并购能力_概念_构成要素与评价_陶瑞
企业并购重组的基本概念
企业并购重组的基本概念企业并购重组是指企业通过合并、收购等方式，整合资源、优化业务结构，实现利益最大化的战略行为。
在市场经济条件下，企业并购重组已经成为企业发展的重要手段之一。
本文将从企业并购重组的定义、动机、类型、步骤和风险等方面进行介绍。
一、企业并购重组的定义企业并购重组是指通过资本运作，以合并、收购、联营、分立、分置、重组等方式，将两个或多个企业的资产、利益、权益组合在一起，构成一个新的组织实体的行为。
通过并购重组，企业可以整合资源、优化业务结构，实现规模效应和协同效应的最大化，提高市场竞争力和生存能力。
二、企业并购重组的动机1.资源整合：通过并购重组，企业可以整合各种资源，包括资金、技术、管理经验、市场渠道等，实现资源优势共享和互补，提升在市场中的竞争力。
2.规模效应：通过并购重组，企业可以扩大经营规模，减少固定成本占比，实现规模效益，提高企业盈利能力。
3.市场拓展：通过并购重组，企业可以快速进入新市场，拓展业务范围和规模，降低市场进入难度和风险。
4.技术创新：通过并购重组，企业可以获取先进的技术和知识产权，提高自身技术水平和产品竞争力。
5.品牌增值：通过并购重组，企业可以吸纳其他企业的品牌和用户资源，提高自身品牌价值和市场知名度。
三、企业并购重组的类型1.纵向并购：指同一业务链上的企业之间进行合并，如上游企业与下游企业之间的并购，有利于整合供应链和降低交易成本。
2.横向并购：指同一行业或相似行业企业之间的合并，如同行业竞争对手之间的并购，有利于实现规模效应和资源整合。
3.集中型并购：指企业通过收购多个竞争对手，形成垄断或占据市场的优势地位，实现市场份额的净增。
4.多元化并购：指企业通过收购其他行业或相关领域的企业，实现业务多元化，降低行业风险和提高企业盈利能力。
四、企业并购重组的步骤1.确定并购目标：企业应根据战略规划和需求，确定合适的并购目标，包括行业、公司规模、企业文化等方面的要求。
企业并购能力分析
企业并购能力分析并购作为企业外部成长的一个有效途径正在被越来越多的企业所采用。
但并购活动并非是完美无缺的财富神话，并购在提供给企业发展壮大的机会的时候，也带给了企业很大的风险。
在众多失败的因素中，企业不清楚自身的并购能力而盲目实施并购，是造成企业并购失败的一个重要原因。
基于此，把企业的并购能力作为一个研究对象，从多个方面来衡量一个企业是否具备了并购能力。
标签：并购；并购能力；投资决策1 并购能力的定义张秋生教授提出的“企业并购基础理论”中，把并购基础理论分为八个方面：并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购协同、并购绩效和并购市场。
并购能力是企业利用自身剩余资源完成并购活动的实力，它是具有并购动机的企业在决策上需要考虑的下一个问题。
要进行一个成功的并购就必须对企业的并购能力进行全面的评估，以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素，为企业并购决策提供支持。
2 并购能力的要素能力是个抽象的概念，但企业的能力可以通过企业的行为表现出来。
能过全面考察企业的并购活动，经过识别和提炼，我们可以透过现象接近本质，识别出企业的哪些资源对于并购能力的形成具有关键企业，从而归纳出并购能力的构成要素。
2.1 资源(1)人力资源。
首先，人力资本是为企业创造价值的最直接因素,群体能力、创造能力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能,所有这些体现在公司雇员身上的才能构成了人力资本。
人力资本所有者的创新活动是企业价值增长的源泉，企业需要依靠人力资本去将技术转化为产品、依靠人力资本拓宽销售渠道和建立客户关系,从而实现企业的经营目标。
(2)财务资源。
所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产,包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。
