格兰仕案例

2006年进军冰箱和洗衣机行业。
国际化战略
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国 的先进生产设备和技术，而且还表现在： 第一，市场的国际化，从全球市场视角来配臵资源， 以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二， 研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同 合作开发自主技术和新产品； 第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才， 以适应国际化经营的需要。 到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化， 并未成为格兰仕集团的重要策略。
4今天的格兰仕
“空调、冰箱、洗衣机类产品有共通性。空 调市场与洗衣机、冰箱市场实现销售互补， 夏秋两季为冰箱、空调的销售旺季，而春冬 两季为洗衣机的销售旺季。通过空调、冰箱、 洗衣机营销上的全面整合，将有利于大力提 升格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、 营销、渠道、服务等多方面的有效融合，助 推格兰仕打造综合性、领先性的白电集团， 在十二五期间实现千亿目标。”
2．转向：微波炉（1992－1997）
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出 口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所 在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）； 进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争 较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当 时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几 乎被外国产品垄断）。 格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家， 从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为 主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年 的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化 生产线，并与其进行技术合作。
2转向
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以 “格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家 电制造业主业。 1994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1）从紧的宏观 经济政策导致商品购买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到 百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2．8米，遭受到巨大 损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量10万台的 目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕 集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公 司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初 步建立了一个遍布全面的销售网络。
2转向
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％， 在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方 面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国市场第 1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动， 收购后的整合工作进展不力。当年，格兰仕集团销售收入3．84 亿元，利润3100万元。 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降 价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台 增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据 中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。 1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称 号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1 亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40 ％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47．6％ 以上，稳居第1。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居 第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30 ％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5 ％，为历史最高点儿。在国内市场微波炉单项冠军地位 巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略： 通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的 宏伟目标。 1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全 球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1 亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机 会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微 波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到250 万只，成为全球最大的制造商。
新阶段的多元化战略

多元化：是在小家电行业范围内进行的，除微波炉 外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依 照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业， 因此，可称其为多元化经营。 第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标； 第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性； 第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的； 第四，以内部开发为主的战略途径；
威胁
外部 环境 人们对微波炉的接受能力
机会
中国微波炉市场处在发育的初期，其 市场前景看好，市场潜力很大。
微波炉生产企业国内只有4家，且规模大多 在10万台以下，市场竞争程度低 广东顺德是中国著名的家电产品生产基地， 元器件、零配件的供应及其他相关技术和 服务较为稳定。 微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟 的技术。
第五，工业先导／技术主导型的战略模式。
“国内家电企业中，利润率最高点出现在格力、美 的等空调行业中 2000年进入空调业。以首创不锈钢豪华空调为先锋， 格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌 行列。 2002年空调产能达300万台； 2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口 名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。 2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格 兰仕
二．总体战略
总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业 经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什 么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？” 领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营 （此处还有程度的不同），地域战略依其经营的地理范围可分 为本地、全国、跨国、全球化4种类型。结合格兰仕集团的历 程，构造其总体战略的短阵图（见表1）。格兰仕的总体战略 如下：
1.创业
1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括 “桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。 年产值超过亿元。 1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产； 1990年，公司全面实行现代企业制度改革； 1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司 的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、 羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装 开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公 司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。 1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕 牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百 亿元人民币，年出口达2300万美元。

创业阶段的一体化战略
格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原 料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具 有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、 整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最 后到羽绒服装及羽绒被生产。 这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且 产品的加工和生产大多是以合资经营方式进 行。格兰仕人从创业开始就注重利用外部资 源，善于与他人合作，通过内外部资源的优 化组合来实现企业的目标。
格兰仕的成长历程和企业战略

一、成长历程 二、总体战略 三、竞争战略 四、职能战略
一、成长历程
1.创业：羽绒、服装（1978－1992年）
1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。 1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过 200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值 46．81万元。 1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的 华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线， 年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。 1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值 达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公 司”，拥有员工600余人。 1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华 美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。
这个阶段的起点——1993年，格兰仕集团的产 品销售额中，微波炉所占的份额不超过10％。 在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业 中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的 生产规模，到这个阶段的终点——1997年底， 格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的 份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家 电业为主。
3、发展—家电
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电 集团； 1999年3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立； 向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术； 聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29．6亿元，微波 炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为 67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关 键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达 12．2％，居第3位。 2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且 是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推 出； 电饭堡生产规模将扩至800万只，2001年将达到2000万只； 正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明 确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目 标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。
小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三 个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的 格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销 赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销 的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭 煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家 电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的 增长率 向全球市场扩张，其中电烤箱、 电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水 平。