如何让乌合之众变成胜利之师？
带领你的团队打胜仗
带领你的团队打胜仗要想带领你的团队打胜仗，要想在激烈人才的竞争中胜出，你必须有一身好武功。
你是在管理上也好，在专业领域上也好，或者在整合资源上也好，你修成好武功就必须掌握自我修炼的工具。
自我修炼的工具太多了，我们选出了10个主要的修炼工具，这10个工具中，我们把“时间管理”、“团队精神”、“潜能开发”、“健康管理”排在前四位，前三个的重要性大家都明白，而对于健康管理，不必问别人，就问自己好了。
切记：身体是革命的本钱!1时间管理人生的每一件事情都跟时间有关。
经理人对时间管理这个工具在自己走向成功的历程中，应扮演什么角色是明白的。
一谈到时间管理，多数人都会想到：一是在工作上如何有效地利用时间。
这方面有很多相关书籍及专家的建议，比如写工作计划，用ABCD列出每天要做的事的优先次序然后遵照执行；运用80∶20原则；提高工作效率等。
二是在业余时如何有效地利用时间用于学习或工作。
其实，这样理解时间管理这个工具是错误的。
你进行时间管理，应该涉及人生的8大领域，而不仅是某一两个领域。
这8个领域是：健康、工作、心智、人际关系、理财、家庭、心灵思考、休闲。
时间管理就是耕耘你自己。
时间管理实际上是你把有效的时间投资于你要成为的人或你想做成的事。
你对什么进行投资会收获什么，你投资于健康就会在健康上收获，你投资于人际关系，你就会在人际关系上有收获。
尽管我们总觉得时间管理应该主要是与工作相关，但你的时间分配还是必须涉及到八大领域，这才是对你最好的结果。
比如在休息日，你也许该在家庭、健康、休闲上有更多的时间分配，而不是用于工作。
关于如何在工作、学习这两个领域上进行时间管理，你可以轻而易举地找到非常有参照作用的原则和建议，你不妨根据这些步骤执行或反思自己的时间管理，你将会取得一定的成效。
然而，经理人在时间管理上的最大误区是对时间管理目的性不清楚。
时间是过去、现在、未来的一条连续线，构成时间的要素是事件，时间管理的目的是对事件的控制。
三国典故：舌战群儒
三国典故：舌战群儒舌战群儒是三国演义里很重要的一个典故，那么他具体讲什么呢?以下是小编给大家精选整理的舌战群儒的典故故事，欢迎大家阅读，供您参考。
舌战群儒：曹操拥兵百万南下，意在一举消灭刘表、刘备、孙权等割据势力，统一全国。
荆州刘表新亡，其继承人幼子刘琮望风而降，暂依刘表的刘备在诸葛亮的辅佐下，虽然用计火烧博望、火烧新野，小胜了两阵，但最终还是因兵微将寡难以抵敌，不得已弃新野，走樊城，后来到江夏与刘琦(刘表长子)会合。
曹操大兵压境、虎视眈眈，在这危急关头，诸葛亮自请出使东吴，意在促成孙刘联盟，共同抵抗曹操。
这样，就发生了《三国演义》中著名的诸葛亮舌战群儒的精彩的外交场面。
一次成功的外交活动，使联吴抗曹的统一战线得以形成。
诸葛亮舌战群儒是口才、学识的较量，也更是敏捷的思维和胆识的较量，这一段对话非常精彩，经常被后人津津乐道。
可以说是三寸不烂之舌，强于百万之师的有力佐证!诸葛亮舌战群儒，其实是诸葛亮说服孙权抗击曹操的一个序曲。
当时在东吴的阵营中，对于曹操的百万雄兵压境，文臣武将有两派主张，即投降派和主战派。
投降派的代表人物就是张昭、顾雍、虞翻、步骘、薛综等，要说服吴侯孙权，不说服这些整天在孙权耳边散布曹操威胁论、散布曹兵不可战胜论，并吵嚷着要投降的一班文臣谋士是不行的。
但要说服这些满腹经纶的人物，也决非是一件易事!且看诸葛亮是怎样一步步取得论辩的胜利的!第一个上来发难的是东吴谋士中的一号人物张昭，这个人是孙策手下的老臣，当是孙策临死时，嘱咐孙权内事不决问张昭，外事不决问周瑜。
可见这个人物在东吴的地位!张昭的发难尖刻而锋芒毕露，简直就是一个下马威!虽然他的言辞带有羞辱和人身攻击的特点，但仍不失儒生的礼仪和客套，他采取诱敌深入的策略，一步步逼迫孔明承认自己无能，最终达到羞辱孔明、杀一杀孔明傲气的目的。
他和孔明斗了三个回合，但最后不得不甘拜下风，弄了个聪明反被聪明误，最终被孔明含沙射影地讽刺了一通，只能暗暗地喊肚子疼。
中国式领导力_学曾国藩将乌合之众打造成精兵强将_齐控
企业家日报/2018年/1月/10日/第006版管理中国式领导力：学曾国藩将乌合之众打造成精兵强将齐控人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。
而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。
以曾国藩治理湘军为切入点，可为我们提供中国式领导的范例。
曾国藩深刻地认识到，只有共同的信仰，才能熔炼出“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出力以相救”的军队。
因此，擅长讲文化、讲价值、讲理念。
同时，作为领导者，曾国藩为军队提供一个超越内部关系的长远目标，使湘军成员持续同心同德、齐心协力地为了它而奋斗。
而这，正是很多中国企业家需要学习的领导管理要素之一。
用合理的制度规范人优秀的管理者还需要能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。
就像曾国藩治理湘军一样，在确立湘军的制度后，他不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵，下属自然就知道往前冲。
曾国藩一改由国家供养、世代为兵的“世兵制”，在湘军采取了全新的制度设计——招募制，而且是层层招募制。
而湘军的高待遇又不愁招不到兵。
但只有上司招募你，你才能进入湘军。
这样一来，从大帅到士兵形成了层层的感激关系。
如此，湘军就像一颗大树，“由根而生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了，人和人的关系也成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。
除了招募制，曾国藩还规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，他手下的军队便就地解散。
保护自己的长官本来是一种道德的要求，但在湘军里面，却成了最符合士兵利益的行为。
由此在湘军中，道德和利益便完美地结合在了一起。
