全面预算管理的基本框架
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。
明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。
预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。
指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。
预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。
建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。
制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。
执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。
科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。
企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。
预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。
由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。
因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。
全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。
只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。
此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。
全面预算管理框架
编制
否
全面预算管理流程说明
NO 1 步骤 依据 部门 预算管理委员会 战略发展部（各子 分公司） 负责岗位 工作内容 交付品 初步预算主题和目标指 示 年度经营计划
主管总经理 初步确定预算主题 部 长 （ 负 责 人 ）提出年度经营计划
2 3
制订 初审 平衡
预算办
责任中心 预算办 经营管理委员会 各责任中心 经营管理委员会 预算办 各责任中心
③预算的执行流程规划
——以资金支付业务的预算执行控制流程为例图示说明 业务行为
采购业务 入库单 其他业务 批准文件
是否属高级审批？
YES
分管领／会计 联合审批
NO
CFO审批
付款申请
NO NO
部门授权批准
NO NO
报销付款
扣 预 算
会计转帐
预算审核通过否？
• ② 预算调整原则
– – – – 下达的预算，一般不予调整。 预算调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、 不符合常规的关键性差异方面。
• ②预算分解下达的原则
为保证全面预算分解的科学性，各项预算指标 的分解必须遵循下列原则。 ◆ 尽可能地以利润的形式，按价值量分解，保证指 标的可衡量性； ◆ 本着应分尽分，不留死角的原则，保证指标分解 的彻底性； ◆ 贯彻谁可控谁承担，责任到人的原则，保证做到 责权利的有效统一： ◆ 做到指标分解与保证措施相结合的原则，保证预 算指标的落实。
4
5 6 7
修改
批准 下达
实施
8 分析
各责任中心
预算办
负责人
主任
按(月\季\年)定期上报 预算执行情况
云南白药全面预算管理的内容结构
云南白药全面预算管理的内容结构随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业预算管理成为管理者们亟待解决的问题。
作为一家领先的制药企业，云南白药旨在通过全面的预算管理来优化公司的经营效益和资源利用。
以下是云南白药全面预算管理的内容结构：1. 预算管理目标：明确制定预算管理的目标，如提高盈利能力、优化资金使用、控制成本等。
这些目标对于企业发展至关重要，通过预算管理的手段能够更好地实现。
2. 预算编制：云南白药的预算编制需要全面考虑企业的各项运营活动，包括销售、采购、生产、人力资源等。
预算编制需要细致认真地分析企业的历史数据和当前市场环境，确保预算的合理性和可行性。
3. 预算执行：预算执行是预算管理的重要环节，云南白药需要对预算进行监控和控制，确保各项指标的正常实现。
同时，需要进行预算与实际情况的比较分析，及时调整预算方案，以保证企业目标的达成。
4. 成本控制：作为制药企业，云南白药需要密切关注成本控制，提高产品的竞争力。
通过制定预算成本指标、设定成本控制的责任人和审核机制，云南白药能够有效控制和降低企业的运营成本。
5. 收入管理：云南白药需要制定科学合理的销售预算，明确销售目标和销售策略。
同时，建立完善的销售管理体系，监控销售进展和市场反馈，通过对销售业绩和收入的有效管理，实现企业收入的增长。
6. 资金管理：云南白药需要合理规划和使用企业的资金。
通过预测和调整现金流量，优化资金存储和运用，确保企业的日常运营和发展需求得到满足。
7. 风险管理：预算管理的过程中，云南白药还需要识别并降低各种风险。
通过建立风险评估和控制机制，对运营过程中可能出现的风险进行及时的识别和控制，保障企业的稳定运营。
云南白药全面预算管理的内容结构涵盖了企业各个方面的管理需求，旨在提高公司的经营效率和竞争力。
通过合理制定预算目标、编制预算计划、执行控制预算、控制成本和风险，云南白药能够实现可持续的发展和长期的商业成功。
课件2 全面预算管理框架及内容
案例分析要求
辨析各与会人员的发言内容，给予评价 总结该民营企业预算管理中存在的问题 提出该企业预算管理的改进意见 以小组为单位讨论，体会各职能单位在预算中的作用 提交PPT，课堂讨论
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预算内容逐渐完备、体系化
亚信获得成功的启示（续）
韩颖的价值在于帮助了亚信这家高速成长但是财务混 乱的新兴高科技企业重建了以预算为基础的财务系统，从 而在很大程度上重新塑造了这家公司。 有人说：
如果不是她来到亚信出任CFO，很可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中 了。
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
改革后管控模式：
下拨成本费用
原料 基地
模拟利润中心
加工 基地
按内部结算价进行结算
成本费用中心
集团 总部
重新建立核算制度 开始推行全面预算
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案例：某企业改革路上的全面预算管理实施(续）
明确的经营管理模式是推行全面预算的必备条件之一！
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企业实施全面预算管理渐显成效
企业从以下方面获益 预知未来的准确度增加 成本降低 管理层职责更加清晰 市场竞争能力提高 资金状况改善 员工节约成本积极性 资产及库存周转率提高 价值管理能力加强
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获益企业的比例 98.7% 98.3% 95% 91.2% 89.6% 83%
