通过不断优化菜单，减少了浪费和库存积压，同时满足了顾客多样化的需求。
2. 服务速度提升：通过培训员工和改进工作流程，提高了每个订单的处理速度。
店内设置了专门的快速通道，针对只购买饮料的顾客提供快速服务，减少了排队时间和等待时间。
3. 质量控制：实施严格的食品安全和质量控制措施，确保每份食品的质量和口味一致。
店内还设置了厨师品尝团队，定期进行菜品品尝和品质评估，及时调整和改进食谱。
4. 数据分析：通过POS系统和销售数据的分析，了解了每个时段和每个地区的销售表现，并根据需求调整营业时间和店面布局。
利用数据分析还能够预测节假日和活动期间的客流高峰，提前准备并调配足够的人力和物资。
5. 顾客关系管理：通过建立会员制度和推出优惠活动，吸引顾客参与并增加回头率。
同时，店内还设置了顾客投诉处理团队，及时处理和解决顾客的反馈和投诉，提升服务水平。
通过以上精细化管理的策略，该快餐连锁店成功提升了顾客满意度和忠诚度，并提高了运营效率和盈利能力。
案例二：高端餐厅的精细化管理一家高端餐厅意识到高品质服务的关键性，积极采取精细化管理的策略，提升了顾客体验和餐厅的品牌价值。
1. 厨师团队管理：餐厅聘请了优秀的厨师团队，并制定了严格的菜品制作标准和流程。
每个菜品都经过精心研发和味道调整，确保每一道菜都符合高品质的标准。
2. 物料采购和供应链管理：餐厅建立了稳定的供应链系统，与优质的食材供应商合作，确保菜品原材料的质量和新鲜度。
通过预测和规划需求，实行精细化的物料采购，避免了库存积压和浪费。
3. 顾客定制化服务：餐厅提供顾客定制化的餐饮体验，根据顾客的口味和喜好，量身定制菜单和服务。
饭店管理案例
饭店管理案例在餐饮行业中，饭店管理是至关重要的一环。
好的饭店管理能够带来良好的顾客体验，提高员工工作效率，对店家经营收益也有不可低估的影响。
本文将介绍三个餐饮行业中的饭店管理案例，以供参考。
案例一：员工培训与激励在某知名餐饮连锁店中，饭店管理采取了一些有效的措施来提高员工的服务意识和能力。
首先，饭店领导每周定期为员工进行培训，包括服务技巧和流程培训等。
其次，对于表现优异的员工，饭店会给予奖金或者晋升等激励措施，让员工感到自己的努力和贡献被认可和重视。
这些措施为饭店带来了很好的结果。
员工的服务质量得到了提高，并且员工的流失率也降低了很多。
此外，员工的积极性和服务意识也得到了提升，饭店的销售业绩也有了显著的提升。
案例二：数据分析与决策制定在某高档餐厅中，饭店管理采取了数据分析的方法进行管理和决策制定。
饭店建立了完善的数据汇总和分析系统，收集了顾客的消费习惯、菜品售卖情况、员工工作效率等数据。
根据这些数据，饭店管理制定出了更加科学的经营策略，比如推出新菜品、提高服务品质和优化员工配备等，以最大程度地满足顾客需求和提高经营效益。
通过这种方法，饭店管理可以及时地掌握顾客需求和市场变化，针对实际情况进行管理和决策，避免了盲目投资和消耗，为饭店经营带来了极大的益处。
案例三：团队合作与沟通在某快餐饮食品牌中，饭店管理采取了团队合作和沟通的方法。
他们注重员工之间的协作和交流，强调每个员工都是饭店的重要组成部分，每一个员工都应该得到认可和重视。
在饭店中，每个员工都有自己的职责和目标，但团队合作和齐心协力是最终实现目标的重要途径。
通过这种管理方式，饭店实现了更好的团队协作和服务质量，员工之间的沟通和合作也得到了有效的改善。
这种团队文化的建立为饭店的服务品质提升、员工满意度和业绩都带来了积极的影响。
综上所述，好的饭店管理是至关重要的。
本文介绍了三个餐饮行业中的饭店管理案例，每个案例都展示了不同的管理方式和效果。
希望对于饭店开业者和经营者提供一些有价值的参考和思路。
世界著名饭店经典管理案例
2023-11-07•洲际酒店集团•万豪酒店集团•希尔顿酒店集团目录•香格里拉酒店集团•法国雅高酒店集团01洲际酒店集团公司简介洲际酒店集团是一家全球知名的酒店管理集团，成立于1777年，总部位于英国伦敦。
洲际酒店集团旗下拥有洲际、皇冠、假日、快捷假日、智选假日等品牌，覆盖全球五大洲，拥有超过65万间客房和度假村。
洲际酒店集团是世界上最大的酒店管理公司之一，拥有强大的品牌影响力和市场占有率。
发展历程18世纪中叶，英国人杰姆斯·斯图亚特在英国伦敦开设了一家名为“洲际”的酒店，成为洲际酒店集团的雏形。
20世纪中叶，洲际酒店集团开始向全球扩张，陆续在美国纽约、日本东京、澳大利亚悉尼等地开设了分店。
19世纪末，洲际酒店集团开始在欧洲大陆扩张，陆续在法国巴黎、意大利罗马、西班牙巴塞罗那等地开设了分店。
近年来，洲际酒店集团不断进行品牌升级和拓展，致力于提高服务质量和管理水平，成为全球领先的酒店管理集团之一。
精细化管理策略洲际酒店集团注重精细化管理，通过制定严格的管理制度和流程，提高管理效率和执行力，实现酒店的稳定和可持续发展。
经营管理策略多元化品牌战略洲际酒店集团旗下拥有多个品牌，覆盖不同消费群体和市场需求，提高了市场占有率和盈利能力。
优质服务策略洲际酒店集团注重提供优质的服务体验，通过培训和激励员工，提高员工的服务意识和能力，为客人创造舒适、愉悦的住宿体验。
创新营销策略洲际酒店集团不断探索新的营销手段和渠道，通过与旅游网站、社交媒体等合作，提高品牌知名度和影响力，吸引更多客户。
02万豪酒店集团万豪酒店集团成立于1927年，总部位于美国华盛顿。
公司简介成立时间与地点自成立之初，万豪便开始在全球范围内建立酒店品牌，包括万豪酒店、万豪度假村、万豪酒店公寓等。
品牌发展万豪酒店集团的业务覆盖全球，包括北美、欧洲、亚洲等地区。
