联想集团企业管理手册.ppt

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联想集团会议组织和管理.pptx

会后的总
结和决算会议费的报销、决算和分摊
案例：99决算
33
会议的组织和管理
中小型会议的会务实施
会务工作程序
会议准备检查表
会议主持人自我
中小型会议的会务实施
检查表
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会议的组织和管理
其它
其它
《会务指南》《会场安排一览表》《各会场布置要求一览表》
35
会议的组织和管理
谢谢大家
谢谢大家
36
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.10.2 020.10.20Tuesday, October 20, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。12:06:2812:06:2812:0610/20/2020 12:06:28 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.2012:06:2812:06Oct-2020-Oct-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:06:2812:06:2812:06Tuesday, October 20, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.10.2020.10.2012:06:2812:06:28October 20, 2020 • 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam
实接站组织、车辆调节器度交警联系、司机

2023年联想公司企业管理手册模板

管理流程优化
1. 流程分析与改进
通过对各个管理流程进行细致的分析，识别出可能存在的问题和瓶颈，并提出改进方案。例如，通过引入信息化系统，实现流程的自动化、标准化和集成化，提高工作效率和质量。
2. 绩效评估与激励机制
建立科学的绩效评估体系，能够客观、准确地评估员工的工作表现，并根据评估结果制定相应的激励措施。激励机制应该能够调动员工的工作积极性和创造力，提高整体团队的绩效水平。
TEAM
目录
CONTENTS
统一规范管理行为支持组织目标的实现提升组织运营效率传承和沉淀企业文化Βιβλιοθήκη 01统一规范管理行为
Unified and standardized management behavior
规定管理权责
1. 明确组织结构和职责分工
企业管理手册应该详细描述各个职位的职责和权限，并明确组织结构和层级关系。这有助于保持组织的各个部门和员工的工作协调性，确保工作任务的顺利完成。
企业文化核心价值观
1.价值导向-激发团队凝聚力
如以创新引领未来、客户至上、团队合作、诚信经营等。这些价值观能够提供一个共同的价值导向，让员工在工作中有明确的目标和行为准则，进而增加内部团队凝聚力，激发员工的工作热情，促进员工的积极参与。
2.提升员工认同与归属感，促进共同成长
帮助员工理解企业文化核心价值观的实际意义，促进员工自我发展。企业管理手册中的《企业文化核心价值观》部分不仅阐述了核心价值观念的内容，还提供了具体的案例和实践指南，帮助员工理解这些价值观在日常工作中的应用和实际意义。通过学习和融入这些价值观，员工能够更好地认同组织的文化，加强对公司的归属感，并在工作中持续提升自我，实现个人与企业的共同成长。
1. 资源概览

联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)

战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？
联想电脑公司企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、

企业管理手册——联想集团(ppt页)

1999年公司组织结构图
秘书处
OEM QDI
品牌推广部商用市场本部消费市场本部 QDI中国市场部技术服务本部商务部大区管理部大联想学院海外业务拓展部海外商务部
台
笔
式
记
电
本
脑事
电脑
事业业
事业
部部部
南方厂
服软
务器件
网络
事
事
事业业
业
部部部
北方厂
发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部
要简洁！
要点三：
➢一项职责只用一句话来表达，只要说清楚该干什么事即可。
42
如何带队伍
任职条件
岗位职责
1、基本素质 2、专业技能
43
如何带队伍？
岗位职责
工作条件
1、通信条件： BP机、手机
2、办公条件：办公位、工具
3、费用标准：差旅、招待、交通
••••••
44
如何带队伍！
岗位权限
三种权限：建议权调查权决策权
51
如何带队伍
岗位职责
渠道经理职责
1、了解掌握区域市场信息、联想分销政策； 2、负责区域市场的产品推广和销售； 3、负责区域经销商体系的规划； 4、负责区域经销商的选择与发展； 5、负责区域经销商的支持； 6、负责区域经销商的管理。
52
如何带队伍
岗位职责
产品运作专员职责
1、熟知联想的价格和奖励政策； 2、建立与联想良好的沟通渠道，确保及时
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：

