亚洲企管集团KPI导入手册
集团KPI指标手册
反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终表达企业的经营效益的提高。
指标目的
设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量与资金占用额度。
指标测度
关键商品指考核期内采购金额占总资金(20注
指标名称
利润总额
指标目的
设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。
指标测度
问卷调查
测度时间
月度或者季度测度
备 注
指标名称
供应商信息
更 新 率
指标属性
渠道能力
指标编号
G-C-02
数据来源
XZWL
指标诠释
反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。
指标目的
设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。
测度时间
年度测度
备 注
指标名称
人均可控费 用
指标属性
操纵能力
指标编号
R-F-01
数据来源
JHCW、XZRL
指标诠释
反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。
指标目的
设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本与费用的操纵能力，促进组织效率的提升。
指标测度
(办公费+电话费+交通费)/人
指标测度
销售收入（净额）/平均流淌资产总额
测度时间
季度测度
备 注
指标名称
平均帐期
指标属性
财务能力
指标编号
P-F-01
数据来源
JHCW
指标诠释
反映了供应商对企业的认可程度，最终表达为企业诚信的形象。
500强名企的KPI绩效管理操作手册
5００强名企的KPＩ绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理ﻫﻫ绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
ﻫ所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
(2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（３)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
ﻫﻫ绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDＣA循环:图1：绩效管理的ＰDＣA循环ﻫﻫ绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:ﻫ☆计划式而非判断式ﻫ——着重于过程而非评价ﻫ——寻求对问题的解决而非寻找错处ﻫﻫ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性ﻫ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进ﻫ——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力ﻫ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质ﻫﻫ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程ﻫﻫ二、绩效管理过程ﻫ在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效治理的关键。
KPI法符合一个重要的治理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值制造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行操纵专门重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的操纵。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点操纵。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来摸索咨询题。
2、指标一样应当比较稳固，即假如业务流程差不多未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可操纵，能够达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所同意和明白得。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
高效执行力 白崇贤
聚成三级教材－高效执行力主讲人：白崇贤教授（亚洲企管顾问集团总裁）第一章：执行力是经营的核心与管理的驱动力一、因为「没有」坚定的执行力，再多的企业愿景只是空想一场。
二、因为「没有」严格执行的纪律，再多的制度规范也将无用。
三、因为「没有」执行力，就没有真正的竞争力。
四、因为执行力「不足」，雄心勃勃的计划，终将一事无成。
五、因为执行力「不强」，再好的决策或战略，必将付诸东流。
六、因为执行力「流失」，企业想做大、做强，将成缘木求鱼。
七、因为执行力「消失」，企业各阶层必将互推责任，错怪对方。
八、因为执行力「差距」，策略相同的两家企业，最终绩效不同。
1-1.为什么执行力是一切经营的核心和管理的驱动力?!有人或许会对“为什么执行力是一切经营的核心和管理的驱动力”感到疑惑和不解，但假若吾人从企业的「经营」与「管理」的实务面来看即会确信不疑！盖企业的「经营」不外是统合一切的资源与力量，想办法避开风险，去获得最大的利益，亦即企业的利益与风险本就相伴而生，企业家如想获得高绩效的经营果实必然需借助「管理」的神功之力，否则难以有成。
因此吾人一再倡议经营靠策略；策略靠管理；管理靠窗体、流程、制度，俾能从人治走向法治，并需不断通过「找对的人」、「做对的事」与「用对方法」的过程去创造出绩效来，所以策略和管理只是过程而不是结果，经营绩效才是其真正的结果。
然而应通过管理的那些作为，始能让经营果实更显丰硕，这就必须不断通过「找对的人」、「用对的方法」、「去做对的事」，而在管理面所指的三件重要事情，亦即要以点点滴滴追求合理化的过程，不断处理好「管理」的三大侧重内涵：包括「管事」、「理人」和「安人」的功夫，才能尝到经营的鲜美果实，台湾的经营之神，即台塑集团领航人－王永庆先生，（以92岁高龄于2008年10月15日辞世于美国），他以穷其一生的企管实战过程，找出了「管理」的真实意义，他认为所谓的「管理」就是「管出道理」，亦即不断通过追根究底、止于至善之「合理化」精神，探讨「用这个人」有没有道理、「做这件事」有没有道理以及「用这个方法」有没有道理的感悟，也就是要将经营的各项资源通过管理的有序过程，使其一切更形合理化。
世界强名企的KI绩效管理操作手册
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