业务范围1927年公司由J. Willard Marriott和Alice Sheets Marriott夫妇在美国华盛顿创立。
饭店管理案例5篇
饭店管理案例5篇第一篇：饭店管理案例1、技能训练：熬制中药成都市中心四川宾馆住进西藏拉萨客人，第二天9：00服务员小李没有见客人开房门，想起昨天客人脸色苍白、萎靡不振，担心有事。
又过了半小时，客人还是没有露面，小李决定了解情况，结果，客人多年未发的病犯了。
李找来宾馆医生，后送到医院，医生诊断，开出中药。
宾馆规定客房不许用明火，想了多种方法，终于想到餐饮部，李与餐饮部经理说明情况后，餐饮部经理欣然承担了所有煎药的工作（买罐、煎药、送到客房、倒药渣、洗罐等），指定专人负责，客房部小李等人负责送药给病人，整7天时间，客人基本痊愈。
客人深表感动，向客房部经理表示以后主店一定是这里。
本案例反映了饭店业务的什么特点？2、可以先打扫810房间吗住在810房的两位客人来自浙江温州，他们今天上午刚抵达杭州，经朋友介绍下榻到这家饭店。
离午餐还有近两个小时，他们去苏堤、白堤转了转，下午便开始工作。
第二天，上午用完早餐后回到房里，一位原定下午来与他们商谈一宗出口业务的杭州市某大公司副总经理来电，因故欲将会谈改到上午进行。
由于这宗买卖关系到温州客人半个年度的经营计划，同这位副总经理洽谈是他们此次来杭的首要目标，所以尽管上午已有安排。
他们还是一口答应。
挂上电话，马上与另外两家公司联系.把原定上午会面的计划推迟到下午。
“邢副总还有半小时便要到达，房里还是乱七八糟的，请服务员快来打扫吧。
”年纪较大的那位营业部经理对助手说道。
经理的助手开门出去找楼层值台服务员时发觉，一辆服务车已停在801房外面，801房的门敞开，显然服务员已经开始在那儿做客房清洁卫生。
助手到801房。
十分斯文地请两位服务员立即打扫810房.最后没有忘记说声“谢谢”。
两位服务员听到他的要求面面相觑，似乎有什么难处。
“是否我的要求会给你们带来什么困难?”助手还是彬彬有礼地询问。
一位年纪稍大的服务员开口了.她说：“我们每天打扫房间都必须按规定的顺序进行。
早上8点半开始打扫801房。
饭店管理案例分析(100例)
（1）总台“留言”拒收一天中午12：00接待员小张来接班，小王与其客套几句便匆匆忙忙的走了。
过了一段时间，有一位李先生来到前台要给1202房的送东西，说客人有事外出，让把东西放到总台。
小张查找一下留言登记单，没有找到1202房的留言。
李先生非常疑惑，说不可能，都已经说好了。
小张把留言登记单拿给先生看，确实没有登记。
李先生因为还有其他的事情，便与小张商量可否先放一下。
但小张说，实在对不起，我们这里有规定，没有登记不能寄存。
无奈之下，李先生说了一句，你也真够坚持原则的了，就离开前台，在大厅里等候客人。
他在大堂里走来走去，站也不是，蹲也不是，一副无可奈何的样子。
很长一段时间后，1202房的客人回来了，来到总台拿他的东西。
小张回复说并没有东西寄存。
李先生发现1202房的客人回来了，急忙过来，连声抱怨，“等你等得好辛苦呀，你不是说跟前台讲好了吗，怎么人家说没有留言，害我等了2个多小时。
”原来，早上1201房的客人外出时来到前台，告诉接待员，他要外办事，有人来送东西先放到服务台，他晚上回来取。
当班的接待员小王满口答应，去没有做登记，也没有交接给接班的接待员，造成了这起劣质服务事件。
点评：上述案例暴露了饭店前台工作的脱节，造成不良后果的教训，值得吸取。
饭店前台工作要避免此类事件的发生，员工应树立整体意识，各个岗位之间要做好协调工作（包括认真做好交接班记录）相互衔接，环环相扣，从而保证整个饭店工作正常运转。
另外，接待员在处理事情的过程中要灵活机动，在发生上述事件时，应主动与上班次员工联系，确认此事，或者同管理人员联系，在确认物品的安全性符合规定的情况下，为客人办理物品转交手续，以便最大程度的弥补（2）一笔“没打过”的电话费一天上午，707房间的李先生拿着话费单，怒气冲冲地来到前台，对接待员A说：“你看看，这是怎么回事，话费帐单上的这一笔电话费我根本就没有打过？”。
接待员A接过来，看了一下单子说：“单子是从电脑打出来，时间、地点都有，没有问题呀！”，但是李先生坚持自己的观点，两人各持己见，僵持了起来。
饭店管理案例分析
饭店管理案例分析1. 上海某大酒店是一家五星级的大型饭店，饭店的客源市场主要是欧美商务散客。
酒店的大堂有1200平米，其风格是典型的美国风格，大气、豪华、线条流畅。
而其二楼的餐饮，因经营中国菜（又以鲍翅高档菜为主），在空间风格上是典型的中国江南园林风格，细腻、精致、淡雅。
同一饭店的两个不同空间以大堂中庭为共享空间,两个不同的空间形成截然不同的两种风格，试评：1）决策者在经营决策时，决定形成这二个不同风格的空间的决策正确否，为什么？2）两个空间强反差的风格，效果会好吗？2. 浙江省义乌市经济发达，商贸活动活跃，来往于该城市的流动人口每天约有2万人。
在义乌的外国人日均约有4000人。
这里的住宿、饮食、娱乐等行业都比较发达。
义乌当地人使用宾馆也较普遍。
义乌市有四星级饭店4家，约700间客房；三星级饭店5家，约700间客房。
现义乌市区市民广场旁准备建一座三星级饭店。
该饭店总建筑面积2.4万平米。
其中1 ——4层为裙房层，每层面积1200m²。
5 层为技术层，6——16层为主楼。
地下一层面积800m²。
设每间客房建筑面积为46m²，每个餐位占净空面积1.8m²，饭店建筑密度为47%。
停车车位是客房数的30%。
如果请你参与规划，请你在下列问题上提出你的意见。
1）对饭店如何做客源定位和市场定位。
2）怎样设置饭店的功能。