联想企业管理-精品文档

产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增值活动
我们称其为直接增值活动
来自3722 中国最庞大的下载资料库
联想电脑公司如何带队伍2000财年管理体系介绍
对企业管理模式的分析与认识组织结构及岗位
对增值活动分类
企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：
间接增值活动
来自3722 中国最庞大的下载资料库
联想电脑公司如何带队伍2000财年管理体系介绍
业务轴
对企业管理模式的分析与认识组织结构及岗位
业务N
业务4
业务3
业务2 业务1 产品研发质量资商材务制造渠道品牌服务企划信息人力财务
……
……
产品链
…… …… …… …… …… …… ……
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想经验
•案例练习
•点评及归纳
来自3722 中国最庞大的下载资料库
如何带队伍
岗位责任体系概述组织结构及岗位
联想优化组织结构的理论 1、木桶理论 2、打包理论 3、专业分工理论 4、继承与创新理论
来自3722 中国最庞大的下载资料库
如何带队伍
组织结构及岗位
人力资源部
财务监控部
行政后勤部
来自3722 中国最庞大的下载资料库
如何带队伍
岗位责任体系概述组织结构及岗位
96以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善；

经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与

经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
人力资源管理的四大机制
三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则
个人——团队——组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组织结构资源）
潜在绩效
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
产出
个人绩效
结果：数量、质量、成本与时间
团队绩效
（共享价值观、信念、态度和行为）
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与