在一项并购交易中，为了达到取得商务控制权的目的，收购方就必须向目标方支付一定的对价。
公共基础知识并购基础知识概述
《并购基础知识综合性概述》一、引言在当今全球化的经济环境中，并购已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要战略手段。
并购活动不仅对企业自身的发展产生深远影响，也对整个经济社会的资源配置和产业结构调整起着关键作用。
本文将深入探讨并购的基础知识，涵盖基本概念、核心理论、发展历程、重要实践以及未来趋势等方面，为读者提供一个全面而系统的理解框架。
二、并购的基本概念（一）定义并购是兼并（Merger）和收购（Acquisition）的简称。
兼并通常是指两家或多家企业合并为一家企业，一般是优势企业吸收其他企业，被吸收企业失去法人资格。
收购则是指一家企业通过购买另一家企业的部分或全部股权或资产，以获得对被收购企业的控制权。
（二）类型1. 横向并购：指同一行业或相关行业中生产经营相同或相似产品的企业之间的并购。
其目的主要是扩大市场份额、提高行业集中度和实现规模经济。
2. 纵向并购：指处于生产经营不同阶段的企业之间的并购，如生产商与供应商或经销商之间的并购。
其目的是实现产业链的整合，降低交易成本，提高生产效率。
3. 混合并购：指不同行业、不同领域的企业之间的并购。
其目的是分散经营风险、实现多元化发展。
（三）并购的主体和客体并购的主体是参与并购活动的企业，包括收购方和被收购方。
并购的客体可以是企业的股权、资产或业务部门等。
三、并购的核心理论（一）协同效应理论协同效应是指企业通过并购实现资源的优化配置，从而产生的整体效益大于各部分单独效益之和的现象。
协同效应主要包括经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应。
1. 经营协同效应：主要来自于生产规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等方面，能够降低企业的生产成本、提高生产效率和市场竞争力。
2. 管理协同效应：指并购后企业通过整合管理资源，提高管理效率，降低管理成本。
例如，优秀的管理团队可以将先进的管理经验和方法推广到被收购企业，提高其管理水平。
3. 财务协同效应：主要表现在融资成本的降低、税收优惠的利用以及资金的合理配置等方面。
并购的概念定义
并购的概念定义并购指的是一种企业之间通过购买、合并等方式来扩大规模、拓展市场或实现战略目标的行为。
具体而言，当一个企业通过收购另一个企业的全部或部分股权、资产或业务来掌控被收购企业时，称为并购。
并购通常是一个复杂的过程，涉及到多个环节和各种利益相关方的参与。
并购的目的可以是多种多样的，常见的包括但不限于以下几点：1. 扩大规模：通过收购其他企业来扩大企业的市场份额、规模和销售渠道，并提高生产能力和经济效益。
2. 拓展市场：通过收购其他企业的业务，进入新的市场领域，扩展自身的业务范围和产品线，实现多元化经营和风险分散。
3. 实现战略目标：通过并购实现战略布局，如进军新兴产业或关键领域，提高创新能力和市场竞争力，加强企业资源配置和协同效应。
4. 获取技术和专利：通过收购具备先进技术、专利和知识产权的企业，以快速获取和应用先进的技术、研发能力和市场竞争优势。
并购可以分为多种类型，根据交易的方式、目的和规模的不同，可以分为以下几类：1. 相互并购：两个或多个企业相互合并成立新的企业，并共同分享控制权。
2. 控股并购：一个企业通过购买目标企业的股权来控制目标企业，并使其成为其全资或控股子公司。
3. 资产并购：一个企业通过购买目标企业的资产来获取其业务和资产，并整合到自身的运营中。
4. 渗透式并购：一个企业通过购买目标企业的部分股权来获取对其重要决策和经营影响力的控制。
并购存在一定的风险和挑战，其中包括但不限于以下几点：1. 价格风险：并购涉及到资产和企业价值的评估和定价，如果估值不准确或支付的价格过高，可能会给企业带来财务压力和投资回报风险。
2. 整合风险：并购后，企业需要将两个或多个独立的组织、资源和文化整合到一个新的整体中，这个过程可能面临领导力失衡、业务冲突和文化差异等挑战。