现代商业世界，备受瞩目的华为公司跟湘军有很相似的地方。
华为企业文化的核心是“艰苦奋斗”，而这一核心文化的落实也要归功于制度设计。
华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，有责任心和有才能的人会不断进入公司的中坚层。
如何让乌合之众变成虎狼之师？
很多企业的执行力不强，老板深以为患，但又无力改变，只能任其自然，日久便成一群乌合之众。
相信下面两个故事可以给老板们以一定启示：故事一：司马穰苴，春秋末期齐国人。
大夫晏婴向景公推荐田穰苴，说他一个能顶三个，而且文武兼备，足智多谋。
但景公还在犹豫。
直到晋国入侵阿、甄两地，而燕国又攻入河上地区，齐军屡战不利，齐景公才派晏婴具礼聘穰苴入朝。
一见之下，穰苴尽生平所学，与景公娓娓道来，景公还算是个贤人，听得非常入耳，遂当场拜穰苴为将军，令其率五百战车，驱逐晋燕之兵于国门之外。
田穰苴受命之后，感到自己一向出身微贱，唯恐威名不著，难以统御。
他虽出身于田氏望族，但属于庶出之子，毕竟不同于田氏家族中的达官显贵。
而且，他从来没有带兵的经历，如今一跃成为三军统帅，肯定难以服众。
于是他对齐景公说：臣一向出身微贱，蒙齐景公从市井中发现了他并委以重任，位在大夫之上，不仅士卒不会死心踏地地听其指挥，朝中的大臣也不信任他。
人微权轻，是无法带兵出征的，因此他希望齐景公派一个宠臣到军中做监军，这样才能压得住阵角。
对齐景公来说，派个宠臣做监军，正中其下怀：一来可以作为国君的耳目，随时向他报告军队的情况；二来可以以朝中权贵的身份助出身微贱的田穰苴一臂之力。
所以，齐景公不假思索便答应了。
齐景公有个最宠爱的佞臣叫庄贾，此人天天在齐景公身边“工作”，虽然官职不高，但地位特殊，满朝大臣都对他礼让三分，可谓“君之宠臣、国之所尊”。
于是，做监军这个“光荣”的使命便落到了庄贾的头上。
田穰苴辞别齐景公时，顺便与庄贾相约：“我们明天中午到军营大门会面。
”庄贾漫不经心地答应了。
次日晨，田穰苴先到军中，集合部队，“立表下漏”以待监军庄贾。
庄贾少年得志，十分骄纵，加上平日有景公之宠，就是相国晏婴也要让他三分，所以根本没把这个从市井提拔上来的将军看在眼里。
第二天中午到了，却仍旧与亲戚朋友饮酒话别。
穰苴派人来催，他全然不以为意，饮宴如故。
穰苴一直等到日影西斜，也不见庄贾的影子。
最好的管理，就是带领团队打胜仗
最好的管理，就是带领团队打胜仗回复“组织”获取专属组织诊断表导语：接手一个烂摊子，该如何带领团队打胜仗？本文与大家探讨。
本期音频由metamaker支持 | 今日文章主题：管理干货很多管理者都会面临一个问题，带领团队拿不到结果，总是在打一个又一个的败仗，士气越来越低迷，最后也不知道该怎么管理了。
实际上，最好的管理就是带领团队打胜仗。
那么如何带团队赢得胜利？做好这五点，能提高打胜仗的概率。
先解决人性的问题我曾说，管理是从识人心和懂人性开始的，如果不懂人性，肯定做不好管理。
很多管理者总是对下属说，你要这么干，要那么干，但从来没想过，员工的需求。
如果你不想员工需要什么，员工也不会管你需要什么。
因此，一定要去了解员工的动机，他在为什么而工作。
如果他的动机为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。
但是靠物质激励来凝聚人是有其局限的。
曾国藩曾说：“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者；后世将牟，专恃粮重赏优，为牢笼士兵之心，其本为已浅矣。
是以金多则奋勇附蚁，利尽则冷落兽散。
”人是需要意义的物种。
意义，是人的一种自体客体。
对优秀人才，可以帮助他们找到工作的意义。
共同目标，统一思想一个打了败仗的团队，业绩非常差的团队，氛围总是不太好。
他们会聚在一起探讨，谁会被解雇，焦虑的阴云笼罩在办公室的上空，形成了低压的氛围。
打了败仗，还容易让团队成员产生“受害人心态”。
比如认为团队业绩差，不是我们的问题，是别人的客户质量很高，甚至责备同事。
出现这样的反应是正常的，因为人类的保护意识与生俱来，但越害怕危机，越容易陷入危机，而思想涣散、惊恐不安、沮丧郁闷的人什么事情都做不成。
这时候，必须想办法点燃员工的激情，统一大家的思想。
告诉下属应该采取行动，让所有人都有打胜仗的思想，并且朝着一个方向前进。
打败仗不可怕，所有打胜仗的团队都打过败仗，要屡败屡战，直到胜利。
因此，必须要有转败为胜的决心，而管理者必须首先表现出打胜仗的决心。
如何在竞争中取得胜利
如何在竞争中取得胜利竞争在我们的生活中无处不在，从工作到学校，从运动到娱乐，无论哪个领域，都充满了竞争。
取得成功不仅仅是靠天赋，还需要付出辛勤的努力和掌握正确的策略。
下面，我将分享一些关于如何在竞争中取得胜利的经验。
第一，充分了解对手。
在竞争中，如果你想取得成功，你必须从对手的角度去看待问题。
要了解对手的特点，弱点和优势，他们的目标和策略。
通过这些了解，你可以调整自己的策略，更好地应对对手的挑战。
第二，保持专注和毅力。
在竞争激烈的时候，保持专注是很重要的。
要避免分散注意力，集中精力在最重要的任务上。
同时，不要轻易放弃，一旦决定下来，就要毫不动摇地坚持到底。
正是通过这样的努力，我们才能够取得成功。
第三，不断学习和提升自己。
在竞争中，只有不断学习和提升自己，我们才能够保持竞争力。
我们需要不断地学习新知识和技能，提高自己的专业水平和综合素质。
通过这样的努力，我们才能够不断地向前发展。
第四，团队合作。
在竞争中，单打独斗的效果很难达到最大化。
相反，通过团队合作，我们可以将个人的优势最大化，并且减少个人的弱点。
团队合作可以让我们更好地应对挑战，推动我们向前发展。
第五，创新和冒险。
在竞争中，与众不同是重要的。
我们需要不断创新和冒险，寻找新的机会和潜在的竞争优势。
通过勇于创新和冒险，我们可以获得更多的机会，并获得成功的机会。
在竞争中，我们需要保持自信和保持积极性。
最终，成功取决于我们自己的努力和选择。
通过不断学习和提升自己，保持专注和毅力，团队合作和创新冒险，我们将有更好的机会在竞争中取得胜利。
《危机领导力》带领团队走出危机的10大策略
控制。这时候要学会说：我想就刚才发生的事情稍微讨论一下，谢谢!