（不画图）3）大体上如何进行结构布局。
3分4）规划怎样适应21世纪饭店发展的新趋势。
（谈1—2点）3. 餐饮部经理在现场管理时，发现某包厢的宴会服务员是新上岗的员工。
按饭店的星级和严格的水准来讲，该服务员的作业程序、对客语言存在着一些不规范的问题，而且在一桌宴会的服务中重复出现。
如果你是餐饮部经理，你认为你当时会想到什么？你该做些什么？今后又该做些什么？4. 梅家坞是著名的茶区，此地有崇山峻岭茂林修竹连片茶园淙淙溪水。
其距杭州市中心16公里。
某房产公司意欲在此建一座四星级宾馆，建筑面积为2.8万平米，总投资约8千万元。
餐饮运营管理成功案例
餐饮运营管理成功案例餐饮行业作为服务行业的重要组成部分，在市场竞争激烈的情况下，如何进行有效的运营管理成为影响企业生存发展的关键因素。
在这篇文档中，我们将介绍一些餐饮运营管理成功案例，探讨它们的成功经验和管理模式。
案例一：餐饮连锁店的成功经验1. 成立背景这家餐饮连锁店成立于2005年，初期只有一家门店，经过多年发展，已经发展成百家门店的规模，遍布全国各地。
2. 成功经验•定位清晰：该连锁店在创立之初就确定了自己的定位，主打健康、美味、快捷的特色菜品，深受消费者喜爱。
•标准化管理：建立了严格的制度和流程，保证了产品质量和服务标准的稳定性。
•信息化运营：引入了先进的信息技术，提升了管理效率和客户体验。
•精准营销：通过大数据分析和精准营销策略，有效吸引了目标消费群体。
3. 管理模式•总部统一管理：总部设立了专门的管理团队，统一制定政策和规范，确保各门店运营一致性。
•加盟模式：采取加盟店的方式扩张市场，保证了店面数量的快速增长。
•培训体系：建立了完善的培训体系，确保员工具备专业技能和服务意识。
•反馈机制：建立了快速的反馈机制，及时发现和解决问题，保持运营的敏捷性。
案例二：独立餐厅的成功管理实践1. 创业故事这家独立餐厅由一对年轻夫妇创立，定位于高品质、创意菜品，注重与当地食材的结合。
2. 成功经验•品牌塑造：通过精心设计的装修风格和独特的菜品创意，快速吸引了大批顾客。
•口碑营销：注重服务细节和口碑建设，借助社交媒体等平台积极传播品牌形象。
•灵活经营：灵活应对市场变化，定期更新菜单和活动，保持顾客新鲜感。
•创新营销：不断推出创新的促销活动和合作项目，提升品牌知名度和美誉度。
3. 管理模式•人性化管理：采用扁平化管理结构，重视员工情感需求和专业发展。
•资源整合：与当地农户、供应商建立紧密合作关系，确保食材新鲜有机。
•社区互动：积极参与社区活动和公益事业，树立良好的企业社会责任形象。
结语通过以上两个案例的分析，我们可以看到，餐饮运营管理的成功并非偶然，它需要良好的定位、标准化的管理、创新的经营策略和重视员工和社会责任等多个方面的综合考量。
国内外先进的餐饮管理案例
国内外先进的餐饮管理案例那我先给你讲个国外的麦当劳的餐饮管理案例。
一、国外麦当劳。
1. 标准化管理。
你知道吗？麦当劳那可是把标准化做到了极致。
就拿做一个汉堡来说，面包的大小、厚度，肉饼的重量、煎制的时间和火候，蔬菜的新鲜度和分量，酱料的涂抹方式和量，那都是有严格标准的。
比如说那肉饼啊，必须是1.6盎司（约45克），误差范围小得很呢。
这种标准化的好处可大了，不管你是在中国的麦当劳，还是美国的麦当劳，吃到的巨无霸味道基本都是一样的。
就像有个神奇的汉堡配方被复制到了全世界，这样顾客心里就有底了，不管走到哪，只要想吃麦当劳，就知道是啥味儿。
2. 员工培训。
麦当劳对员工的培训也是相当厉害的。
新员工一进去，就像是进入了一个汉堡大学（当然是比喻啦，他们有专门的培训体系）。
从怎么微笑迎接顾客，到怎么快速准确地把餐点配好，都得学。
而且他们还有一套晋升体系，员工可以从普通的收银员一步步往上走，做值班经理、店长啥的。
这让员工有盼头，工作起来就更有劲儿了。
比如说，一个员工最开始可能在前台笨手笨脚的，但经过培训，就能在高峰时段快速地把餐递给顾客，还能准确地回答顾客关于新品的问题呢。
3. 供应链管理。
麦当劳的供应链那叫一个强大。
他们对供应商的挑选可严格了，就像挑对象一样。
从土豆的种植农场，到鸡肉的养殖场，都得符合他们的标准。
他们的土豆供应商得保证土豆的大小、形状和淀粉含量都合适，这样炸出来的薯条才够香脆。
而且他们的物流配送也很高效，能够保证食材新鲜地送到各个门店。
你想啊，要是没有这么好的供应链，可能你吃到的薯条就软趴趴的，那可就不是麦当劳的风格了。
二、国内海底捞。
1. 服务至上。
海底捞的服务那可是出了名的好。
你一进门，就感觉自己像个超级VIP。
服务员会热情地迎接你，还会贴心地给你提供各种小玩意儿，像眼镜布、发圈这些。
要是你一个人吃饭，他们可能还会给你放个小玩偶在对面陪着你，多暖心啊。
有一次我朋友去海底捞，他说他就随口提了一句今天有点感冒，服务员就给他送来了一碗姜汤。
饭店管理案例评析
管理案例1 、客人在等什么一日晚餐时，餐厅经理按规定例查餐厅，习惯的巡视四周，发现靠窗有一张桌子上齐了菜的客人，相对而坐却不动筷子，似乎在等什么。
经理职业上的敏感驱使他上前关注，仔细观察，发现十几位信奉伊斯兰教的客人。
经理以为厨房和餐厅粗心，在山石上侵犯了他们的宗教禁忌，急忙上前礼貌的致意后，留意桌面上的菜肴，结果看到的是几道与禁忌不相干的菜和几碗米饭，应该没有饮食习惯和宗教教规上的冲突。
那么客人为什么不肯动筷呢？他们在等什么呢？于是诚恳热情地询问客人的意见，才了解到原来几位虔诚的“伊斯兰”，在担忧是否用禁忌品制作菜肴。