3. 法律风险：并购涉及到合同签署、商业谈判和监管审批等环节，如果在并购过程中违反法律法规，可能会面临法律制裁和声誉损害等风险。
企业并购失败的原因分析
企业并购失败的原因分析陶瑞;刘东【摘要】并购作为企业扩张的一种手段,最主要的理由是:与内部成长相比,它能使新的统一体在更短的时间内以更低的成本实现其战略目标.这种扩张方式自被企业广泛采用以来,已在世界范围内掀起了五次大规模的并购重组浪潮.然而,在方兴未艾的并购形势背后,并购失败却是司空见惯的现象.这些现象吸引了众多学者和研究机构去探究其具体成因.本文在对国内外相关文献进行扫描的基础上,将并购失败的原因归纳为:并购动机的情绪性和盲目性,并购能力自我评估的缺乏性,目标企业选择的不合理性和并购后整合不到位等四个方面,并总结出现有研究的不足和建议未来的研究方向,以为企业并购研究提供有价值的参考.【期刊名称】《技术经济与管理研究》【年(卷),期】2012(000)001【总页数】4页(P48-51)【关键词】企业并购;并购动机;并购绩效;价值收益【作者】陶瑞;刘东【作者单位】北京科技大学经济管理学院,北京 100083;北京科技大学经济管理学院,北京 100083【正文语种】中文【中图分类】F270一、引言美国学者Mirvisamp;Marks(1992)[1]的研究结果表明，在所有的公司并购中，有2/3至3/4的并购是失败的。
Meek(1977)[2]对1964-1972年英国发生的233笔并购事件的长期绩效情况进行研究，发现收购公司的净资产收益率低于同行业其他未发生并购公司，并在五年后达到最低点。
Ravenscraft(1987)[3]则研究了发生于1950-1977年间的471起并购案例，得出：目标方资产收益率以年均0.5%的速度减少；并购方资产收益率也显著下降，其获利水平比未发生并购公司低3.1%。
在管理咨询界，调查的结果也是不容乐观的，Mckinsey、Mercer和Kearney等咨询公司和研究机构从上世纪80年代开始的全球调查，得出大约一半的并购是失败的，见表1所示[4]：表1 国外著名咨询公司对并购成败率的统计研究研究者（公司）购并效果度量标准结论起讫时间选取标准样本量MckinseY1990-1995年 5亿美元 150 收回资本成本17%大量回报，33%少量回报；20%损害股东利益MckinseY1998年以前财富500强 116 收回资本成本 61%失败23%成功Mercer80年代；130个34%成功57%成功KearneY1998-1999年巨型购并 115 达到预期标准 42%成功90年代；140个 5亿美元 130140超出行业平均收益水平我国企业开展并购活动的时间相对较短，很少有专门的学者或机构对并购成败率进行统计，导致我国企业并购结果目前还没有一个权威的统计数字，但相关的研究还是有一些。
并购标的评价 要素
并购标的评价要素
并购标的评价要素主要包括以下几个方面：
1. 行业定位和战略契合性：并购标的应与企业的现有业务有较高的契合度，能够实现战略协同效应。
2. 目标公司的实力和竞争力：评估目标公司的市场地位、品牌影响力、盈利能力、管理水平等，这些因素将直接影响到并购后企业的市场竞争力和潜力。
3. 资产质量和稳定性：仔细评估目标公司的资产质量和稳定性，包括房产项目的地理位置、建筑品质、租售情况等。
稳定的租金收入和高质量的资产将为企业提供稳定的现金流和增值潜力。
4. 并购估值：并购估值是决定交易成败的关键因素，包括对目标公司价值的评估、并购方企业的自我价值评估和并购后联合企业的价值评估。
5. 并购价格：并购价格是影响未来收益的重要因素，市场法和收益法作为主要的估值方法，其估算逻辑与标的未来的运营情况息息相关。
综上所述，在并购过程中，对并购标的进行全面、客观的评价是至关重要的。
通过科学合理、详细准确的企业价值评估，可以为并购企业在与目标公司的谈判过程中优化其谈判地位，并带来巨大的收益。
企业并购整合效果评估框架
企业并购整合效果评估框架企业并购是市场经济中常见的资本运作方式，旨在通过资源整合与业务重组来增强企业的竞争力、扩大市场份额或实现多元化。
然而，并购后的整合过程复杂且充满挑战，直接影响到并购是否能够达到预期的效果。
