在银行大零售业务工作会议上的讲话讲解学习

在银行大零售业务工作会议上的讲话

认清形势与时俱进全面深入推动转型

谱写大零售业务发展新篇章

今年是我行五年规划实施的第二年，也是内外部形势面临深刻变化、大零售业务发展机遇与挑战并存的一年。下面，我就全面深入推动大零售业务转型，为全行业务发展做出新贡献谈几点意见。

一、积极探索，主动作为，大零售业务实现良性发展

依托全行转型的战略要求，大零售业务快速健康发展取得良好经营业绩。

我行于20XX年合并重组后，面对的市场环境发生了很大变化，继续依靠原城商行时代"一枝独秀"的公司业务将难以支撑未来长远的发展。针对这一形势，总行审时度势，及时提出了全行转型的战略要求，制定了大力发展零售业务和中间业务的发展策略，通过调整优化业务结构、收入结构、客户结构，着力提高我行市场竞争力和发展潜力。五年来，大零售业务作为全行业务转型的重点，取得了快速健康的发展。截至XX年底，全行储蓄存款余额亿元，较20XX年增长了亿元，增幅%；全行个人贷款余额亿元，较20XX年

增长了254亿元，增幅%；累计发放信用卡万张，累计销售各类理财类产品亿元，累计创造个人中间业务收入亿元，VIP客户达到万人，优质客户达到万人；累计完成点拆、并、迁、建、改366家，投放自助设备XX41台，自助银行点覆盖率达到92%，个人上银行客户数达到万户，逐步夯实了大零售业务发展基础，增强了大零售业务发展后劲。

把握经济社会发展大趋势，走出一条具有自身特色的零售业务发展道路。

五年来，全行大零售条线紧紧把握住中国经济社会新一轮发展的趋势，特别是抓住了居民投资消费需求爆发的良好机遇，顺应潮流，积极探索，走出了一条具有自身特色的发展道路。一是充分发挥"一体两翼"的发展策略，突出以个人资产业务为龙头，特别是大力发展个人住房贷款业务，奠定大零售业务的效益基础，同时，深入挖掘内部客户资源，通过实施交叉和联动营销，带动银行卡业务和财富管理业务的发展，从而实现大零售业务"三位一体"的全面发展。二是全面推进零售业务"下沉"，着力提升点产能。针对分支行零售业务基础薄弱、点产出偏低的局面，通过实施全员发动、公私联动、产品拉动、专业促动、渠道推动的"五动"策略，引导分支行积极拓展市场、争揽客

户，促进点产能提升。截至XX年底，全行均储蓄存款达亿元，较20XX年增长%；理财类产品均销量从无到有，已达到5700万元。三是围绕客户需求，加快品牌建设和产品创新，在较短时间内改变了我行成立初期零售产品匮乏的局面，形成了完整的零售业务产品线。个人贷款业务方面，在"及时贷"品牌下，创设了房屋贷、汽车贷、助学贷、旅游贷、消费贷、经营贷、存抵贷、卡易贷等个人贷款品种，并研发了创业贷、村官贷、惠农贷等特色贷款品种，在助推民生金融方面形成了自己的特色。财富管理业务方面，在"聚宝财富"品牌下，先后推出了理财产品、保险、国债、基金、信托、贵金属等产品，理财类产品销售额逐年大幅攀升。银行卡业务方面，在"享优汇"品牌下，针对客户个性化需求在完善标准卡品种的基础上，开发了联名卡、支付卡、彩照信用卡、易贷卡等创新产品；配套卡产品开发了电话分期、账单分期、PoS分期、大额分期付款业务，成功投产了支付宝信用卡快捷支付业务，荣获了"XX年度中国最佳信用卡产品大奖"等多项殊荣。四是加强渠道建设，初步形成了立体化、全天候的多元渠道体系。物理渠道方面，通过新设点的建设和存量点的改造，基本建立了全行物理渠道的统一外部形象体系，省内点拆、并、迁、建、改完成率达