经理没有用简单的几句话安慰客人，而是先拿过菜单，查清上面清楚的注明了“清真”二字，然后进厨房循扪了厨师，确认无误后，才向客人提议：是否看下冷却后，菜肴有否凝冻状，便可确认菜肴是否用了禁忌品。
果然客人微笑着认同了经理的意见 / 。
等到经理检查完其它场所回到餐厅，那桌伊斯兰客人用完餐刚走，桌上空空的盛器表明他们用餐很满意。
[ 案例评析 ]此案例涉及到宗教信仰及饮食忌讳。
虽然订餐时清真菜，厨房也遵循了客人的要求，但是上菜后是否保证符合客人的宗教习惯，客人心中不踏实。
这说明服务工作不到位，没有向客人作详细解释，使客人不敢用餐，幸亏经理观察细致，处理得法，才使客人满意用餐。
此例说明，服务人员的服务一定要环环到位，注意一些特殊人和事，例如尊重少数民族的特殊感情，也就是他们的宗教感情，通过细致周到的服务大小客人的疑虑，让客人放心满意。
使客人感到服务人员对他们民族习惯高度尊重和对他们的尊重，服务才算到位。
2 、提早打烊某天傍晚，住店客人管先生在外出之前，特地到饭店餐厅询问晚餐供应到几点钟。
服务员小梁告诉客人说：“打烊时间是晚上 8 点半。
”客人便匆匆离去。
8 点 20 分客人管先生回店后直接到餐厅，小梁见他来了，自己故意避在后面，示意另一位服务员小马前去“挡驾”。
小马赶上前去说：“先生，对不起，厨房间马上要封火下班了，请明早再来用餐吧！”管先生很不高兴，用目光环视餐厅，当发现小梁后，直指着她道：“你刚才明明讲的是 8 点半打烊，我在 8 点半以前赶回来，你们没有理由不让我吃晚饭！”小梁刚想为“ 8 点半餐厅结束营业”的“理由”加以辩解，餐厅经理从外面近来了。
饭店管理案例分析
饭店管理案例分析饭店管理案例分析随着人们对生活质量的要求提高，饭店行业逐渐成为一个热门的投资领域。
然而，饭店经营管理面临着许多挑战。
本文以某知名饭店为例，对其管理案例进行分析，以期发现问题并提出解决方案。
该饭店面积较大，拥有多个厅房，提供中西餐及宴会服务。
然而，饭店内部管理存在一些问题。
首先，饭店服务人员的素质参差不齐，有些员工态度不好，服务不周到。
这给顾客带来了不好的印象，影响了饭店的口碑和回头率。
其次，饭店内部的沟通协调不够顺畅，各部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这导致了一些问题处理不及时，给员工和顾客带来了不便。
此外，饭店的设施设备存在老化和维护不到位的问题，影响了整体的服务质量。
最后，饭店缺乏针对顾客需求的差异化服务，无法满足不同客户的个性化需求。
针对上述问题，我们提出以下解决方案。
首先，饭店应对员工进行培训，提高他们的服务意识和服务技能。
通过培训，可以提升员工的专业素养，增加服务态度。
其次，饭店需要建立起一个优秀的内部沟通机制，促进部门间的有效沟通和协作。
可以通过定期开展工作会议、建立信息共享平台等方式，增加员工间的交流和合作。
同时，饭店应加强设施设备的维修和更新，确保设施设备的正常运行，提升整体服务质量。
最后，饭店应根据顾客需求，提供差异化的服务。
可以通过市场调研、顾客反馈等方式，了解顾客需求，针对性地开展产品开发和服务改进。
通过以上的分析和解决方案，可以有效地改善饭店管理问题，提升饭店的服务质量和竞争力。
但是，饭店管理需要持续不断的改进和创新，只有不断适应市场需求和顾客需求的变化，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
饭店管理案例
日本客人山本兴冲冲地乘上酒店的3号客梯回房。
他按了标有30层的键，当电梯运行到一半时，意外发生了，电梯停在15楼处不动了，无奈，山本只得按警铃求援。
1分钟、2分钟……10分钟过去了，电梯仍然一动不动。
山本有点不耐烦了，再按警铃，仍没得到任何回答。
无助的山本显得十分紧张，先前的兴致全没了，转化为怒气。
大概又过了10多分钟，电梯动了一下，门在15楼打开了，山本走了出来。
这时的山本心中十分不满，在被关的20多分钟里，他没有得到店方的任何解释和安慰，出了电梯又没人应接，山本此时愤愤然再乘电梯下楼直奔大堂，在大堂副经理处投诉。
大堂副经理首先向山本表示歉意，并联系客房部与工程部经理了解情况。
其实，当电梯发生故障后，酒店很快就采取了抢修措施，一刻也没怠慢。
电梯值班工小森得知客人被“关”后，放下刚刚端起的饭碗，马上赶到楼顶电梯机房排除故障，但电梯控制闸失灵，无法操作。
小森赶紧将电梯控制闸“自动状态”转换到“手动状态”，自己就赶到15楼。
拉开外门一看，发现电梯却停在15-16楼之间，内门无法打开。
为了使客人尽快出来，小森带上工具，爬到电梯轿厢顶上，用手动操作将故障电梯迫降到位，终于将门打开，放出客人。
从发生故障到客人走出电梯共23分钟。
23分钟对维修工来说，可能已经是竭尽全力排除故障所能达到的最短时间，而对客人来说，这23分钟则是难熬而漫长的。
案例讨论问题1.这起电梯“关人”事件引起客人投诉，原因在于什么？2.酒店的电梯应该做好怎样的紧急预案？案例2案例简介某饭店前台有旅游外事职业学校的实习生甲在值班台服务。
一位客人电话预定了一个套间、这位实习生将套间安排在四层409房问。
实习生下班后将预定情况转交给下一班的实习生乙。
晚上客人到店，接班实习生乙没有检查上班实习生安排的房号，就匆忙通知了楼层值班员。
当客人来到4O9房间时发现这不是套间，而是标准间、客人大为不满，声言换房。
但是总台查询后说套间已全部租出，没有办法调整，只好答应一有套间就给予调换。
质量管理--里兹饭店案例