7
策略5：评估风险，愿意驶进风暴
我们的生活中处处面临着大量的风险，挑战在于明白什么是要担心的，如 何减少风险，以及需要承担哪些风险。
1、知道自己会遇到什么。要事先预计你会遇到什么事情，并在真的遇到 事情的时候，决定采取什么办法来把风险最小化。
2、警告甲板下的人大浪来了。不是每个人都在甲板上，能看到大浪。但 告知他们大浪来了，他们会更有参与感。
3、向那些掌舵的人提供帮助。每个人都有责任把重要的信息传递给专心 掌舵的人。
4、情势所迫，可打破常规。如果信息真的重要，而噪音又非常大，就需 要打破常规，目的是保持良好的沟通。
10
策略7：填补空缺，找到共同掌舵的办法
6、拉上所有人，让他们全力支持你的决定。 7、浪头高的时候要以60°角航行。不是与困难面对面较劲，但一定要有进
展。选择一个可以推动的角度开始行动。
9
策略6：保持联络，即便身处风浪中
在最困难的时候沟通也会变得很困难，噪声会非常大。这时要做到：
1、了解你的队友，并以此调整你要传达的信息。培养你个性化的沟通方 式，你的团队都很熟悉。
危机领导力
如何带领团队走出逆境
带领团队走出危机的
10大策略
2
策略1：让团队成为明星
成功的团队建立在一个信念之上，这个信念就是只有一个明星，这个明星 就是团队。要做到这一点的方法是：
1、找到具备坚定信念的团队成员——他们就是要去霍巴特。要在招聘时 进行实际工作预览，诚实、公开地向前来应聘的人员展示招聘信息。只 有为了目标愿意吃苦的人才能进入团队。
傅盛：如何带领一群狮子打胜仗
有一句著名的话叫“一头狮子带领的绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
”狮子和绵羊怎么区别？不是以勇敢为区别，而是头脑。
如果一定要打胜仗，我们为什么不做到用一头狮子带领一群狮子。
顺着往下说，如何管理一群狮子？这需要更高的管理智慧。
管理的本质是什么？就是树立起一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织构架，让所有的业务井井有条。
要低头做事，更要抬头看路雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。
换句话说，我们不能用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰，必须真正花时间思考自己的目标点。
二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被他杀光。
希特勒激动得恨不得授予斯大林铁“十字勋章”。
因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达80%。
当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦弱的钢铁巨人。
之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔了很多战斗英雄。
有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。
此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。
他的集团军70多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。
一砸掉电台，70万人找不到他，没有命令。
最后他抱起炸药包，冲向敌人的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。
他死了没关系，关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。
所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。
目标要简单到“白痴”都能懂目标有一个非常重要的特点，叫“极简”。
这个目标对任何人讲，任何人都能听懂，简单到白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。
讲一个经典的例子。
三大战役时，国共两党在辽沈交锋。
东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。
如何更好地带领团队取得胜利
如何更好地带领团队取得胜利成功并不是一天之间能够实现的，需要经过长时间的努力和实践。
这种努力和实践不仅仅是个人的努力，而是需要整个团队的协作才能够达到预期的效果。
因此，为了取得成功，领导者需要掌控好团队的全局，以确保每个人都有机会充分发挥自己的能力，从而让整个团队向成功迈进。
首先，领导者需要构建一个强大的团队文化。
每个人都应该理解，团队的成功取决于所有人的努力，而不是由某一个人来决定的。
为了有效地构建团队文化，领导者应该基于共同的价值观和愿景制定一份清晰的愿景和目标，同时制定一些行动方案和战略计划，以帮助团队中的每个人理解他们强大的力量和目标，并为实现这些目标而努力。
其次，透明度和沟通非常重要。
团队成员需要了解他们的工作以及如何在团队中腾飞。