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案例分析：全面预算——想说爱你丌容易（续）
全面预算管理的基本框架
（三）全面预算管理的基本框架1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。
为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。
这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2、授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。
集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。
主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。
除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。
构建全面预算管理框架
构建全面预算管理框架摘要:全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
对于企业而言，建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题。
关键词：全面预算；管理；成本一、全面预算管理的框架(一)全面预算管理的含义全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。
(二)全面预算的内容全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括业务预算、财务预算和专门决策预算三个部分。
业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。
这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
财务预算是指企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。
主要包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
这些预算以价值量指标总体反映经营预算和资本支出预算的结果。
专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，也称为特种预算。
主要包括:根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造、新产品试制有关的生产经营决策预算等。
企业全面预算的各项预算前后衔接，形成了一个完整的体系。
(三)全面预算的职能1.计划作用。
为了保证企业经营目标的实现就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。
2.协调职能。
企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门经营目标和企业总的经营目标保持一致，企业才能实现最终的预期目标。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次.全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织.全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构,是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心.一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会,对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员:各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作.㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求,结合企业实际情况,组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划,包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会,对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现;⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议;⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会.全面预算管理委员会例会召开一次。
医院全面预算管理的框架构建与实施
医院全面预算管理的框架构建与实施随着医疗改革的深入进行，医院预算管理也越来越受到重视，不仅仅是医院内部管理的需要，更是符合社会发展的趋势。
因此，医院全面预算管理的框架构建是必须的，本文将从框架构建和实施两个方面进行探讨，以期为医院全面预算管理提供一些参考。
一、框架构建医院全面预算管理的框架构建，需要从以下几个方面进行考虑：1.明确预算目标和范围预算目标和范围是全面预算管理的基础，需要明确医院预算的核心目标和预算范围，以便于制定出科学、合理的预算计划。
预算目标应具有明确性、可行性、检验性。
而预算范围则应涵盖所有与医院运营相关的成本，如人力、物力、设备等。
2.建立预算目标管理机制建立预算目标管理机制是确保全面预算管理能够有效实施的重要保障。
医院应该在预算目标制定阶段就制定预算目标考核指标，如计划完成率、成本控制率、营收增长率等。
并且，应该制定出具体的考核流程和考核机制，以确保目标的达成。
3.制定全面预算计划医院应该将预算纳入战略规划和经营管理中，把全面预算计划作为管理活动的重要组成部分。
在制定全面预算计划时，应该根据医院的战略目标、运营状况、行业标杆等因素进行考虑，制定出科学合理的预算计划。
4.优化预算过程优化预算过程是确保全面预算管理实施的关键环节。
医院应该建立科学、规范、流程化的预算制度，明确各项预算工作的环节和责任人，制定出有效的沟通与协调机制，以确保预算计划的准确性和及时性。
5.完善预算资金监督机制完善预算资金监督机制是全面预算管理的重要环节。
医院应该建立完善的预算资金管理与监控机制，严格控制预算资金的使用和支出，保证预算计划与实际支出的一致性。
同时，还需要加强相关部门之间的沟通与协调，确保全面预算管理的实施效果。
二、实施以北京某医院为例，对全面预算管理的实施进行说明：1.给全体员工普及了预算知识，宣传了全面预算管理的意义及实施效果。