故事发生在墨西哥里兹-卡尔顿饭店，在一个旅 游旺季，一位客人打电话来询问是否还可以订到客房。 但是，饭店的客房已经全部被订满。电话的那一端传 来一声叹息，接线员不是就此说声再见，挂上电话， 而是询问起原因来。对方说，她新婚的丈夫患上了绝 症，他们本打算到里兹-卡尔顿饭店度蜜月，以陪伴 她丈夫度过一段快乐的时光。听了这位客人的诉说， 工作人员很感动，很想帮助她，但由于是旺季，于是 只好安慰她说，要向总经理征求意见才能给予答复。 总经理获悉此事后，决定破例接待，他们几经周折， 终于为他们预定了一套房间。
里兹-卡尔顿公司的创始人凯撒· 里兹被称为世界豪华 饭店之父。他于1898年6月与具有"厨师之王，王之厨师 "美誉的August Ausgofier一起创立了巴黎里兹饭店，开 创了豪华饭店经营之先河，其豪华的设施、精致而正宗 的法餐，以及优雅的上流社会服务方式，将整个欧洲带 入到一个新的饭店发展时期。随后于1902年在法国创立 了里兹-卡尔顿发展公司，由它负责里兹饭店特许经营权 的销售业务，后被美国人购买。1927年在美国建立的波 士顿里兹-卡尔顿饭店获得了里兹商标使用权。1983年， 当时以亚特兰大为基地的W. B. Johnson房地产公司买 下波士顿里兹卡尔顿饭店以及在美国独享里兹卡尔饭店 商标的使用权利,并最终建立了今天的里兹卡尔顿饭店管 理公司，从此里兹卡尔顿公司迅速发展。
2、格言 “我们是是平等的，不 是主人与仆人，或上帝与凡人的关系，而是主人与客人 的关系，这改变了饭店业中存在“顾客永远是对的”、 “顾客是上帝”等传统的纯顾客导向的服务文化，并建 立起全新的、基于平等基础的服务观念；二是饭店提供 的是人对人的服务，不是机器对人的服务，强调服务的 个性化与人情味，而这一点使得里兹-卡尔顿饭店有别 于其他美国式注重率及标准运作程序（SOPs）的大型集 团，并保持了其欧洲式的经营风格。这表明了公司以人 为本，注重人在公司中的作用以及人对公司生死存亡的 重要性。
饭店管理案例分析
案例李新是饭店的保安员。
一天，李新在大堂岗值夜班。
午夜后，一位中年宾客艰难地来到大堂。
李新忙上前去扶住了他。
据宾客说，他腹痛如绞、浑身疲软，快撑不住了，急着要叫量出租车去医院。
见此状，李新即用对讲机请总机急招120急救。
不一会120急救车到了，随车医生坚持要求有人陪同病人一起去医院。
在李新的帮助下，经检查宾客得了急性阑尾炎，须马上手术。
李新帮助宾客办完手续后把宾客交给了医院，急忙回饭店上班。
李新因此离岗1小时40分钟。
第二天，保安部经理了解了该事情全过程后，同时向人事部送交了两份材料：一份是保安部按制度对李新擅自离岗所开的罚单；一份是保安部提请人事部对李新忘我助人的精神给予嘉奖的报告。
请分析：（1）李新的行为是否适当；（2）保安部经理的行为是否适当。
（1）适当。
具体原因如下：1.1从饭店制度考虑：饭店制度是以文字条例形式规定员工在饭店里的行为的规范和准则。
其中，所谓的“制度”具有制度的灵活性。
饭店业务的随机性、宾客需求的随机性、饭店以人为本、宾客满意的宗旨，要求饭店制度在保证规范的大前提下，可在具体作业上做灵活处理。
制度的灵活性的基准是满足客户要求，不损害饭店、其他宾客、员工利益，不给饭店带来混乱，不违反基本制度。
李新在宾客生病时所行使的一切完全符合饭店制度的灵活性，对饭店的名誉产生积极地影响，值得肯定。
此外，李新这种乐于助人的精神会对饭店以后制度的发展、修改起到正面作用，利于新的饭店制度的确立。
1.2从饭店组织行为学中的个体行为考虑：饭店是由人组成的，组织行为说到底就是人的行为。
X—Y理论指出，因环境的不同，个性和环境相结合，就会产生截然不同的行为结果。
个性是人的内在因素，在外在环境的影响下，人的个性也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为一个健康的个性。
组织规范是为了规范员工的行为，但组织又不能抑制个性，束缚员工的主动性及个性的积极发展。
李新因宾客突发疾病而护送至医院的整体行为是个性和环境相结合的结果，其个性具有健康的、向上的心理特征，同时又为饭店创造了良好的口碑。
饭店全面质量管理
案例: 饭店全面质量管理1 波多里奇国家质量奖和里兹—卡尔顿酒店管理公司马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国商界的完美标准，是成功管理公司的指南。
里兹—卡尔顿饭店公司是一家在质量管理上精益求精的豪华饭店公司，在马尔科姆·波多里奇国家质量奖标准的指引下，里兹—卡尔顿饭店公司进行了持续的全面质量管理改造，并于1992年和1999年两度获得该奖项。
1.1波多里奇国家质量奖1、基本情况马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国各种质量奖的基础。
该奖项是以美国原商业部部长Malcolm Baldrige命名的。
波多里奇质量奖从1988年开始，分为企业（ 包括制造企业、 服务企业和小型企业）、健康卫生和教育机构三类，每年度在每个领域颁发三个奖项。
评奖的依据是“波多里奇优秀绩效评定准则”（Baldrige Criteria for Performance Excellence）。
2、核心价值和观念（1）有远见的领导 （2）以顾客为中心追求卓越（3）组织和个人的不断学习（4）尊重员工和合作伙伴（5）快速反应 （6）关注未来（7）管理创新 （8）通过实际绩效进行管理（9）社会责任 （10）注重结果和创造的价值（11）系统观点3、框架和标准体系2007年波多里奇国家质量奖的标准由18个项目组成，各个项目均相互关联并注重结果，决定了组织的动作和结果。