为了科学评估企业并购整合的成效，构建一个全面且系统的评估框架显得尤为重要。
以下是一个分为六个维度的企业并购整合效果评估框架。
一、契合度评估契合度是并购成功的基础，直接关系到企业能否实现协同效应。
这一维度的评估需关注并购双方业务模式、市场定位、长期发展的互补性和一致性。
具体包括：分析并购是否有助于企业进入新市场、拓展产品线、获取新技术或客户资源；考察企业文化和管理理念的兼容性；评估并购后调整的必要性及可行性。
通过这些分析，判断并购是否为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
二、财务绩效评估财务绩效是衡量并购整合效果最直观的指标，主要包括收入增长、成本节约、盈利能力提升等方面。
评估时应对比并购前后的财务数据，分析营业收入、净利润、EBITDA（息税折旧摊销前利润）、ROE（净资产收益率）等核心财务指标的变化。
同时，关注并购成本回收期，即通过协同效应实现的成本节约或收入增加足以覆盖并购成本所需的时间。
此外，还需考虑并购对现金流的影响，确保企业有足够的流动性支持后续运营及可能的进一步。
三、运营效率评估并购整合过程中，提升运营效率是实现协同效应的关键。
这包括生产流程优化、供应链整合、信息技术系统的融合等方面。
评估时应考察生产效率的提升、库存周转速度、订单处理时间的缩短、供应链成本的降低等。
此外，信息系统的整合程度、数据共享能力及决策支持系统的改进也是评估的重点，它们直接影响到企业的整体运营效率和响应市场的能力。
四、人力资源与文化整合评估人是企业最宝贵的资源，人力资源的整合与企业文化的融合是并购成功的关键因素。
评估应涵盖员工满意度、关键人才保留率、团队协作情况、新企业文化形成与接受度等方面。
重点分析是否有明确的人才保留计划、有效的沟通机制以及对并购后组织架构、职责分配的合理调整。
并购能力企业生命周期与并购绩效
并购能力企业生命周期与并购绩效并购是企业在生命周期中的一个重要环节，它对企业的发展和绩效有着深远的影响。
企业的生命周期主要分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在不同阶段，企业的并购能力和并购绩效也存在着差异。
在创业期，企业通常缺乏自身的资源和能力，但又需要迅速扩大规模来获取市场份额和优势地位。
在这个阶段，企业的并购能力往往较弱，主要依赖于资本市场和外部投资者的支持。
并购绩效也相对较低，由于创业企业的运营和管理经验有限，可能会面临着整合困难、资源浪费等问题。
随着企业进入成长期，其并购能力和绩效也会逐渐提升。
在这个阶段，企业通常拥有一定的规模和能力，能够通过并购来快速获取资源、技术和市场份额，提升自身竞争力。
企业也积累了一定的运营和管理经验，能够更好地进行并购整合，实现资源的协同和优化。
在成长期，企业的并购能力和绩效较高。
当企业进入成熟期，其并购能力和绩效可能会出现下降。
一方面，市场竞争加剧，优质的并购目标变得稀缺，企业的选择余地相对较小；企业自身可能面临着运营效率下降、创新能力减弱等问题。
这些因素都会对并购能力和绩效产生负面影响。
此时，企业需要更加谨慎地选择并购目标，并进行深入的尽职调查和风险评估，以保证并购的成功和绩效。
在衰退期，企业的并购能力和绩效往往处于低谷。
此时，企业可能面临着严重的经营困难和财务问题，对外部资源的依赖性较高。
并且，由于市场对衰退期企业的信心较低，可能难以找到合适的并购目标。
在这个阶段，企业的并购能力和绩效较弱。
企业的生命周期对并购能力和绩效有着重要的影响。
在不同阶段，企业的并购能力和绩效存在着差异，需要企业根据自身情况进行合理的并购战略和决策，以实现并购的成功和绩效的提升。
并购能力企业生命周期与并购绩效
并购能力企业生命周期与并购绩效【摘要】企业并购能力在不同生命周期阶段扮演着重要角色，影响着并购绩效的最终结果。
通过对并购能力的发展阶段与企业生命周期进行分析，可以更好地理解在不同阶段该能力的重要性，以及如何评估并购绩效。
不同生命周期阶段需要采取不同的并购策略来提升绩效。
并购能力的持续提升是企业成功并购的关键。