领导者应该向团队成员提供透明度，例如共享公司的战略计划、业绩和关键指标，以便每个人都能理解团队的方向和成就，并能够在正确的方向上工作和努力。
为了实现透明度，领导者应该定期通过会议、邮件、社交媒体和其他渠道向团队成员提供信息，以帮助他们了解关键问题和机会。
此外，领导者还应该努力发掘团队成员的潜力。
每个人都有独特的才能和天赋，但这些可能难以在日常工作中展现出来。
领导者需要充分了解每个人的优势和弱点，并提供相关的培训和辅导，以发掘他们的潜力并帮助他们成长。
此外，领导者还应该设立一个激励机构，以评估并奖励员工的表现，以帮助提高团队成员的动力和士气。
最后，领导者需要建立一种团队合作精神。
团队合作是取得成功的基本要素。
对于一个成功的团队来说，所有团队成员都需要相互支持和协作，以使整个团队的任务得以成功完成。
领导者应该通过一些培训和活动来鼓励团队成员共同合作，并在困难时给与支持和激励。
通过这样的团队合作精神，整个团队将能够迎接各种挑战，同时实现更多新的成功。
在总结中，领导者需要构建一个强大的团队文化，提供透明度和沟通，发掘团队成员的潜力，并建立团队合作精神。
通过这四个突出的方面来提高领导者对团队的领导和带动能力，从而为团队更好地取得胜利和成长打下了坚实的基础。
如何在团队合作中取得胜利
如何在团队合作中取得胜利团队合作在现代社会逐渐成为一种必须的工作模式。
只有当营造一个良好的协作氛围，实现人员的优势互补，最终才能够取得胜利。
那么，在任务中如何更快、更顺畅地实现团队合作呢？1. 保持透明和积极主动的沟通在团队合作的过程中，大家需要始终保持透明和积极主动的沟通。
沟通可以防止不必要的矛盾和冲突，也可以提高工作效率。
当产品需求发生变化或任务产生风险时，应该及时地向团队说明情况，一起来寻找最好的解决方案。
2. 建立强大的团队文化和价值观建立一个强大的团队文化和价值观是团队合作中成功的重要因素之一。
当每个成员都知道自己负责什么，理解自己的价值和角色时，整个团队就可以正确地协作。
正面的文化和价值观也可以帮助构建共同的目标和愿景，从而对取得团队最终的成功产生动力。
3. 实施公正和透明的流程团队合作需要公正和透明的流程，来确保每个成员都受到平等的关注和尊重。
这也将有助于盘点工作进度和有效监控。
团队协作的流程也需要确保每个人的参与，从而能够确保任务的顺利完成。
4. 构建一个高度智能化的工具和流程系统团队合作需要高度智能化的工具和流程系统，以提高工作效率，优化人力资源。
一套充分的流程可确保人员利用阶段性的成果进行复查，从而能够尽快发现可能存在的问题。
同样的，高度作业智能化程序也可以及时地在团队中协调各种请求，实现更高效的工作。
5. 持续关注集结的进程团队合作的最终目的是产生一个优质且具有代表性传统传承的团队，因此，需要持续关注集结的进程。
这可以通过周期性的验收和实时的监控方式实现。
大家需要紧密合作，集思广益，并在适合的时机举行集中讨论和团队评价，以协同建立更有效且最优化的解决方案。
总之，团队合作是现代社会不可避免的，通过良好的协作氛围、透明和积极主动的沟通、强大的团队文化和价值观、公正和透明的流程、高度智能化的工具和流程系统、持续关注集结的进程，可以在团队合作中取得成功。
面对强敌建立信心的答案在哪里个人心得体会
面对强敌建立信心的答案在哪里个人心得体会忠于职守锻造敢打必胜的英雄气概刘伯承元帅有句名言“狭路相逢勇者胜！”两军相逢，在兵力人数、武器装备和敌人旗鼓相当甚至不如敌人的情况下，只要我们有足够的勇气和战斗精神，就一定会创造以少胜多，以劣胜强的战争奇迹。
我师担负着西北地区的维稳和处突防卫作战的艰巨任务。
要完成这一光荣任务，这就需要我们无论在什么时候、什么情况下，都要大力弘扬战斗精神，锻造英勇顽强、敢打必胜的英雄气概，忠实履行党和人民赋予我们的神圣使命。
一、强化思想认识，科学理解战斗精神的基本内酒所谓战斗精神，它是指由军人的信念、情感、意志和行为等浓缩并升华的一种精神力量，是直接影响和支配军人行为的一种精神状态。
我国古代的兵家就认为，胜在得威，败在失气。
还有夫战，勇气也，一鼓作气，再而衰，三而竭。
这个“气”，就是我们现在所说的气概、士气，也就是战斗精神。
由此可见，战斗精神对一名军人，甚至对一支军队，都具有极端的重要性。
毛泽东同志经说，勇敢，不怕死，是军人最基本的秦质。
一支军队没有英勇顽强的战斗精神和压倒一切敌人的英雄气概，必捋在以后的战争中为此付出沉重的代价。
但有的同志对此却没有足够的认识。
理想信念淡化，奉献意识弱化，战斗精神更是一般化。
当“和平兵”、“和平官”的思想还比较突出。
没有闻战则喜、英勇顽强的精神状态。
二是勇于奉献、不怕牺牲的英雄气概。
为祖国、为人民勇于奉献、甘于付出，是我们军人价值的最高体现；针对我师担负着的职能任务，我们全体指战员要在祖国最需要的时候，做到一声今下，立即出动；当违法分子铤而走险、为非作歹时，要见义勇为，无所畏惧；当自然灾害和意外事故威胁人民群众生命和财产安全时，要挺身而出，义无反顾！1986年，原我师184团指导员张新奎，在参加对越自卫反击战时，为掩护战友回撤，一次次冲人烈焰冲天、浓烟滚滚的火海，先后救出8名被火围困的战友，而自己却英勇牺牲，中央军委授予他“舍身救战友模范指导员”荣誉称号；2000年4月22日，我师后勤部战士吴向乐、王红星奋不顾身抢救平凉柳湖乡的落水回族儿童；去年，我团二连班长谢二亮为救助被数名歹徒殴打的青年男子，挺身而出，血洒百米长街。