到92%，客户体验得到提升，点服务能力和辐射力大为提高；机构布局得到极大优化，省内实现了地市和县域全覆盖，三类地区点占比由成立初期的52%：22%：26%达到55%：22%：23%；省外完成了全国三大经济圈布局，点数量已达20家。在电子渠道建设方面，先后完成了电话银行、电视银行、上银行的开发，推出了虚拟商铺项目，支付宝卡通、快捷支付、腾讯qq财付一点通业务陆续开通，电子渠道业务交易量和交易额迅速增长，柜面业务迁移率稳步提高，为全行业务转型发挥了重要的战略性作用。

持续推进改革创新，基本形成一整套比较完善的零售业务经营管理体系。

五年来，大零售条线积极创新，勇于改革，不断健全经营管理体系，促进条线经营管理水平得到较快提升。一是按照"专业化分工、集约化运作、扁平化管理"的流程银行要求，依托个人信贷和信用卡在线审批系统，完成了全行个人信贷和信用卡审批、放款等中后台职能从各分支行剥离上收总行统一运作的改革，打造了专业性、垂直性、独立性的审批体系，实现了前台前移、中台上收，后台集中的前中后台有效分离的管理模式，构建了全流程经营管理架构，运营效率大为提高，风险控制得到有效加强。二是对信用卡业

务和渠道建设中大量非核心的操作类业务采取了外包方式，充分发挥了社会专业化分工作用，有效提高了前线营销服务能力和中后台精细化管理水平。三是积极推进理财中心和客户服务中心建设，全面推行客户分层服务管理，从"陆地"和"空中"两个维度做好客户服务工作。截至XX年底，建设依附点式理财中心149家，理财中心的均个人金融资产是全行均的倍，均VIP 客户数是全行均的倍，各类产品营销和客户的拓展维护工作取得良好成效；客户服务中心坚持"沟通创造财富"的服务理念，以量化管理为抓手，向广大客户提供"空中"服务，充当我行与客户沟通联系的桥梁，截至XX年底，客户服务中心累计电话呼入量1354万通，人工接听量XX2万通，有力提升了我行客户关系管理水平。四是强化专业队伍培养，打造了一支零售业务主力军。截至到XX年底，拥有cFP/AFP/EFP资格的金融理财师达到644人；持有基金、保险、理财从业资质的员工达到4058人。

以上成绩的取得，来之不易，凝聚了全行上下尤其是零售条线同志们的大量心血、智慧和汗水。当然，在充分肯定成绩的同时，我们也应该清醒地看到自身存在的问题和不足，特别是站在大零售业务实现跨越式发展新起点的高度去思考，我们还有很多需要提高

和完善的地方，集中体现在以下三个方面：

一是"以客户为中心"的服务理念还没有真正落到实处，客户体验较差。和同业相比，我们在点转型的力度上还是欠缺，大多数点还是仅仅为客户提供简单的存取款结算服务，距离为客户提供综合金融服务和一揽子解决方案的金融连锁百货店的要求还有很大的差距；零售客户关系管理系统的功能只是停留在简单的业务数据汇总统计和资讯发布，还不能实现通过系统中客户产品覆盖率和购买金额深入分析挖掘客户需求，从而有针对性地进行客户营销；客户分类服务工作还流于表面，VIP客户在产品、服务方面和大众客户的差异性不大，未能体现出特色化；对理财经理、大堂经理专业队伍的重要性认识不足，许多点没有配备大堂经理，无法进行厅堂客户的识别和引导，一些理财经理没有做到专职专岗，在专业序列、绩效考核等方面也没有充分引导发挥他们维护拓展客户的积极性。

二是对目标客户的定位还比较模糊。我们江苏银行究竟需要发展哪一类的目标个人客户？是单一储蓄存款客户还是个人金融资产类客户？据统计，随着居民投资多元化和基金、理财、保险等新兴渠道的迅速发展，银行业个人存款在总存款中的占比已由XX年底