在实践中，根据企业生命周期确定并购策略能够提升并购绩效，进而促进企业的持续成长。
通过不断提高并购能力，企业能够在不同阶段的并购活动中取得更好的效果，为企业的长期发展奠定坚实基础。
【关键词】企业并购能力、企业生命周期、并购绩效、并购能力发展、并购能力评估、并购策略、企业成功并购、持续成长、影响因素、绩效评估方法、成功并购关键因素、并购能力影响、并购绩效提升、持续成长基石。
1. 引言1.1 企业并购能力的重要性企业并购能力的重要性在当今竞争激烈的商业环境中变得越发重要。
并购能力可以被定义为企业进行并购交易所需的资源、技能和战略决策能力。
随着市场的全球化和竞争的加剧，企业通过并购来快速扩张市场份额、获取新技术和知识、降低成本等已经成为一种常见的发展策略。
企业并购能力不仅仅是完成一次并购交易所需的能力，更重要的是企业在长期发展过程中持续并购的能力。
具有较强的并购能力的企业通常能够更好地把握市场机会，实现战略布局的快速调整，降低市场风险。
强大的并购能力还能帮助企业在并购中更好地控制成本、整合资源、实现协同效应，从而提升企业整体绩效。
企业领导者需要高度重视并购能力的培养与提升。
只有不断完善企业的并购能力，才能保持在市场竞争中的优势地位，并实现企业长期可持续的发展。
企业并购能力的重要性已经不仅仅是一种战略选择，更是企业成功的关键因素之一。
1.2 企业生命周期与并购能力企业生命周期是指企业从诞生到发展、壮大、衰退和消亡的整个过程。
在不同阶段，企业面临着不同的挑战与机遇，同时也需要具备不同的能力来适应外部环境的变化。
成功并购的三大核心要素的研究报告
成功并购的三大核心要素的研究报告并购是企业扩张和发展的一种方式，通过吸收并购可以快速获得市场份额、技术、人才等资源。
但是，并购能否成功实现并非易事，只有充分考虑到各种因素，才能取得预期的效果。
本文深入分析了三大核心要素，分别是战略定位、人才资源和文化融合，并探讨了它们在并购中的作用和实现方式。
战略定位是并购中的重要一环。
企业并购时，必须首先明确自己的战略定位，也就是寻求与自身战略定位一致的目标公司。
如果目标公司与自己的战略定位不一致，将其并购可能只会增加财务负担，难以实现业务协同和可持续增长。
因此，在并购前应该明确自己的市场定位和发展方向，再寻找符合要求的目标企业进行并购。
同时，在并购过程中，应该考虑目标企业的业务模式是否与自身相互补充，能否提高竞争力并实现放大效应。
人才资源是企业成功的关键要素，对于并购来说更是不可忽视的。
并购后，人才流失是常见的问题，企业需要保留核心团队，保持业务连续性，也需要寻找新的人才补充组织缺口。
因此，在并购前要评估目标公司的人才梯队、培养机制和文化价值观，以及是否能够符合自身的人才战略。
在并购结束后，应该采取适度和灵活的措施，以提高员工满意度和维护员工稳定。
此外，企业应该重视人才培养和引进，以保持竞争优势和组织活力。
文化融合在并购中也是至关重要的一环。
企业文化代表了企业对价值观、企业行为、组织氛围等方面的认知和实践，是企业长期稳定发展的灵魂。
并购后，两家公司文化差异可能会带来种种挑战，如员工团队的选择、管理制度的整合、决策流程的调整等。
因此，在并购过程中要充分考虑目标企业的文化背景和与自身文化的关系，以及如何顺利实现文化融合。
企业应该重视文化交流，建立文化互信，通过共同的价值观，塑造新的企业文化。
结论：企业并购的三大核心要素是战略定位、人才资源和文化融合。
实现这三大要素的关键在于建立合理的并购策略和实施方案，以及灵活和合适地运用各项资源。
企业在并购过程中必须始终把握全局，注重细节，力求在实践中寻求成功。
如何进行并购重组项目的组织架构与人才评估
如何进行并购重组项目的组织架构与人才评估随着全球经济的进一步发展，越来越多的企业选择进行并购重组以实现扩张和增长。
然而，成功进行并购重组项目并非易事，其中关键的一环是建立合适的组织架构和进行有效的人才评估。
本文将探讨如何在并购重组项目中进行组织架构设计和人才评估，以提高成功并购的可能性。
一、组织架构设计在进行并购重组项目时，正确的组织架构设计是至关重要的。
一个有效的组织架构可以确保各个部门和团队间的协调合作，加强沟通和信息流动，同时提高整体业绩。