如何在团队合作中取得更多胜利演讲稿
如何在团队合作中取得更多胜利演讲稿
尊敬的各位领导，亲爱的同事们：
大家好！今天我很荣幸能够站在这里，和大家分享一些关于团
队合作的心得体会。
团队合作，是每个组织中都必不可少的一部分，而如何在团队合作中取得更多的胜利，是我们每个人都应该思考的
问题。
首先，我想强调的是团队合作的重要性。
在一个团队中，每个
成员都有自己的专长和优势，只有通过合作，才能将个人的优势最
大化，实现整个团队的成功。
正如一句古老的谚语所说，“一人难
成大事，众人易成大事”。
团队合作不仅可以提高工作效率，还可
以激发团队成员的创造力和激情，使团队更加有凝聚力和战斗力。
其次，我认为团队合作中最重要的一点就是沟通。
只有通过良
好的沟通，团队成员才能充分了解彼此的想法和需求，才能更好地
协调工作，解决问题。
在团队合作中，沟通是桥梁，是纽带，是推
动团队向前发展的动力。
因此，我们每个人都应该学会倾听，学会
表达，学会尊重他人的意见，这样才能使团队合作更加顺畅、高效。
最后，我想说的是团队合作需要每个成员都有责任心和担当精神。
在团队合作中，每个人都应该承担起自己的责任，尽职尽责，勇于承担风险和挑战。
只有每个成员都能够为团队的成功贡献自己的力量，才能使团队更具凝聚力和战斗力。
在团队合作中取得更多胜利并不是一件容易的事情，但只要我们能够充分发挥团队的力量，加强沟通，承担责任，相信我们一定能够取得更多的胜利。
让我们携起手来，共同努力，为团队的成功而奋斗！
谢谢大家！。
如何在团队协作中取得胜利
如何在团队协作中取得胜利在现代社会中，团队协作已经成为了一种不可或缺的工作方式。
任何一个领域的成功都需要团队的配合与协作。
而在团队中取得胜利，需要良好的组织、领导和沟通技能。
在以下的文章中，我们将从这三个方面探讨如何在团队协作中取得胜利。
组织能力组织能力对于团队协作中的领导者来说是非常重要的。
一个有组织的团队更容易合作，并且能够让所有的成员都知道他们需要扮演的角色。
在为团队组织会议的时候，确保它的目的清晰明了。
在与团队成员沟通的时候，让他们清楚自己的分工以及每个人应该做的事情。
除此之外，正确的文档和资料的存储和分类也是一个好的组织方式。
让团队所有的成员都能够访问文件，以及正确地分类文件会提高团队的效率。
领导能力团队领导者也需要具备强大的领导力。
一个有能力的领导者能够激励团队的成员，使其在复杂的项目中保持专注。
同时领导者也应该具备开放性和倾听能力，以便成员能够自由表达自己的意见并提供建设性的意见。
在团队中，领导者应该为成员打造一个相互信任的氛围。
团队不能只有一个领导者，因此可以考虑让成员交换角色或是让成员负责某些特定任务。
这样做可以激励成员负责任，同时减轻领导者的负担。
沟通技能团队中的沟通通常是非常重要的。
一般来说，良好的沟通会让成员间更好地协作。
在沟通中，成员要尽量清晰地表达自己的意见，并避免用过多的专业术语让其他成员难以理解。
沟通可以通过与团队成员进行一些社交活动来增加互相之间不惜，同时沟通也可以通过多种渠道来进行，例如面对面交谈、邮件或聊天应用等等。
当意见不同的时候，团队成员也需要明智地处理。
不同的意见可能会引发争议，但是团队成员需要相互理解同时欣赏不同意见的优点。
领导者也要在不同意见的发生时及时的减轻紧张氛围避免情势恶化。
结论在团队中取得成功需要组织能力、领导和沟通技能以及相互配合等多方面的因素。
一个团队的成功是基于每个成员的贡献，让每个成员在团队中发挥他们的优点和技能。
成功的团队需要多样性、相互信任、共同的目标、灵活性以及效率的控制。
乌合之众的心得(优秀10篇)
乌合之众的心得(优秀10篇)乌合之众的心得篇1《乌合之众》这本书，作者从书名开始就已对世人警示：谨慎从众，否则乌合之众便是下场。
仔细想想，作者说的很有道理。
人这种动物太缺乏安全感了。
为了获得认同，愿意抛弃是非，仅为了换取让其倍感安全的归属感。
事事都有两面性。
从众与否亦然。
人从众，是社会发展的必然：“我们就要进入的时代，千真万确将是一个群体的时代。
”举例来说，编报纸的人对群众意见的影响。
他们先是迎合群众的感情，然后把这些感情引入特定的行为渠道。
当我们意识到这一点后，对于新闻媒体的报道应加以自我理性的判断，而并非欣然接受思维的同化。
另一方面，对于媒体人应清醒的意识到，他们对于群众的感情引导，群众意见的形成，将会拨动时代的冰弦。
也就是说，当有人牵动的时候，群体很容易被集体带动，这也就引出从众的弊端——“群体中的人日益被大众文化所湮没，这种文化把平庸低俗当作最有价值的东西。
”与过去的社会相比，群众更易于接受自己周围的人的判断和爱好，也让我们想到今天人们对所谓当代人失去自我判断能力的关切。
人不从众，首先要忍受的便是孤独和孤立，因为你与我们不一样——“数量及正义。
”这也是作者痛斥也无奈的一点。
作为独立个体的人能能好的将个体文化展现，但人总是向往群体的，而一旦进入群体，个体文化便很容易泯灭。
这要求我们对事物的思考应有自我辨别的能力，在大众文化的环境下形成个体文化的升华，突破和创新产生新的文化价值，才是我们的终极目标。
人寰处处有争执，总是纷纭难解，何况是人内心所想要归属，更难抉择。
事无绝对，从众的好与不好无人能给出答案。
就比如《乌合之众》这本书。