2.制定了全面预算计划，在医院的各项经营活动中，均进行全面预算管理。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个特地委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为特别设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可依据须要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈依据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际状况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉依据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标和经营安排，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算冲突和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍批阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行状况分析报告，提出改进看法，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算和预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议探讨、确定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理理论基础
企业组织全面预算的基本框架
1.经营预算 经营预算包括： 销售预算（Sales Budget） 生产预算（Production Budget） 直接材料预算（Direct Materials Budget） 直接人工预算（Direct Labor Budget） 制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget） 产成品预算（Finished Goods Budget） 销售与管理费用预算（Selling and Administrative
企业组织的全面预算使企业组织的日常管理程 序化和制度化，它是企业组织的管理控制系统 的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行 之有效的管理工具。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
（一）以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业组织的性质
和规模的不同而有所不同，但是，一个完 整的全面预算应该包括： 经营预算（Operating Budget） 财务预算（Financial Budget） 资本预算（Capital Budget）
全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单 靠会计部门难以完成。
因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预 算管理委员会（Budget Committee），以便从 组织层面保障全面预算的顺利实施。
企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的 协调、编制和执行。
企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
成部分。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
2.财务预算 财务预算包括： 现金预算（Cash Budget） 预计收益（利润）表（Budgeted Income
全面预算管理体系的总体框架
优化配置资源
加强沟通协调
调整组织结构与 业务流程 组织结构与业务流 程的优化
规范各项管理制 度
管理控制体系的建 立与完善
完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 预算管 理委员会
战 略 目 标
公 司 的 经 营 目 标
预算制定 （上下沟通） 人 人 算 帐 预算执行 （全员控制） 预算控制 （流程控制）
要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？
做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？
2
全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致 力于提高企业绩效
9
进出口公司全面预算管理体系设计总体思路
公司预算整体 框架设计
公司 管理 重点
预算 管理 模式
预算表 格整体 框架
公司预算编制
公司 组织 结构
各单位 部门责 任中心
各单位 部门业 务内容
各单位、 部门管理 控制重点 提供掌 握的业 务信息
各单位、 部门编 制的内 容
10
全面预算管理模式是全面预算编制的指导思想
运营计划(包括销售计划、生 产计划、投资计划、人员需求 计划、采购计划等)
预测表
对外界市场情况和内部资源所作 的预测，包括市场需求、销售价 格、采购价格、生产能力的预测， 预测结果只与内外部情况相关， 不受公司战略目标和公司年度经 营目标影响，是制定计划和预算 的依据
预算表
根据公司战略目标和年度经营目标， 在预测表的所提供的各种信息基础上， 对各项运营计划作进一步细化和价值 量化，形成一个完整的的具备一定风 险防范措施的资源优化配置方案
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系构建全面预算管理体系是企业管理的重要内容之一，它能够帮助企业实现财务和战略目标，提高决策质量，优化资源配置。
下面将从预算编制、执行、监控和调整四个方面进行阐述，构建全面预算管理体系。
一、预算编制预算编制是全面预算管理体系的第一步，它包括目标制定、信息收集、预测、编制预算和确定责任等环节。
1.目标制定：预算制定的首要任务是明确企业的目标和战略定位，确立预算编制的基本框架。
2.信息收集：收集有效的内外部信息，包括市场环境、竞争对手、经济政策、行业发展等方面的数据。
3.预测：通过分析历史数据和市场趋势，进行合理的预测，包括销售额、成本、利润、现金流等。
4.编制预算：根据目标和预测情况，制定各项预算，如销售预算、生产预算、人力资源预算等。
5.确定责任：确定各部门和个人的责任，明确各项指标和任务。
二、预算执行预算执行是将预算转化为具体行动和结果的过程，包括预算的授权、资源配置、实施和监控等环节。
1.预算授权：将预算分配给各部门和个人，明确责任和权限，建立有效的预算责任制。
2.资源配置：根据预算的要求，合理配置资源，包括人力、物力、财力等，确保预算的实施。
3.实施：各部门和个人根据预算要求，制定行动计划，执行预算，完成任务。
4.监控：通过设定合理的指标和监控机制，对预算执行情况进行监控，及时发现并解决问题。
三、预算监控预算监控是对预算执行情况进行实时跟踪和分析，及时发现问题，采取相应措施调整预算。
1.指标设定：建立有效的指标体系，包括财务指标、绩效指标、市场指标等，用于评价预算执行情况。
2.实时跟踪：通过预算系统和信息化手段，对预算执行情况进行实时跟踪和监控，及时了解数据变动。
3.分析评价：对预算执行情况进行定期分析和评价，及时发现问题和优化机会。
4.问题解决：在发现问题后，采取相应措施，如调整预算、优化资源配置、调整目标等，解决问题。
四、预算调整预算调整是根据实际情况进行预算修订和优化的过程，包括预算报告、预算修订和预算优化等环节。
全面预算管理的体系框架和主要功能探究
全面预算管理的体系框架和主要功能探究摘要：企业全面预算管理总体开展思路是综合预算管理专业性提升企业的总体效益，组织与协调企业开展运营活动。