联想公司企业战略管理

联想公司战略一、公司简介联想集团有限公司港交所：0992 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办.当时称为中国科学院计算所新技术发展公司.1989年成立北京联想计算机集团公司.联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品.1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位.2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的nova”而来.同年,联想以亿美元亿美元以及IBM 的5亿美元欠债的价格收购 PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商.联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型.联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工.研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利.作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功.根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元.2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元.联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德Rory Read被任命为新设立的总裁兼COO.联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%.二、战略管理四要素分析一业务组合1. 信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品笔记本、服务器、外部设备等业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT.2. 移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源.3. IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异.对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展.二资源配置企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响.联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务,两次变革,联想都投入了大量的人力,财力等资源,但两次最终都以转型失败告终.2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC,并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务.自此,联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务.但由于“蛇吞象”的收购形式,加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突,使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中,企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程,而无法重点投入PC产品的开发与生产及新,旧市场的开发与维护,从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇.虽然联想未能这一把握机会,但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势,未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇.在新业务的开发商,联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox,虽然收购的原因并为透露,但着手未来新业务增长点的目的显而易见.三竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段,这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场.1.技术优势：IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术.其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发,因此在技术领域,联想占有一定的领先优势.2.渠道优势：联想从1994年在全国各地发展代理商开始,就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的,不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作.其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息.四协同优势联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司.为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局,联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定.在保护联想集团的权益上更是费尽心机.联想控股对自己的定位是,一家战略驱动的投资控股公司,初步涉及IT,投资,地产等三大行业,五大业务单元“非相关多元化”经营.这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本.通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流.而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化得道路添砖加瓦.三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境,主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面,一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性.可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下,很好的去适应周边环境,这样才能让自己处于不败之地.下面将就以上五个方面,分别进行分析：一政治环境我国是社会主义国家,一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,大力发展市场经济,努力完善市场机制,吸纳外资,学习世界先进技术,通过不懈的努力取得了良好的效果.现在社会稳步发展,经济发达,可以说政治局面非常稳定.最近国家提出的科学发展观,更是将重点放在发展高科技产业上,因此企业应当抓住这个机遇,大力发展科技以获取产业政策的优惠,从而更好的发展自身.而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下,我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害.二经济环境由于受全球金融危机的影响,近一段时间我国的经济环境还不容乐观,但从长远来看,我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段.同时,随着改革开放进程的继续,我国金融,科技等领域的进一步开放,加速国际接轨.而另一方面,随着WTO过渡期的结束,我国科技等领域的开放,国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击.三技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段,主要以向国际先进技术学习,模仿为发展方式,属于本土的自主研发能力还比较弱.但随着本土各大型企业的国际化进程,收购,兼并国际知名高科技企业或业务部门,直接吸收国际领先技术,使得我国现有技术环境得到长足进步,另外,随着本土企业对科技研发的逐渐重视,大力培养,建立自己本企业的科技人才,科研机构,使我国为来的技术环境将得到进一步的提高.四社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段,人民生活水平不如发达国家,对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大,未来市场消费潜力巨大,同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高,对于产品的质量,个性化要求提高,同时也更关注生活质量以及生活环境,因此也就对企业社会责任提出了更高的要求.五自然环境我国自然资源蕴藏丰富,利于企业的生产制造.但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备,利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善,产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利.四、产业环境分析一现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略,这里主要以PC 产业的竞争强度分析为主阐述.早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想,同方,方正,长城,宏基,华硕,神舟,TCL,七喜等,PC行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场深陷价格战的泥潭,大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”.2004年联想对于IBM的PC业务的并购,改变了全球竞争格局,构架了戴尔,惠普,联想三强鼎立的新格局.其中戴尔以直销的经营模式,低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出,而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长.二潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模,品牌,运作,设计能力这些全局性的竞争要素,同时,随着笔记本取代台式机成为主流,只有具备全球运作的实力,才能获取产业资源的最优组合,在PC行业里立足.从以上分析可以看出,PC行业对潜在进入者在资本量,技术能力,品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒.只有在电子,家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者.而PC市场依然继续的价格战,则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性.因此,在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大.三供应商分析1. 零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共担.2. 软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权,更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权.