以下是进行组织架构设计时需要考虑的几个要点。
1. 清晰划分职责和权力在新的组织架构中，必须清晰地划分每个团队和个人的职责和权力。
这将有助于避免冲突和混乱，并确保各个职能部门的高效运作。
同时，也要确保高层管理层对决策和资源的分配有清晰的掌控。
2. 建立跨部门合作机制并购重组项目通常涉及多个部门的合作，因此建立跨部门合作机制是至关重要的。
可以设置定期的部门间会议或共享平台，以促进信息交流和协作。
此外，共同制定明确的目标和关键绩效指标也能够增强协同效应。
3. 灵活应对变化并购重组项目常常伴随着组织结构和战略的调整。
因此，组织架构应该具有一定的灵活性，能够适应市场和业务环境的变化。
同时，也要重视核心人才的保留，确保他们在变革过程中的平稳过渡。
二、人才评估除了组织架构设计外，对并购重组项目中的关键人才进行评估也是至关重要的一部分。
合适的人才能够提供必要的经验和专业知识，帮助项目成功推进。
以下是进行人才评估时需要关注的几个方面。
1. 确定目标人才在并购重组项目中，需要有一支高效的管理团队来推动整个项目。
因此，必须确定目标人才，即那些具有丰富经验和专业知识的高级管理人员。
同时，也要评估目标公司现有的核心人才，以确定是否需要进行调整或保留。
2. 评估文化适应性并购重组涉及不同企业之间的文化合并。
在评估人才时，需要考虑他们是否能够适应新的文化环境。
具有良好的沟通和协调能力以及对变化的适应能力的人才更有可能成功推动文化整合。
企业并购整合的关键要素有哪些
企业并购整合的关键要素有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非只是简单的资产合并和业务叠加，成功的并购需要在整合阶段精心策划和有效执行。
那么，企业并购整合的关键要素究竟有哪些呢？首先，战略规划的一致性是至关重要的。
在并购之前，企业需要明确自身的战略目标，以及被并购企业如何与自身战略相契合。
如果并购的目的是为了扩大市场份额，那么整合过程就应侧重于市场渠道的整合和协同；若是为了获取新技术或人才，重点则要放在技术研发和人力资源的融合上。
只有当双方的战略方向一致，才能确保整合后的企业朝着共同的目标前进，避免出现“貌合神离”的情况。
其次，文化融合是企业并购整合中常被忽视但却极其关键的一环。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果在整合过程中不能妥善处理文化差异，可能会导致员工的抵触情绪，降低工作效率，甚至人才流失。
因此，在并购初期，就应该对双方的企业文化进行全面的评估和分析，找出共同点和差异点。
通过沟通、培训和团队建设等活动，促进文化的交流与融合，形成一种新的、被大家共同认可的企业文化。
再次，有效的人力资源整合是并购成功的关键。
这包括对关键人才的保留、员工的合理调配以及薪酬福利体系的整合。
在并购过程中，一些关键人才可能因为对未来的不确定性而选择离开，这将给企业带来巨大的损失。
因此，企业需要及时与关键人才进行沟通，了解他们的需求和担忧，并为他们提供明确的职业发展规划和激励措施，以留住他们。
同时，要对双方员工的岗位进行合理的重新配置，充分发挥每个人的优势。
在薪酬福利方面，也需要制定公平合理的整合方案，避免因待遇差异引发员工的不满。
财务整合也是不可忽视的重要环节。
这包括财务制度的统一、资金的合理调配、财务报表的合并等。
在并购后，企业需要尽快建立统一的财务管理制度和流程，确保财务信息的准确和及时。
同时，要对资金进行合理的规划和调配，优化资金使用效率。
并购重组能力评价体系指标调查问卷
标题：深度剖析并购重组能力评价体系指标调查问卷在企业发展的过程中，经常会出现并购重组的情况。
对于企业而言，如何评价自身的并购重组能力成为了一项重要的任务。
为了全面了解并购重组能力评价体系指标调查问卷的设计和使用情况，我将从多个角度进行分析，并撰写一篇有价值的文章。
一、理论基础我们需要了解并购重组能力评价体系的理论基础。
并购重组能力评价是指企业在进行并购重组活动时，通过对企业自身资源、管理等能力的评价，从而判断企业完成并购重组的能力。