500强名企的KPI绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题:（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价—-寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一)绩效管理中的计划1。
500强名企的KPI.绩效管理系统操作手册(doc 50页)
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(DOC 69页)(2)
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(DOC 69页)(2)KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效治理的关键。
KPI法符合一个重要的治理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值制造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行操纵专门重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的操纵。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点操纵。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来摸索问题。
2、指标一样应当比较稳固，即假如业务流程差不多未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可操纵，能够达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所同意和明白得。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
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关键绩效指标体系导入手册著作权人：白崇贤教授（亚洲企管顾问集团总裁）壹、前言在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。
管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。
不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。
管理员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样可以出去。
”“是何缘故，你快说？”管理员问道。
“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。
”长颈鹿一语道破天机。
这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。
围栏代表了制度，门就是考核。
制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。
正所谓“工欲善其事，必先利其器。
”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制——建立考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。
所谓（）即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现！企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键。
一、变革开始从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而考核体系（3P1O）正是人力资源绩效管理的真正核心：①职务岗位()职责管理②绩效考核()管理③薪酬制度()二、为什么要进行绩效考核与管理（一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评，则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。
（二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须运作之课题。
（三）通过个人目标()由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即：（目标、计划）（每月表现）（考核结果）调整职务及变动薪资三、怎样进行（关键绩效考核指标）管理（一）为什么是全套绩效管理的核心？！（1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。
（2）因为有了（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确，上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。
更由于员工一理有了[切身感]（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人[成就感]亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权），部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。
（二）怎样进行绩效考核？（即重视[结果]又重视[过程]；即重视[数量化]又重视[特性化]之考核）（1）每月25日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。
（2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工之指标项目值（如成本要降低20%以上，生产或业绩成标率要提升20%以上，不良率控制在0.5%以下……等）即从Q（生产与服务质、量）C（成本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位，此部分占当月考绩总分之64分——亦即为[结果导向]与[数量化]之考核。
（3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考绩总分16分——亦即为[过程导向]与[特性化]之考核。
（4）提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到[三不运动]——“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的，此部分每开一单得0.5分，依序累算加分。