四买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式,故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在PC行业的终端消费者,正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用,大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点.个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高,对价格变动较敏感等.中国市场的消费者,由于对PC最新科技的了解还未普及,因此标准化,专业化服务对其显得尤为重要.2.经销商：经销商作为专业化销售商,其对市场有敏锐且深刻的了解和把握.经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系,同时也分担着PC生产企业的销售风险.也正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力.五替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品,但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷.无论是智能拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能,都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足.而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本,上网本的许多功能都与传统PC机雷同,可以说就是一台压缩版的传统PC机,又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮.五、远景和使命分析1. 联想的使命：“为客户：联想将提供信息技术,工具和服务,是人们的生活和工作更加简便,高效,丰富多彩为员工：创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；”企业使命是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,是企业一段时期内最基本的发展方向,反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识,是企业制定和实施战略的依据联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户,员工,股东,社会的责任,对于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术,工具和服务领域,而产品的功能是为了使人们的生活和工作更加简便,高效及丰富多彩；对于员工的使命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的发展空间；其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益,并且这利益并不是短期的,而是以长期利益为最终目标；最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感,将自己定位于服务社会文明进步这一层面上.2.联想的远景：“高科技的联想；服务的联想；国际化的联想.”企业远景体现了企业家的立场和信仰,是企业最高管理者头脑中的一种概念,是这些最高管理者对企业未来的设想.是对：“我们代表什么”,“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺.联想企业提出的高科技,服务,国际化三方面的远景,很好的表达了联想在技术方面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走向国际市场的承诺与设想.六、外部因素分析：机会与威胁外部分析表格EFE外部环境因素分析UNIVERSE七、内部因素分析：优势与劣势内部因素评价矩阵IFEEFE内部环境因素分析UNIVERSE八、SWOT综合分析1SO战略SO战略主要在面对外部环境的机会情况下,利用联想企业的优势资源,充分将机遇与优势结合,达到最大化企业利益的目标.联想集团的优势有充足的现金流,已有市场的占有率,引进PC研发技术,上游企业议价能力,完善的营销渠道.市场的机会主要有个人消费用PC机增加,目标消费者的收入增加,上游企业的竞争日益增加,合并IBM的先进PC技术,国内政策的倾斜及行业品牌整合,中小品牌推出市场.联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术,抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下,利用已有议价能力,进一步获得成本上的削减.2ST战略ST战略主要是利用好自身的优势,克服市场上所面对的威胁.联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少,IBM的PC业务合并整合面临一系列困难,大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁,之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘.针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题,联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少,联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场.3WO战略WO战略主要是怎样克服自己的劣势,利用市场的机会,以取得发展.在克服弱势方面,调整海外业务模式,同时还要加大研发投入与建立.这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术,产品的准备.尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场,技术的先进性就更显得尤为重要.4WT战略WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略.对于联想集团来说,面对人力,财力等各方面的资源极度不充足的情况下,将主要资源投入优势业务就显得尤为重要,因此,将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择.十、业务组合分析一明星业务联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备,随着电子商务的商业模式逐渐普及,势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次,联想为了未来可以成为非单一PC机制造厂商,在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模式大好基础,产生新的企业利润点,同时也可以对已有PC机的制造,研发起到促进作用.二问号业务联想集团的问号业务主要是IT服务业务,软件外包,网络产品.这3个业务都是联想集团新开发不久的业务,虽然从长远来看,在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路,但就现在联想集团的资源来看,要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的,其次结合联想集团之前的业务开发来看,联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累.因此,这三项业务的未来增长还是个未知数.三奶牛业务联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务,这是联想集团最为重要的业务,也是联想集团的现金流的主要来源.联想集团在过去20多年的经营过程中,无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军.但随着消费者需求的变化,PC业务内部也有了一定的调整,从早前的商用机占主导到现在以个人消费机占主导.因此,联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去.十、公司发展战略－－发展战略联想集团公司战略中,主要有两大战略,一个是国际化战略和核心竞争力战略.联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略,其主要包括涉足IT服务业,咨询服务业等.在过去20多年中,联想也是实际操作实施了多元化得战略,但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力,因此两次战略改革均以失败告终.联想吸取实际经验中的教训,在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上,以期稳扎稳打,一步一个脚印发展下去.联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地,销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐.之后,联想集团付出了艰辛的努力,不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路,还在亚太市场推广和巩固了自由品牌.但品牌,市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的.特别是国际化不可能“一蹴而就”,语言,政策和文化环境,以及成本控制和渠道建设,消费习惯与消费心理等等,各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢.因此,联想的国际依然是一场艰辛的征途.十一、职能战略--产品战略电子信息行业在金融危机的大背景下,正处在行业转型的拐点.处理的好的企业可以一展宏图,而一旦把握不住重点,处理失当就将面临被淘汰的威胁.对于企业而言,与消费者直接接触,直接受消费者评价的就是其产品,那么在这样一个环境下,联想的产品策略又将何去何从呢下面将通过两方面进行阐述：一、产品差异化产品是一个公司的灵魂,也是一个公司的核心.对于联想集团来讲,主要是一下几个方面：1个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务,应该更注重技术的开发与研究,同时应该时刻关注消费者消费习惯,消费喜好的变化.将资源重点投入新的消费增长点.2IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务,联想应保持谨慎的态度,详细做好市场调查,明确消费者的消费需求,不盲目跟风,浪费资源.3开发新产品对于新产品的开发,联想集团应牢牢抓住消费的趋势,例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮.二、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家,以多元化业务模式的形式向全世界推广.开发欧美等发达国家,电子产品消费较高的市场.联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程.这一过程中,技术的研发固然是重中之重,但如何进行企业内文化的融合,业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题.但无论如何,作为本行业中国本土最大的龙头企业,联想的全球化战略必将实行.十二、总结以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告.从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析,到后来的公司发展战略、职能战略的分析.主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,然后再制定相应的战略以供参考.。