它们被划分成7大类：领导，战略规划，以顾客和市场为中心，测量、分析与知识管理，以人为本，过程管理和营业结果（如图1）。
图1 波多里奇国家质量奖优秀绩效标准框架：系统观点图-1波多里奇国家质量奖评选框架表1就是2007波多里奇国家质量奖的标准体系。
表1 2007年波多里奇国家质量奖的标准类别分值1.0领导 1201.1高级管理人员的领导701.2领导体系和社会责任502.0战略计划 852.1战略发展402.2战略部署453.0以顾客和市场为中心 853.1顾客和市场知识403.2顾客关系和满意度454.0测量、分析和知识管理 904.1测量、分析和组织绩效改善454.2信息管理、信息技术和知识455.0以人为本 854.1员工雇佣454.2员工环境40 6.0过程管理 856.1工作体系设计356.2工作过程管理和改进507.0营业结果 4507.1产品和服务成果1007.2以顾客为中心的成果707.3财务和市场成果707.4人力资源成果707.5过程有效性成果707.6领导结果70总分 1000 资源来源：波多里奇国家质量奖2007年评奖标准。
案例5：里茨--卡尔顿饭店
案例5：里茨--卡尔顿饭店1993年中，里茨--卡尔顿饭店悉尼钟经理阿兰.雷波曼与他的质量及培训部经理吉姆.道顿先生，在澳大利亚雷波曼先生的高级酒吧里，进行了一场会谈。
我将带领我的全体员工努力工作，让他们在世界上任何一家宾馆中都有出色表现，使每个顾客都能获得良好的服务，感觉自己的钱花得值得。
通过不断提升员工的工作能力和责任心，我们将向您保证我们的管理和服务是成功的、出色的。
——阿兰.雷波曼里茨--卡尔顿饭店悉尼总经理澳大利亚执行董事“你知道，吉姆，当我为里茨--卡尔顿饭店第一次获得麦肯姆.巴德里基奖而兴高采烈时，我做梦也没想到我会在另外一个国家申请同类的奖项，更不用说是在另一个半球。
更何况，这离我们获得麦肯姆.巴德里基奖才仅仅一年！”阿兰押了一口啤酒接着说：“而我来到澳大利亚的时间是如此之短，两年前我才第一次从肯特斯航空公司的班机上看到了悉尼歌剧院！”吉姆点头道：“是啊，这真是很神奇！但是我们在澳大利亚确实做了很多事情，你可以想象，一旦我们获得澳大利亚国家质量奖之时，我们的员工和顾客会有什么反应。
”“你说‘一旦’是什么意思？”阿兰问道，“你认为我妈妈已经未申请这个奖项准备好了吗？我们已经走过了很长的历程，但是你真的认为我们在通向成功的道路，已经做得足够了吗？”总经理进一步说道：“如果我们已经在澳大利亚成功地完成了我们的质量计划，那么我们就可以知道我们已经为澳大利亚的奖金做好准备了！而问题在于，怎么才知道质量计划成功地实施了呢？”里茨卡尔顿饭店1983年，佐治亚洲亚特兰大的W.B.约翰逊地产公司注册登记了“里茨卡尔顿”名称在美国的独家使用权。
然后，W.B.约翰逊组建了里茨卡尔顿饭店，主要开发和经营豪华的五星级饭店和度假胜地。
经过十年的苦心经营，里茨卡尔顿饭店发展为豪华饭店行业的大型公司，在世界各国地经营着将近30个饭店和度假胜地。
1993年，公司还经营着9个国际销售商店，雇佣了12000多名员工进行分销活动，他们主要为这家拥有10000个豪华客房的饭店公司服务。
《饭店管理概论》案例
案例讨论一4月2日凌晨，下榻某饭店的加拿大旅行团领队约翰先生打电话给客房部经理.投拆他房间的两张床铺均是潮湿的.有人故意在上面倒了许多茶水，无法睡觉.要求饭店做出解释并追究责任。
经过现场察看。
客人反映的情况属实。
4月1日白天.约翰先生随团外出游览，下午回店。
进房时床铺还是完好的。
17：30以后房间钥匙他一直随身携带，只是晚上，该团有四名团员一直在约翰先生的房间聊天至次日凌晨。
据调查证实，4月1日是西方国家的愚人节。
此事系该旅行团四名团员与领队开玩笑所为。
针对上述情况,饭店方面立即采取措施，给客人更换房间.使客人能尽快休息。
另外.饭店就此事所造成的损失做出了索赔的决定，要求赔偿：1.洗涤费：席梦思垫100元/张、床单30元/条。
2.因次日清理床铺,此房暂不能出租，房费255元/天。
讨论：1、按照我国法律规定饭店的索赔是否合理，为什么？2、约翰先生是外国人是否可以不赔偿，为什么？案例讨论二在北京某四星级酒店的客房部.实习生服务员小任正在清扫一间走客房。
小任看到客人的行李已经全部收拾好。
整齐地摆放在行李架上.便开始去收垃圾。
她看到床头柜上有一张皱巴巴的便笺纸。
就认为是客人不要的废纸，于是顺手丢进了垃圾袋中。
此房间整理就绪后,就去整理其他房间了。
一会儿.那个房间尚未离店的客人急匆匆地找到小任说：“小姐，你有没有看到一张记有电话号码的小纸条?那个电话号码对我很重要。
”小任一听就傻眼了，反问道：“您的电话号码是不是在床头柜的便笺纸上写的?”客人说：“我记得好像是在床头柜那儿。
”对不起.我马上去找。
”小任边说边来到工作车的垃圾袋旁.翻了半天，终于找回了客人记有电话号码的小便笺。
客人不住地向小任道谢。
而此时作为实习生的小任+心里真不是滋味。
他为自己粗心扔掉了客人记的电话号码.给客人添了麻烦而深感自责，幸亏及时找到了.没有耽误客人的事。
经此事后。
小任便懂得了客房内无论是什么东西.哪怕是张小纸片.只要是客人的东西，都要保存好。
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世界著名饭店经典管理案例研究世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。
从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们的经验与格言将给我们极大的启示。