在这一部分，我将探讨并购重组能力评价的概念、意义和理论基础，同时详细解释评价体系指标调查问卷的设计依据。
二、指标体系设计我将深入探讨并购重组能力评价体系指标调查问卷的设计。
评价体系指标调查问卷是对企业并购重组能力进行量化评估的重要工具，其设计需要充分考虑企业的实际情况和行业特点。
我将详细介绍不同指标的设计思路和实际应用情况，并分析其在评价体系中的重要性和权重分配。
三、调查问卷使用在这一部分，我将重点关注并购重组能力评价体系指标调查问卷的使用情况。
从调查问卷的设计到实际使用，我将对企业在进行评价时所遇到的问题和难点进行深入解析，为读者提供解决方案和建议。
我还将介绍一些成功案例，并从中总结出可供借鉴的经验和教训。
四、个人观点和理解我将共享我的个人观点和对这一主题的理解。
并购重组能力评价体系指标调查问卷在企业发展中具有重要意义，而其设计和使用也有许多值得思考的地方。
我将结合前文所述内容，提出我对评价体系的看法和建议，并希望能为读者带来新的思考和启发。
总结回顾通过深度剖析并购重组能力评价体系指标调查问卷的设计和使用情况，我们可以更全面、深刻地理解这一重要主题。
评价体系的设计原理、指标体系的权重分配、调查问卷的使用情况等各个方面都需要我们深入思考和研究。
只有通过不断的总结和回顾，我们才能更加全面、深刻和灵活地理解并购重组能力评价体系指标调查问卷。
五、实证研究接下来，我将结合实际案例进行深入研究。
企业并购能力测度研究
企业并购能力测度研究并购,是资本市场上永恒的话题,相当多的企业通过并购做大做强。
成功的并购固然引人注目,但是从统计数据来看毕竟只是少数,市场上更多的是并购的失败。
因此,我们不禁要提出这样一个问题,为何在相似的外部条件以及并购动机下,有些企业能够取得并购的成功而有些企业确又失败了呢。
本文从企业资源基础论以及组织能力理论的角度出发,认为并购能力的不足是并购失败的根本原因。
现有文献关于并购能力的研究还未深入展开,尤其缺乏在成熟的理论基础上对并购能力的内涵、结构和影响要素等进行论证,因此,本文以动态能力相关理论为基础,结合自组织理论,提出了一个综合的S-RPL分析框架,在此基础上对并购能力的概念进行了界定。
首先,动态能力突破了传统企业资源观静态性和核心能力核心刚性的缺点,强调对资源的动态配置和整合以适应外界不断变化的环境,而并购是一种在复杂多变的环境下重构企业资源边界的行为,因此,并购能力本质上一种动态能力,适用于动态能力的理论进行分析。
第二,动态能力的基本分析框架可以分为三类,即更新学派、流程学派和学习学派。
该分析框架的要点在于一方面强调了资源的重要性,认为资源是动态能力的物质边界。
另一方面认为资源本身又是静态的,只有通过能力进行配置和整合才能给企业带来竞争优势,而能力的具体表现形式是企业的惯例和流程。
然而,需要指出的是,动态能力作为企业最高层次的能力,其本身具有多层次、多维度的结构,结构要素之间也非独立,而是相互影响的非线性关系,因此,动态能力本质上符合自组织系统的特性。
因此,将动态能力基本分析框架和自组织理论相结合,本文提出了基于动态能力的S-RPL分析框架。
在该分析框架下,本文提出了并购能力的概念界定,即并购能力是一个以剩余财务资源、剩余实物资源、剩余人力资源为基础,通过并购交易能力和并购整合能力的惯例和流程实现对资源的配置及整合,以保持竞争优势的自组织能力系统。
在S-RPL分析框架下,并购能力的结构有两方面的内涵。
并购标的评价 要素
并购标的评价要素并购标的评价是指对一个潜在的并购目标进行综合评估，以确定其是否具有投资价值。
评价并购标的的要素主要包括以下几个方面：1.市场前景：评估并购标的所处行业的发展前景和市场竞争状况。
了解行业的增长率、市场规模、市场份额等指标，以判断该标的在未来是否有持续增长的潜力。
2.财务状况：分析并购标的的财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，评估其盈利能力、偿债能力和现金流状况。
同时还需要关注其财务稳定性和风险情况，如是否存在重大债务、是否有不良资产等。
3.管理团队：评估并购标的的管理团队的能力和经验。
了解管理团队的背景、业绩和领导能力，判断其是否能够有效地管理并推动企业的发展。