（最高为20分）（5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉[人评会]判定。
（三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！（1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资的60%逐渐转化成40%）；另一片为变动薪，（由初期占40%逐渐扩增为60%）以符合人性之切身利益。
（2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以1.5倍，优等乘以1.3倍，甲等1.2倍，乙上1.1倍，乙等1.0倍，乙下0.9倍，丙等0.7倍，丁等0倍加以增减变动薪额）。
四、特别说明：（一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或品质加扣分而得）。
（二）前述指标考核占64%分亦可提升至72%分（依企业之需要调整之）。
（三）导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其在推动前宜应配合举办[企业文化（共识）活力营]及管理才能提升课程（）才能保证效果。
贰：怎样导入绩效管理与考核体系一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之瞬息万变主、自律管理理念，经由①目标责任中心个人责任考核②主管配合度（表现）考核③知识管理防错提（醒）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之[三意经营]境界，特制定本办法。
二、适用对象（一）本公司员工，除2.2项外，皆一体适用之（二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。
三、考核体系导入精神：依据6σ的“”的法则的运用（一）D→（清楚定义，界定[岗位]职责范围）（二）M→（明确的量测、评价方式、方法、[公式]或[要求]）（三）A→（勇于找出问题、分析问题、定位[肇事]来源）（四）I→（大胆改善各项流程、去除[肇因]障碍（五）C→（要尽全力互相督导并控制流程、不再[肇因]生事，以达防错措施之目的）四、考核作业时间（一）设定阶段：每月20-25日为员工本人[自订]及26日为上级直接主管或指定之权责人员[审订]下月考核指标、目标值之规定时间，并于27日送各部门之[小组]联络员（即收发窗口）转上[二级主管]确认[核定]后，以各部门窗口人员送人力资源部小组。
如遇有争议于每月29日下班前转由各部门上二级主管为委员，由总经理批派总监级主管一人为主席组成之“人评会”[终审]确定之。
（每月30日开会）(二)考评阶段：每月1日为自行核算经直接主管2-3 日确认[上月各项指标数据』之规定时间，并应于3日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表中，并据以核算该员应得之工资。
各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部汇集相关案件于每月5日召集人评会评定之。
(三)核定阶段：每月5日为人事评议委员会(以下简称人评会，由上二级主管及总经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。
五、作业方式、管理重点与评定步骤：(一)目标责任()考核：(1)目标值设定[填报j及[审定]工作流程横向之上二级主管组成之人评会对员工自订与上一级、上二级主管审定的较大差异进行裁定。
③④⑥⑤(2)每月20-25日，员工向上级主管提交本人[目标责任中心个人责任考核表](一式三份)A.在拟订[目标责任中心个人责任考核表』过程中，被考核之个人必须注意作好下列事项：①充分展开公司／部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。
②分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。
③上期之落差在本期应设法列入计划中追补。
④明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。
⑤应达成目标之时间安排。
⑥就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。
⑦授权事项与范围，应明确清楚。
⑧需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如交办单／请办单／签呈单／联络单)。
B、设定计划目标必须遵循“”原则：①S—(明确化)、(简单化)、(系统化)。
②(可量测、可测评的)。
③A—(可达成的)。
④(可上下目标相串连的)、(可反馈的)、(可回报绩效的)。
⑤(有时间性的)。
C.计划目标项目之填写要点：①注意每句开头须以[动词]为首，并应以[结果]而非[过程]导向文句填写，如多用“完成”、[提交]等文字，不可用[督导]、[汇总]、[统计]等过程性文字。
②注意每句话内涵措辞之信、达、雅(明确定义)程度，如“完成……作业”、“元月20日完成”。
③应设立完全明确化之[目标直』=[基准值』(如20／1)+勉强(可接受)值(如≤2天)=(20／l延误天数≤2)。
④对[报告书]类之[目标值]应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次数；②返工件(次)数]。
⑤对[报表]类之[目标值』应考虑订两项考核因素：[如①延误天／次：②失(误)漏件(次)数]。
⑥目标值之[失误件(次)数]中，凡属策略性类文字(如①数据、单位②名称)均不可失误必须≤0)。
(3)员工[目标责任中心个人责任考核表]中之重要或一般目标任务，经直接主管指定转入之[项目]为3-5项。
(4)在每位员工[目标责任中心个人责任考核表]中还应加上必要之两个[其它项目]，即①扣除已列入而未转入之当月工作目标任务(其计算公式或要求为：[末完成件数]：其目标值自订为[≤]项)②各级[交(请)办事项](其计算公式或要求为：[未完成件数]：其目标值自订为[≤](5)在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之[自订]与[审订]目标值存有差异或争议时，应在[调整要点说明]栏由直接主管加注意见并在字段内签名，以利上二级主管核定之参考。
(6)在个人责任考核表目标值之[比重]栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性予以评比订定(如64分之16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中之默契感。
说明：直接主管评比订定(64分之几)时，应充分考量该[计划]或[项目]之a重要性b价值性c急迫性d困难度进行较客观之评比给分。
(凡愈重要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成把握时，则比重可稍予降低，以为[宏观]及[微观]之有效调控，始符[激励]之原意。