第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。
欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz）。
英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。
”西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村庄里。
以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。
在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。
此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。
27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅（HotelGrandNational）的总经理。
里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。
他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。
这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件）。
为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。
例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view），他就创造公园景色。
在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。
还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆（SavoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。
像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。
里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。
1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。
这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。
这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。
里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。
里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造出一种神秘宁静和不受别人干扰的独享气氛。
当时，里兹旅馆特等套房一夜房价高达2500美元。
西泽·里兹的格言之一是：客人是永远不会错的（The guest is never wrong）。
他十分重视招徕和招待顾客，投客人所好。
多年的餐馆、旅馆服务工作的经验，使里兹养成了一种认人、记人姓名的特殊本领。
他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。
把客人引入座的同时，就知道如何招待他们。
这也许正是那些王侯、公子、显贵、名流们喜欢他的原因。
客人到后，有专人陪同进客房；客人在吃早饭时，他把客人昨天穿皱的衣服取出，等客人下午回来吃饭时，客人的衣服已经熨平放好了。
西泽·里兹的格言之二是：“好人才是无价之宝”(A goodman is beyond price)。
他很重视人才，善于发掘人才和提拔人才。
例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他精诚合作。
西泽·里兹的成功经验对目前豪华饭店和高级饭店中的总统套间、豪华套间、行政楼的经营管理仍然具有指导意义。
第二篇希尔顿(Hilton)的经验与格言康拉德·N·希尔顿(Conrad Nicholson Hilton)，1887年生于美国新墨西哥的圣安东尼奥镇。
他于1979年1月3日病逝，享年92年。
自1919年与其母亲、一位经营牧场的朋友和一位石油商合伙买下仅有50间客房的莫布雷(Mobley)旅馆算起，他在饭店业奋斗了60个春秋。
1946年，他创立了希尔顿饭店公司（Hilton Hotel Corporation），总部设在美国加利福尼亚洛杉矶的比弗利希利斯（Beverly Hills）。
1947年，这家公司的普通股票在纽约证券交易所注册，这也是有史以来饭店股票第一次取得这样的资格，希尔顿饭店公司也是第一个在证券交易所注册的饭店公司。
到1986年底，希尔顿饭店公司已拥有271家饭店，97535间客房，居世界饭店集团的第4位。
当年资产总额达13亿美元，年营业额达7.4美元，拥有雇员3.5万人，占美国最大综合服务公司的第91位。
1949年，为了便于到世界各国去经营管理饭店，希尔顿先生又创立了作为希尔顿饭店公司子公司的希尔顿国际饭店公司(Hilton International)，总部设在纽约市的第三大街。
到1990年，希尔顿国际饭店公司在世界上47个国家拥有142个饭店，另外还有20家正在建造中。