人人都说它写的精彩，直至内心，那你是否要从众地看它一看，再拍案叫绝?乌合之众的心得篇2看这本书的时候，我觉得自己就像被剥皮的洋葱，一层层的，作者把那些粗糙的外皮剥了之后露出了内里真正的心。
这本书还常常让我产生一种“自己这么蠢过啊”的感觉，然后，有时候会被书里作者无情地揭露逼得咬牙切齿，想大吼一声：你是怎么知道的?再看看他在书中是怎么评价女人的：“群体的某些特点，如冲动、急躁、缺乏理性、没有判断力和批判精神、夸大感情等等，几乎总是可以在低级进化形态的生命中看到，例如妇女、野蛮人和儿童。
如何带领你的团队走向成功
如何带领你的团队走向成功带领一个团队走向成功并不是一件简单的事情。
团队的成功需要同时兼顾个人的成长和整体的目标，需要一位优秀的领导者来指导和推动。
本文将从目标制定、人员选择和沟通交流三个方面探讨如何带领你的团队走向成功。
1. 目标制定首先，目标制定是一个推动团队成功的基础和核心。
目标必须切实可行、明确和可验证。
有一个实现目标的计划和时间表，能够将目标从虚幻变为现实，并且能够使团队成员心中明确要走的道路。
在制定目标时一定要以团队利益为本，同时也要考虑个人的兴趣和能力，寻求双方的平衡。
关于目标制定，还有一点需要强调的是目标要有鼓舞人心的效应。
如果团队成员感到目标没有意义或者无法激发他们积极性，那么就很难推动这个目标的实现。
因此，领导者要根据团队成员的特点和要求，设置合适的目标。
此外，团队成员之间不能相互影响，团队中的每个人都要积极践行目标，全力以赴，形成协同推动的效果。
2. 人员选择人员选择也是团队成功的关键之一。
领导者需要寻找有经验、有能力且有积极心态的人来加入团队。
在选拔人员的时候，领导者不仅要考虑到团队的需要，同时也要满足成员的个人目标和价值观。
此外，要建立一个良好的团队文化和内部联系机制。
领导者需要维护一个公正、透明和开放的文化，鼓励团队成员自由表达和相互间的尊重。
同时，也要闻过则咂，在出现问题时及时解决，避免问题继续加剧，对团队造成不利影响。
3. 沟通交流沟通交流是团队内自由交流和信息共享的基础。
领导者需要开放自己，让团队成员相信他们的言论和感受可以得到领导者的重视和谅解。
领导者需要充分听取团队成员的各种声音，发扬每个人的优势并且弥补团队中每个人的不足之处，这样才能让团队形成一个互相支持，互相分享，互相鼓励和互相学习的氛围。
领导者也需要定期组织和开展各种沟通活动，例如个人见面谈话、团队例会、团队建设活动等，这样既可以促进人与人之间的沟通，而且还能够加强人与人之间的联系，形成一个相互信任、相互尊重和相互帮助的团队。
学会怎样用团队战胜危机
学会怎样用团队战胜危机学会怎样用团队战胜危机危机是人生中不可避免的一部分，无论是个人生活还是组织运营中都会遇到各种各样的危机。
而如何用团队战胜危机，是每个团队成员都应该具备的重要能力。
本文将从建立有效沟通、确立明确目标、发挥团队协作等几个方面，论述学会怎样用团队战胜危机。
首先，建立有效沟通是团队在危机中战胜困难的关键。
危机时刻需要团队成员之间密切合作，而有效的沟通能够让信息传递更流畅，决策更准确。
团队成员之间需积极交流，分享信息和经验，并保持开放态度，接纳各种观点。
此外，团队领导者应设立明确的沟通渠道，尽早听取团队成员的意见和反馈，及时向团队传达重要信息，以便大家共同制定应对危机的策略。
其次，确立明确目标是团队在危机中应具备的核心能力。
在危机中，团队面临前所未有的压力和挑战，如果没有明确的目标和方向，团队成员可能会迷失和混乱。
因此，团队领导者应及时与团队沟通，制定明确的目标和应对策略。
在制定目标时，需要考虑到影响危机的各种因素，并设定具体可行的行动计划。
此外，明确目标后，团队成员需要积极主动地配合和执行，确保团队朝着正确的方向前进。
另外，发挥团队协作也是团队战胜危机的重要手段。
团队的力量在于每个成员的贡献和合作，只有通过协作才能充分利用每个成员的能力和优势。
在危机中，团队成员需要共同面对挑战，相互帮助和支持。
通过协作，团队成员可以分享工作负担，减轻个人压力，并通过彼此之间的互动，迅速解决问题和应对突发情况。
因此，团队领导者应积极激励团队成员之间的协作，建立和谐合作的工作氛围。
最后，灵活应变也是团队战胜危机的关键要素。
在危机中，情况可能随时发生变化，因此团队成员需要具备灵活应对的能力。
他们应主动观察和分析情况，并及时作出调整和决策。
团队领导者需要具备快速决策的能力，根据情况进行灵活调整，并与团队成员进行及时沟通和协调。
此外，团队成员还需要保持积极乐观的态度，以应对危机带来的压力和挑战。
总之，学会用团队战胜危机是每个团队成员都应具备的重要能力。
精益实战训练营如何从“乌合之众”到“必胜之师”（三）
精益实战训练营如何从“乌合之众”到“必胜之师”（三）导言：通过以团队的形式，一起讲述团队如何构建并围绕同样的目标前进，是达成共识、并肩作战至关重要的手段。
第一篇：解码“乌合之众”到“必胜之师”的转变与突破之旅（一）第二篇：丰田：一直被模仿，从未被超越 | 如何从“乌合之众”到“必胜之师”（二）实践训练营关键词（六）：故事板在精益改善的实战中，我们往往会发现一个普遍的现象就是大家喜欢跳到解决方案。
究其根本原因就是通过直接观察与调查进行深入讨论问题，建立对问题本质的共识，以及通过科学调查分析根本原因，都不是人性的一部分。
因此，质量大师们构建了PDCA环，用以帮助人们克服人性，彻底地解决问题。