联想集团的会议管理(ppt 36页)

策划案的内容
会务工作是围绕会议的内容、形式进行的目的、主题、时间、参会人员（类型、人数）、地点、会议日程、议程、人员分工、各项工作负责人、各项活动的推进时间等
4
会议的组织和管理容
会前准备 - 策划案的内
案例：《99年代理会及联欢会策划实施案》
5
会议的组织和管理容
会前准备 - 策划案的内
会议结束的工作
1 退房；整理物品；结帐；回收问卷。
29
会议的组织和管理
会务的实施 - 会议结束
案例：意见反馈样式
30
会议的组织和管理
会后总结和决算
会后的总
结和决算总结经验教训，表彰先进
案例：汇款、99年总结、公务人员考核标准
31
会议的组织和管理
会后总结和决算
会后的总
结和决算统计分析参会情况
人员分工总负责物资组
签到组
车辆调度
负责人
会前会务总协调、考察、签约、预算、组织等采购会议物品、印刷、制作、旗、落实
设备邀请、人员落实、房
间餐桌车辆分配
寻租车资源、签约、接站场地租用、领导
行程
会中内外沟通、协调、处
理突发事件分发物资历、采购会中物品食品、保证设
备到位签到、发资料、安排代表的食宿、订餐落
35
会议的组织和管理
谢谢大家
谢谢大家
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会务工作要保证策划案的顺利实现
6
会议的组织和管理
会前准备 - 成立TEAM组
组织落实，成立TEAM组
TEAM组总指挥副总指挥
策划组
会务组秘书组
负责人
职
责
整个活动的总负责、总协调

企业管理手册——联想集团(ppt页)

5. 岗位考核 5.1 考核岗位：
5.2 考核内容及标准：
5.3 考核方式：
39
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
因岗定人; 不能因人定岗
要点一：
➢ 岗位职责从公司分解到部门再从部门分解下来并且经过进一步细化而得出的
40
如何带队伍
岗位职责的定写要点
岗位职责
如何带队伍
商务员的职责
岗位职责
1 熟知联想商务政策流程和规范； 2 负责下单操作跟单定单确认； 3 负责资金支付对帐监控返款； 4 负责收货入库清点； 5 向下分流有关商务事宜分销商
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1 收集分析行业发展动态及IT技术动态 2 了解掌握联想行业政策流程规范产品沟通方式 3 筛选确定客户;了解客户的业务流程和IT需求 4 制定实施行业推广攻关和销售方案 5 建立并维护客户关系;提供售前售中售后服务 6 分销：支持经销商开拓维护大客户
从直接满足客户需求价值的角度;产品链供应链和市场客户服务等三类增值活动;是直接满足客户以下三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增值活动
我们称其为直接增值活动
18
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
37
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
38
如何带队伍
如何写定
岗位责任书

联想集团店长管理实务课件

需求。
库存管理
建立完善的库存管理制度，定期进行库存盘点，及时调整库存量，避免积压和浪费。
商品退换货处理
按照公规定及时处理商品退换货事宜，与供应商协商解决相关问题，维护店面利益和形象。
促销活动策划与执行
01
02
03
促销策略
根据市场需求和竞争状况制定促销策略，包括折扣、赠品、满减等优惠方式，吸引顾客消费。
总结词
关注竞争对手创新动态
详细描述
店长需要关注竞争对手的创新动态，了解其新产品、新技术等信息，以便及时跟进或创新。
营销策略制定与执行
总结词
制定营销策略，提升销售业绩
详细描述
店长需要根据市场分析和竞争对手分析的结果，制定有效的营销策略，包括产品组合、价格策略、促销活动等，以提升销售业绩。
总结词
店长需关注门店的业绩，制定销售策略，推动商品陈列、促销活动等业务工作的开展，确保门店经营目标的实现。
问题解决者
品牌代言人
面对门店运营中出现的各种问题，店长需具备快速反应和解决问题的能力，确保门店日常运营的顺畅。
店长是品牌形象的代表，需维护品牌形象，向顾客传递品牌价值，提升顾客满意度。
店长职责
成本分析
定期对成本进行分析，找出成本过高的原因，采取措施进行优化。
财务报表编制与解读
财务报表编制
按照公司要求和会计准则，编制财务报表，如资产负债表、利润表和现金流量表。
财务指标分析
分析财务报表中的各项财务指标，如毛利率、净利率、存货周转率等，评估店铺的财务状况和经营绩效。
财务预测
根据历史数据和趋势，对未来的财务状况进行预测，为制定经营计划提供依据。
活动策划