台北及上海静安希尔顿酒店都是它的成员之一。
希尔顿先生生前始终担任着希尔顿饭店公司和希尔顿国际饭店公司的董事长，他的成功经验十分丰富。
他在1957年出版了一本自传，书名叫《来做我的贵宾》（Be My Guest）。
在书中，他认为要经营管理好饭店，始终需要关注下列5个方面的问题。
即人们对饭店的要求、合适的地点、设计合理、理财有方和管理优良。
他特别指出，希尔顿饭店发展成功的经验主要有以下7点：一是每一家饭店都要拥有自己的特性，以适应不同城市、地区的需要。
要做好这一点，首先要挑选能力好、足堪胜任的总经理，同时授予他们管理好饭店所必需的权力。
二是要编制预算。
希尔顿先生认为，20世纪20年代和30年代美国饭店业失败的原因，是由于美国饭店业者没有像卓越的家庭主妇那样编制好饭店的预算，他规定，任何希尔顿饭店每个月底都必须编制当时的订房状况，并根据上一年同一月份的经验资料编制下一个月每一天的预算计划。
他认为，优秀的饭店经理都应正确地掌握每年每天需要多少客房服务员、前厅服务员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员。
否则，人员过剩时就会浪费金钱，人员不足时就会服务不周到。
对于容易腐烂的食品补充也是这样。
他又认为，除了完全不能预测的特殊情况，饭店的决算和预算大体上应该是一致的。
在每一家希尔顿饭店中，有位专职的经营分析员。
他每天填写当天的各种经营报表，内容包括收入、支出、盈利与亏损，以及累计到这一天的当月经营情况，并与上个月和上一年度同一天的相同项目的资料进行比较。
这些报表将送给希尔顿饭店总部，并汇总分送给各部，使有关的高级经理人员都能了解每天最新的经营情况。
三是集体或大批采购。
拥有数家饭店的饭店集团的大批采购肯定是有利的。
当然，有些物品必须由每一家饭店自行采购，但也要注意向制造商直接大批采购。
这样做不仅能使所采购的同类物品标准统一、价格便宜，而且也会使制造商产生以高标准来改进其产品的兴趣。
希尔顿饭店系统的桌布、床具、地毯、电视机、餐巾、灯泡、瓷器等21种商品都是由公司在洛杉矶的采购部定货的。
每年光火柴一项就要订购500万盒，耗资25万美元。
由于集体或大批量购买，希尔顿饭店公司节省了大量的采购费用。
四是“要找金子，就一再地挖吧！”挖金是希尔顿先生从经营莫布雷旅馆取得的经验。
他买下莫布雷旅馆后做的第一件事就是要使每一平方米的空间产生最大的收入。
他发现，当时人们需要的是床位，只要提供睡的地方就可以赚钱。
因此，他就将餐厅改成客房。
另外，为了提高经济效益，他又将一张大的服务台一分为二，一半做服务台，另一半用来出售香烟与报纸。
原来放棕榈树的一个墙角也清理出来，装修了一个小柜台，出租给别人当小卖店。
当时，希尔顿先生自己还不得不经常睡在办公室的椅子上过夜，因为凡是能住人的地方都住了客人。
希尔顿先生买下沃尔多夫饭店后，他把大厅内4个做装饰用的圆柱改装成一个个玻璃陈列架，把它租赁给纽约著名的珠宝商和香水商。
每年因此可增加4.2万美元的收入。
买下朝圣者饭店后，他把地下室租给别人当仓库，把书店改成酒吧，所有餐厅一周营业7天，夜总会里又增设了摄影部。
五是特别注重对优秀管理人员的培训。
希尔顿饭店公司积极选拔人到密西根州立大学和康奈尔大学饭店管理学院进修和进行在职培训。
希尔顿饭店的管理人员都由本系统内部的员工晋升上来，大部分饭店的经理都在本系统工作12年以上。
每当开发一家新的饭店，公司就派出一支有多年经验的管理小分队去主持工作，而这支小分队的领导二般是该公司的地区副总经理。
六是强化推销努力。
这包括有效的广告、新闻报道、促销、预订和会议销售等。
七是希尔顿饭店之间的相互订房。
随着希尔顿系统饭店数量的增加，饭店之间的订房越来越成为有利的手段。
希尔顿系统每个月要处理3500饭店的顾客能预订到其它城市的希尔顿的饭店里。
为此，希尔顿饭店预订系统早就实现了全球计算机联网。
位于纽约市的斯塔特勒希尔顿饭店是这一系统的心脏，一个计算机控制的预订网络把希尔顿总部与其它饭店联系一起。
希尔顿先生在1925—1930年期间曾提出了一个经营口号，“以最少数的费用，享受最多的服务”（Minimum Charge for Maximum Service）。
这一口号反映了希尔顿先生对商业时代饭店经营特点的深刻认识。
希尔顿先生著名的治身格言是：勤奋、自信和微笑（Diligent、Confident and Smile）。
他认为，饭店业根据顾客的需要往往要提供长时间的服务和从事无规则时间的工作，所以勤奋是很重要的。
饭店业的服务人员对宾客要笑脸相迎，但始终要自信，因为饭店业是高尚的事业。
第三篇喜来登（Sheraton）成功之路欧内斯特·亨德森（Ernest Hen derson），1897年3月7日生于离美国波士顿不远的栗树山镇，病逝于1967年9月6日。
他于1937年创建喜来登饭店公司(Sheraton)，到1989年，喜来登饭店公司的饭店总数已达540家，客房超过15.4万间，遍及全球72个国家，是世界上最大的国际饭店公司之一。
上海华亭喜来登宾馆也是它的成员。
不少人认为，像希尔顿一样，喜来登就是该饭店公司老板的名字，其实不然。
可是后来，亨德森先生于1965年出版一本自传，名叫《喜来登先生的身世》（The Worldo Mr. Sheraton），在这里，亨德森先生将自己称为喜来登先生。
早期创建大饭店公司的人，大多数是科班出身。
如里兹先生刚开始当餐厅服务员，斯塔特勒先生刚开始当前厅行李员，希尔顿先生早年也帮助他开小店的妈妈招待客人。