因此，对于精益实战训练营而言，如何有意识地构建一个详细的过程，以帮助学员们掌握改善的本质逻辑，是非常重要的一个环节。
如同二次世界大战后，美国质量大师们在日本导入的QC改善故事线一样，从主题选择、现状分析与目标设定、制定行动计划、分析根本原因、制定并实施对策、验证结果、标准化与维持。
这样的问题解决过程挑战了这些低效的、以解决方案为导向的行为，并通过以团队方式解决问题，并实现突破性的创新来建立信心，从而缓慢地改变人们乐于直接跳到解决方案的习惯。
唐道述精益实战训练营通过改善故事板的形式，以目视化、透明化的方式帮助团队讲好如何改善PDCA闭环的故事，从而实现改善能力的质的飞跃。
在理论学习阶段记录和复盘团队是如何从形成一个团队、到目标设定、到学习应用、再到团队如何成长和改善的整个历程形成闭环的。
在现场改善实战环节，从改善项目流程范围、项目目标、现状分析、问题分析、对策制定、对策实施过程、改善成效、目标贡献、标准化与维持，以及下一步推广计划形成完整的改善逻辑链，以帮助团队形成横向展开解决同类型问题的改善逻辑线。
从改善实践的角度来看，如何将一个完整的改善以故事的形式娓娓道来，恰恰是实战派们缺失的能力，也是改善技术路线掌握程度的一种体现。
如何带领团队持续打胜仗？必须掌握5大思想、5个方法
如何带领团队持续打胜仗？必须掌握5大思想、5个方法企业通常是以团队的形式去取得结果，而一个领导者就像发动机，驱动一群人行动，一起取得最后的胜利。
而企业想要得到持续发展，需要持续打胜仗，最终的结果都是打胜仗。
只有当打胜仗变成每一个领导者和员工的一种行为模式或渴望时，以领导者为中心的团队才真正具有了结果思维。
在带领团队持续作战的过程当中，领导者（特别是头部和腰部领导者）必须要清楚的知道，做得所有的事情，取得的所有的结果，打得所有的胜仗，都得让团队一步一步地向整个组织的使命和愿景靠近，并最终在某一个时间点，实现使命和愿景。
要达到这个目标，个体和团队都需要提前做好五大思想建设。
01五大思想建设1终局思维对于企业在行业里所占的位置，每一个领导者需对此有终局思维。
(1)头部我们曾经为一家做手机相关业务的公司做过咨询，当该公司的中层和基层还在思考怎么把这个事情做得更好的时候，创始人已经有了一个非常好的终局思维，他非常笃定地告诉我，最多在15—20年以内，手机将会消失。
当高层人员有了终局判断，下面的人就会有更多的方向感。
有句话说得好：将帅无能，累死三军。
领导看得越高越远，企业的整个方向才不会偏。
就像学车，教练永远告诉你一句话，要向远处看，你看得越远，车才能开得越直。
(2)腰部腰部管理者也要具备终局思维，从为客户创造价值、传递价值和实现价值这些方面，去设计最终的产品。
(3)腿部基层管理者的终局思维，颗粒度就会变得更小一点。
他至少要能向下属描绘一场战斗胜利的样子，如果具体到核心指标上，那就是这场战斗发展到什么样的情况，达到什么样的目标，才叫做胜利。
2牛鼻子思想牛的力气非常大，如果你想要让牛跟着你的方向走，那就需要抓住牛的鼻子，因为这是牛最脆弱的地方。
◎在高层里，牛鼻子思维体现在战略的选择和破局点上。
◎在中层里，牛鼻子思维体现在发力于哪个环节，更能实现当下战略目标。
◎在基层里，当有了牛鼻子思维，就可能做更多的创新。
阿里铁军有一个特别关键的指标：有效拜访量。
辩论中取胜的方法
辩论，也是我们常遇到的一种交流方式，更多的见于学术讨论中。
在辩论中稳中取胜的方法技巧
其一，以慢待机 后发制人
俗话说：“欲速则不达”，在时机不成熟时仓促行事，往往达不到目的，论辩也是如此，“慢”在一定条件下也是必须的，“以慢制胜”法实际上是论辩中的缓兵之计，缓兵之计是延缓对方进兵的谋略，当论辩局势不宜速战速决，或时机尚不成熟时，应避免针尖对麦芒式的直接交锋，而应拖延时间等待战机的到来。一旦时机成熟，就可后发制人，战胜论敌。如在例子中，丘吉尔在时机不成熟时，不急于成功，以慢待机。在讨论首相人选的关键时刻，以沉默表示反对，最终赢得了胜利。
其三，以慢制怒 以冷对热
“慢”在论辩中还是一种很好的“制怒”之术。论辩中唇枪舌剑，自控力较差的人很容易激动。在这种情况下，要说服过分激动的人，宜用慢动作、慢语调来应付。以慢制怒，以冷对热，才能使其“降温减压”，只有对方心平气和了，你讲的道理他才能顺利接受。
总之，论辩中的“快”与“慢”也是一种对立统一的辩证关系。兵贵神速，“快”当然好，可是，有时“慢”也有“慢”的妙处，“慢”可待机，“慢”可施谋，“慢”可制怒。“慢”是一种韧性的战术，“慢”是一场持久战，“慢”是舌战中的缓兵之计。缓动慢进花的时间虽长，绕的弯子虽大，然而在许多时候，它却往往是取得胜利的捷径。
正方：愚公搬家不失为一种解决问题的好办法，可愚公所处的地方连门都难出去，家又怎么搬?可见，搬家姑且可以考虑，也得在移完山之后再搬呀!
神话故事都是夸大其事以显其理的，其精要不在本身而在寓意，因而正方绝对不能让反方迂旋于就事论事之上，否则，反方符合现代价值取向的方法论必占上手。从上面的辩词来看，反方的就事论事，理据充分，根基扎实，正方先顺势肯定搬家不失为一种解决问题的好办法，既而均人愚公所处的地方连门都难出去这一条件，自然而然地导出家又怎么搬的诘问，最后水到渠成，得出先移山，后搬家的结论。如此一系列理论环环相扣。节节贯穿，以势不可当的攻击力把对方的就事论事打得落花流水，真可谓精彩绝伦!