现阶段，在行业产业升级转型形势下，此项工作必须融合到企业各项环节中。
所以，本文对全面预算管理的体系框架与主要功能进行探究，同时提出健全的全面预算管理体系具体措施。
关键词：全面预算管理;体系框架;主要功能全面预算管理是通过预算形式对企业目前各项工作展开合理配置，保证让企业各部门之间做到相互关联，提高企业整体的经济成效。
因而，基于根源处来说，全面预算管理的具体措施需要在企业内部控制范围内，旨在综合专业性的预算管理模式对财务成本进行管理，确保企业预算达到标准。
现阶段，企业此项工作的开展逐渐向标准化、系统化方向发展，就必须让全面预算管理体系架构满足相关标准要求，防止企业出现财务风险。
一、全面预算管理概述全面预算管理指的是综合目前产业发展的具体状况，基于财务部门统计数据为前提，基于非财务资源的应用状况为宗旨，有效开展考核以及控制等业务活动，便于企业能够协调合理地开展运营生产，完成相应的生产目标，如此也是目前企业内控与管理的关键路径。
全面预算管理工作的有序开展，首先，为进一步确保企业可以顺应市场需求转变，积极开展运用发展。
其次，也是为提升企业运营效益，把现代化管理模式的应用引入到企业预算管理工作中。
如，企业采取此项管理体系进行运营生产，进而降低资本运行的安全风险，如此均是全面预算管理有序开展的方向。
全面预算管理基于类型方面分为资本预算、业务预算以及资金预算等，是当前综合性的内部管控方式，其具有主动、综合、适应等多个特点，可以有助于企业进一步提升工作效率。
二、全面预算管理的体系框架组成部分（一）编制全面预算的具体规划方案企业所编制的预算规划方案是进行此项管理工作的关键实践前提，企业若未能构建合理健全的全面预算方案，企业管理人员在日后开展预算管理过程中便会受到极大的阻碍。
在全面预算方案编制进程中，编制工作人员必须对内部年度战略发展目标、企业已执行的预算情况以及市场波动转变因素等方面。
全面预算管理的体系框架及功能研究
实务园地全面预算管理的体系框架及功能研究◎文/汪国梁摘 要：全面预算管理是企业生产运作、资本合理规制的有效手段。
文章结合融汇通网络服务股份有限公司的相关资料，首先分析了全面预算管理内涵及特征，然后从目标设定、组织构建、风险防范等方面，探究了全面预算管理的体系框架及功能实践方式，以达到明确全面预算管理要点、促进企业内部资金优化调节与运用的目的。
关键词：全面预算管理；体系框架；功能操控0 引言预算管理是企业经营资金调控的主要方面，它不仅可以明确企业运作的内部条件，还能够全面推进产业结构的最优化调控，以实现社会产业发展与调节的协调化整合。
为了将全面预算管理巧妙地安排和规制起来，管理人员就要做好多重整合因素的统筹安排，以良性的资金运作方式，创建协调化的资金运用体系。
1 全面预算管理的内涵及特征全面预算管理是指结合当前产业发展的实际状态，以财务部门的统计数据为基础，以非财务部门资源的运用情况为目标，全面实行分配、考核、控制等活动，以便企业可以协调有序地进行生产经营，完成既定生产目标，这是当前企业实践操控与管理的主要手段。
全面预算管理工作的实施推进，一方面是为了最大限度地保障企业能够适应市场需求的变化，积极主动地进行经营开发；另一方面，也是为了增加企业的经营收益，将现代化管理方式的运用融合在全面预算管理系列活动之中。
例如，企业通过全面预算管理做好系列生产投资，从而减少资本运作中的风险隐患等，这些都是全面预算管理得以顺利推进的实践形态。
2 全面预算管理的体系框架及功能运用2.1 完整体系下全面预算管理2.1.1 清晰的目标设定全面预算管理与企业实际生产及运作的各个方面都密切关联，为了确保各个方面的工作很好地推进，清晰、明了的目标设定是首要任务。
例如，企业想要借助财务数据对当前产品市场营销情况进行综合分析。
预算管理人员首先要对如何进行目标预算情况进行综合性考察，再通过负债表、资产表等信息，逐步确定资本预算的方向，而不是模棱两可地确定预算活动的目标。
全面预算管理的组织架构与职责分工
全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节决策机构1.组成部门▪总经理办公会（预算管理委员会）2.组成人员▪总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。
另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3.预算管理主要职责（1）预算启动▪每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议▪每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达▪下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批▪对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整▪每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请▪审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责▪制定和下达公司日常预算管理制度▪批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件▪对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）▪北京集团公司有关年度工作文件▪各部门及汇总预测报告▪各部门送审运作计划▪公司及各部门预算初稿▪预测说明报告▪年初预算调整建议▪超预算申请▪工程项目可研报告▪工程项目设计报告▪汇总后预算年中调整建议▪公司上半年预算执行分析报告▪汇总后预算管理体系调整建议书❑流出表单或信息▪公司年度运作计划▪各部门分解的业务指标及经营要求▪各部门年度运作计划和预算初稿修改意见▪公司上报香港公司的年度预算方案▪公司临时预算方案▪公司年初预算调整决议▪超预算申请审批意见▪工程项目可研批复▪工程项目设计批复▪公司年中预算调整决议▪预算管理体系调整建议审批意见第二节常设执行机构1.组成部门▪财务部门2.预算管理主要职责（1）预算启动▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整▪编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算▪提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明▪根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达▪每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发▪编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算▪下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议▪按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资计划和投资预算进行相应的调整（5）预算执行分析与预算调整▪对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议▪根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算▪每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责▪在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门3.