联想企业内部控制培训课件(ppt 45页)

2020/6/13
联想
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内部控制怎么做
检查控制
➢实施监控 ➢纠正偏差
信息与沟通
监控
监控
控制活动风险评估控制环境
2020/6/13
联想
24
内部控制怎么做
监控方法
● 检查 ● 审计
信息与沟通
监控
监控
控制活动风险评估控制环境
2020/6/13
联想
25
内部控制怎么做
• 内部审计的工作流程：
选择审计对象
风险评估
控制环境
21
内部控制怎么做
程序控制
• 政策 • 规章制度 • 流程 • 作业指导书
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估控制环境
2020/6/13
联想
22
内部控制怎么做？
设施设备控制
• 计算机软硬件控制 • 权限设置 • 摄像头 • 门禁
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估控制环境
• 目标、授权和职责
• 分离不相容职务
信息与沟通
监控控制活动
• 决策授权 • 工作说明书
风险评估
控制环境
2020/6/13
联想
18
内部控制怎么做
人事控制
• 甄选合适的人员
• 适时的人员培训
信息与沟通
• 绩效考核 • 监控休假和工作轮换
控制活动
风险评估
控制环境
2020/6/13
联想
人事控制
19
制订审计计划
后续跟进
2020/6/13
报告
联想

(企业管理手册)联想集团公司服务站新员工指导手册

（企业管理手册）联想集团公司服务站新员工指导手册目录前言2第一章关于岗前培训和指导3第二章服务工程师指导12第三章备件专员指导15第四章非业务岗位新员工指导17第五章新任站长指导18附录1岗位规范培训四步骤20附录2表格汇编22表1技术类新员工站内培训指导时间推进表22 表2备件新员工站内培训指导时间推进表23 表3新任站长站内实习指导时间推进表24表4岗位责任书学习和交流表25表5岗位工作规范交流总结表26表6试用期重点工作目标计划书27表7周工作目标计划表（壹）28表8周工作目标计划表（二）29表9新员工轮岗实习考核表30表10新员工试用期考核表31表11新员工试用期工作总结表32表12联想电脑公司试用（见习）人员转正表33 表13新员工提前转正申请表34表14延迟参加新员工入职培训申请表35前言企业应对员工提供必要的培训，以保证他们具备完成工作所必备的知识和技能，这是企业于员工已经进入企业后所从事的提高这些员工价值的人力资源管理活动。

员工培训分为岗前培训和于职培训，岗前培训的主要目的是让员工尽快适应企业的工作环境；而于职培训涉及培养员工应该具有何种技能，以及如何提高培训人员的执行能力，更好地实施培训。

员工培训是壹个系统的过程，它通过提高员工的技能水平，增强员工对企业的规则和理念的理解以及改进员工的工作态度，旨于提高员工特征和工作要求之间的配合程度。

本手册主要讲述作为联想服务站如何进行站内新员工的岗前培训指导，供站内使用、执行。

第壹章关于岗前培训和指导1.1岗前培训和指导的意义和作用1.2岗前培训和指导的步骤及方法1.3有关联想服务中心站的站内新员工培训和指导1.1岗前培训和指导的意义和作用岗前培训和指导的意义企业新员工岗前培训是使新员工熟悉企业、适应环境和形势的过程。

新员工进入企业会面临“文化冲击”，有效的岗前培训能够减少这种冲击的负面影响。

新员工于企业中最初阶段的经历对其职业生活具有极其重要的影响。