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何让乌合之众变成胜利之师？
在以前的文章中有写过企业文化建立过程中：以少易多难，而以多易少易。
笔者坚持一条观点就是公司的前5个人一定要精挑细选，重态度重潜力，这样才能在一开始就在公司建立起“正文化”，也是同化后进者的基础。
但笔者在多年的咨询培训过程中，发现很多企业尤其是2、3、4线城市的国有企业，还有一些管理不规范的民营企业，往往存在着企业文化烂到根子里的情况。
迟到早退、出工不出力、干任何事都提条件讲报酬、甚至上班打牌玩游戏的比比皆是，但是又因为是在国企中，大锅饭吃惯了，而且相对而言领导也没有更多的处罚权（也有很多领导是有处罚权而不用，睁一眼闭一眼），情况太烂了，就想着找培训师过去帮他们洗洗脑。
但对于这样的企业中这种员工，培训实在是一种负担而不是一种福利，因此让人啼笑皆非的现象就比比皆是了：有需要发加班费才肯培训的，有员工参加培训要领导发加班工资的，有上课时候直接抱怨讲课不如发钱实在的。
那么对于这样企业文化烂到根子，以偷懒耍滑为荣，以苦干敬业为耻的企业，是否就只能顺其自然，只能以多易少，永远烂下去了呢？
笔者说不是的。
要改变这种烂到根子的风气，有几大步骤
步骤一：最高层必须有明确的态度和坚定的信念
高层的犹豫不定左右摇摆，只会让下面人无所适从。
主张什么，反对什么一定要像黑白一样分明，大的原则不可商量，不换思想就换人。
并且一定要为保驾者保驾护航，加大赏罚，用赏罚来传递态度。
步骤二：启用具有“正风气”的人，哪怕年轻，哪怕没有什么资历
企业一大，就很容易有大企业病，创业元老因为小有成就，往往会小富即安，缺乏再次艰苦创业的精神头。
这时候如果老板想要再次突破现状，更上10层楼，用这帮老人就很难取得突破。
办法可以使让老人照拿工资、退居二线，也可以做顾问，但不参与执行和重要作战会议。
为什么不让其参加重要作战会议：因为商业和打仗一样，士气在很大程度上决定了战斗的结果。
没有二次创业精神，已经缺乏激情和斗志的元老们在重要作战会议上，很可能成为负面想法最多的一帮人，“不可能”、“不现实”、怪话、抱怨等等将会充斥会场，严重影响新人战斗意志。
同时这些老人参加的会议，往往最后会陷入到“三思而后行”的执行怪圈中，等到事情讨论出个结果，商机通常都已经消失了。
那么启用哪些新人呢？最关键的有三条标准：1、哭着闹着想干事的。
2、不折不扣给结果的。
3、没有政治野心的。
更通俗一点说是：想干事的、会干事的、忠诚度高的。
当然还有更细化的标准，后面的文章中再详细解说。
步骤三：要有统一的任职标准和考评体系
中高层干部，一定要能上能下，并且要有标准的任职标准和考评体系。
有了任职标准和考评体系，是升职还是降职就有了标准。
有了考评体系，升职还是降职才有依据。
某年某月某日你做了什么事情，你违反了什么，扣分多少。
某年某月某日你做了什么事情，违反了“服从要无条件”原则，扣分多少。
某年某月某日你做了什么事情，违反了“执行要有结果”原则，扣分多少。
这样有日期、有条款、有证据，当然当事者也可以申诉，就不会造成当事者被“莫须有”
的感觉。
对于要降职的人，拿出依据来，他们自己就没话可说。
对于要升职的人，拿出依据来，别人就无话可说。
步骤四：一定要建立接班人制度
一个萝卜一个坑的企业是非常危险的企业，因为很容易产生干部绑架企业、诸侯绑架皇帝的局面。
因此在笔者的企业，一个人要升职，必须培养2-3个接班人，并且企业将对其培养的接班人进行考核，如果达不到标准，该人就不能升职。
有了后备干部，才不至于万一某几个干部撂挑子不干时，企业陷入半盘甚至全盘被动局面。
这也是谈判学上一个重要筹码，就是选择性。
选择性多，干部炸刺的资本就弱。
选择性少，干部炸刺的资本就强。
员工也是一样。
步骤五：如何通过激励来改变公司风气
公司风气的正不正，最关键看中层，中层正则公司清、中层邪则公司乱。
笔者近期由于业务上的合作遇到某公司的干部，明明是高层领导让我们与她衔接、也是她职责范围的事，但是她总是以领导没有亲自交待为借口搪塞，导致该项目前期工作进展特别缓慢，一度停滞不前。
而在后期合作过程中，发现该公司的其他中高层普遍都是这种“等、靠、要”的作风和理念，公司现金流几乎断流了，好几次去总经理办公室，公司负责营销的几位高人还在那里和总经理嘻嘻哈哈，总经理催他们去讨账，也就嘻嘻哈哈敷衍着。
那么如何来改变这种风气呢？
用激励的方法
其一，同一岗位一定要加大工资差别
很多企业很关注岗位技能的考核，但是很缺乏对工作态度的考核。
恕不知德才兼备才是一个优秀人才或者说储备干部的标准。
在我们公司，同一岗位的基础底薪是不一致的，完全根据考核来。
普通销售人员基础底薪：1000，中等底薪1300，高等底薪2000，除了业绩指标不一样之外，工作态度也需要加入严格考评，越是高收入态度所占的考评比值就越高。
其二、在员工和领导岗位之间，设置后备干部岗位
成为后备干部需要进过推荐、自荐和评委会考评。
通过领导推荐和自我推荐选拔后备干部，后备干部的推荐一定要有法可依，有据可查，不能盲目推荐，专门设置有评委会，按照三大项：态度、能力、忠诚度对自荐或被推荐的员工进行调研审核。
通过审核者才有资格进入后备干部训练营，而公司所有干部提拔都必须从后备干部训练营中来选拔。
进入后备干部训练营后，继续按照态度、能力、忠诚度一方面进行训练，另一方面进行实战的考评，达到一定标准者，可升任为上一级别领导助理，通过实战锤炼，提升这一岗位的各种能力，为自己和领导者的进一步提升做好充分准备。
而实战锤炼的训练者就是上一级领导本身，因此在这样的要求下，管理者本身就不仅仅要管理好自身和团队，而且要会培养好下属。
其三、大力赏罚
赏罚分为物质的和精神的，光奖物质就会唯利是图，光奖精神就会缺乏狼性，企业不仅仅要对结果进行奖罚，更重要的要对考核结果进行奖罚，这样才有人会重视考核。
以上五大步骤是笔者多年企业实践总结出的一些浅见，仅供参考！
包中华：知名实战行销、商业模式专家，高级培训师，实战营销策划师。
历任中美合资企业副总，某管理咨询公司副总裁，复旦经邦商学院执行院长。
现任盛世中华国际教育集团董事兼副总裁、中国企业联合会注册高级管理顾问、亚洲盛世中华总裁俱乐部执行长、国际专业机构(AACTP)认证培训导师、80余家企业行销及商业模式特聘教练。
包老师擅长营销、管理、行销推销技巧、职业化、服务等类培训，培训经验丰富，效果卓著，深受好评。
助理QQ：757006333 EMAIL:jwj198982@。