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门初步预测报告▪年度公司运作计划▪各部门编制完成的各项预算表格▪各部门随预算表格递交的预算编制说明报告▪香港公司下达的年度预算指标文件▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行分析表▪各部门年中预算调整申请表▪各部门对预算管理体系的调整建议❑流出表单或信息▪各部门汇总预测报告▪预算启动会议纪要▪年度预算编制工作培训材料▪年度本部门及公司预算编制工作说明▪全套空白预算表格▪本部门年度运作计划▪资产类预算▪负债类预算▪收支类预算▪利润及利润分配表预算▪资产负债表预算▪现金流量表预算▪年初临时预算调整建议▪正式年度预算（报公司领导会签）▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行实际数据▪各部门业务统计数据▪本部门预算执行分析表▪本部门运作分析报告▪公司预算执行分析材料▪财务分析报告▪年中预算调整建议▪各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第三节执行机构1.组成部门▪销售部门▪营销部门▪固定资产投资部门▪运维部门▪战略规划部门▪人力资源部门▪行政部门2.销售部门2.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划▪根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析▪依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门▪每年10月上旬前固定资产投资部门提交除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪行业数据和分析▪行业内竞争者分析▪宏观经济指标▪公司经营统计数据▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪销售收入和成本预测报告▪部门年度运作计划▪用户数预测表▪各项业务收入明细预算▪其他主营业务收入预算▪其他业务收支预算▪主营业务收入汇总表▪品牌业务收入汇总表▪用户通话费收入汇总表▪除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪各项业务费用明细预算▪部门费用预算汇总表▪部门预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议3.营销部门3.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划▪每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪公司年度运作计划▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪预算启动会议纪要▪销售部门年度运作计划▪销售部门明细用户数预测▪销售部门业务收入明细预算▪销售部门业务收入汇总预算▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪营销费用预测报告▪市场营销规划▪部门年度运作计划▪广告、业务宣传费预算▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议4.固定资产投资部门4.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资计划▪依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资计划、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门运作计划、营销规划、除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪网络设备需求单▪一次性固定资产购置预算表（行政部门转交，各部门汇总的非经营性固定资产购置需求）▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪投资预测报告▪部门年度运作计划▪（初步）投资计划▪部门人力资源需求计划▪一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）▪工程投资预算表▪工程进度预算表▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议5.运行维护部门5.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划▪每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络设备需求▪依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议5.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪销售部门收入预算和预算编制说明▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪运维预测报告▪部门年度运作计划▪网络设备需求▪部门人力资源需求计划▪部门一次性固定资产购置需求▪网络优化费用预算▪电路租费预算▪各类固定资产维修预算▪低值易耗品预算▪频谱费预算▪运营租赁费用预算▪其他运营支出预算▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议6.战略规划部门6.1预算管理主要职责（1）预算启动▪每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪负责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门运作计划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门费用▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议6.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门下年度初步预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行业数据和分析▪竞争者分析▪宏观经济指标▪各部门汇总预测报告▪公司年度运作计划▪部门运作计划（空白样张）▪市场与竞争者者分析报告▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议7.人力资源部门7.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪依据公司年度运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），经主管副总同意后送交行政部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议（5）预算执行情况的考核7.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门销售活动预测报告▪固定资产投资部门投资预测报告▪各部门人力资源需求▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪人力资源预测报告▪本部门人力资源需求▪人力资源部门年度运作计划▪部门一次性固定资产购置需求▪人工成本费用预算▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪公司及各部门每月绩效指标完成情况▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议8.行政部门8.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月下旬根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资计划及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求▪每年11月初将公司一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议8.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪各部门一次性固定资产购置需求▪固定资产投资部门投资计划▪公司经营统计数据▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行政费用支出预测报告▪部门年度运作计划▪行政管理费用预算。
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（三）全面预算管理的基本框架
1、预算控制组织体系
为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。
为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。
这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2、授权批准制度
为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。
集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。
主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。
除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。
这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础
3、预算管理的内容
x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。
损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。
损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。
现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。
现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。
投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。
投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。
4、预算编制的程序
集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。
在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：
（1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
第一步：集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下，通过分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算(要求分品种、规格、数量、售价、销售额等)。
第二步：集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算，并对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。
第三步：集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。
第四步：销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。
（2）．分项预算与总顶算之间的平衡。
总预算应该是集团经营目标的具体化，但它又是由分项预算汇总编制得到。
虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。
因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。
平衡的重点是：集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间的平衡；集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之间的平衡；总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之间的平衡。
具体平衡步骤是
第一步：财务部以集团销售及生产预算为依据，按预计售价编制公司销售收入预算再按产品成本的经济用途分类项目，依据预计的下年度物资采购价格、各项技术经济指标及费用控制目标对产品销售成本进行测算，同时编制物资采购及其他预算，并编制出集团下年度的预计损益表，提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资金及资源平衡等情况的初步方案，报预算委员会审核。
第二步：财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算，并结合销售及生产预算制定集团预算编制的总体要求，以书面形式布置各预算责任单位编制下一年度分项预算。
第三步：各预算责任单位按集团预算编制要求，结合本部门实际编制分项预算，经所在单位预算管理机构批准后报财务部。
第四步：财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算，根据集团经营总目标进行总体平衡后，编制集团下年度的全面预算方案报预算委员会审核；预算委员会审核后提出修改意见返回财务部；财务部将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后，上报集团董事会审批。
第五步：则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算责任单位。
通过上述平衡后，使各个分项预算与总预算之间协调一致，保证集团经营总目标的实现。