4.技术实力：评估并购标的的技术实力和研发能力。
了解其技术创新能力、专利和技术优势，判断其在行业竞争中的地位和竞争优势。
5.市场定位：评估并购标的在市场中的竞争地位和品牌影响力。
了解其产品或服务的市场份额、客户满意度和品牌知名度，判断其在市场中的竞争优势和市场定位。
6.风险控制：评估并购标的的风险情况和风险控制能力。
了解其所面临的市场风险、法律风险和经营风险，判断其是否具备有效的风险管理和控制体系。
7.并购价值：综合以上要素评估并购标的的投资价值。
考虑其盈利能力、成长潜力、市场地位和风险情况，综合分析判断其是否符合公司的战略目标和投资回报要求。
通过对并购标的的评价，可以为投资者提供决策依据，帮助其判断是否进行并购交易，实现价值最大化。
同时，评价过程中需要综合考虑各方面的因素，确保评价结果准确无误，并避免误导和歧义的信息。
最终，评价结果应该能够为投资决策提供有价值的参考。
公司并购管理理论评估
融资风险包括利率风险、汇率风险、流动性风险等。为了 应对这种风险，需要进行全面的融资规划，选择合适的融 资方式、期限和利率，并建立应急预案，确保资金链的稳 定和安全。
05
并购绩效评估
财务绩效评估
01
02
03
财务指标
通过比较并购前后的财务 指标，如收入、利润、市 场份额等，评估并购对公 司的财务表现的影响。
详细描述
在并购谈判中，双方需要就价格、支付方式、并购后的管理结构、业务整合等多个方面进行协商。并购谈判需要 双方具备丰富的商业知识和谈判技巧，以达成对双方都有利的协议。
并购整合
总结词
并购整合是并购过程的重要环节，涉及 到多个方面的整合工作。
VS
详细描述
并购整合包括业务整合、人力资源整合、 文化整合等多个方面。成功的并购整合能 够使双方实现优势互补，提高公司整体效 益。同时，并购整合也需要充分考虑到目 标公司的文化和价值观，以避免文化冲突 对并购后的公司造成负面影响。
详细描述
该国内企业通过并购，成功实现了从传统产业向新兴产 业的转型升级，提高了企业的核心竞争力和市场地位。 并购后，公司加强了技术创新和研发投入，推动了产业 升级和高质量发展。
案例三：某行业内的并购整合案例分析
总结词
提高行业集中度和市场话语权
详细描述
某行业内多家企业通过并购整合，减少了竞争者数量 ，提高了行业集中度。并购后，企业规模扩大，市场 话语权增强，有利于提高行业整体盈利能力和市场竞 争力。同时，也有利于推动行业规范化发展和技术创 新。
市场势力的实现需要企业在并购后进行有效的市场推广和营 销策略，提高品牌知名度和客户忠诚度。
03
并购过程管理
目标选择与评估
并购标的评价 要素
并购标的评价要素并购标的评价是指对于一家公司或企业进行评估，以确定是否具备被并购的价值。
在进行并购标的评价时，需考虑以下要素：1. 公司财务状况：评估公司的资产负债表、利润表和现金流量表，了解其盈利能力、财务稳定性和偿债能力。
同时，还需要了解公司的财务风险和未来的盈利预测。
2. 市场地位和竞争优势：评估公司在所处行业的地位和竞争力，包括市场份额、品牌知名度、产品或服务的差异化程度以及客户忠诚度。
这些因素将决定公司未来的增长潜力和持续竞争优势。
3. 公司管理团队：评估公司的管理团队的能力和经验，包括高层管理人员和关键岗位的员工。
优秀的管理团队能够有效地领导公司，推动业务增长和创新。
4. 技术和研发能力：评估公司的技术实力和研发能力，包括专利、技术创新和研发投入等。
这些因素将决定公司在技术领域的竞争力和未来的发展方向。
5. 市场前景和增长潜力：评估公司所处市场的前景和增长潜力，包括行业发展趋势、市场规模和市场需求等。
这将直接影响公司未来的盈利能力和企业价值。
6. 法律和合规风险：评估公司的法律和合规风险，包括合同纠纷、知识产权问题和合规事项等。
了解并购标的的法律风险，有助于避免未来的法律纠纷和负面影响。
7. 品牌声誉和企业文化：评估公司的品牌声誉和企业文化，包括员工价值观、企业道德和社会责任等。
这些因素将影响并购后的整合和员工的归属感。
8. 经济环境和政策风险：评估公司所处的经济环境和政策风险，包括宏观经济因素、行业政策和市场竞争等。
了解这些因素有助于评估公司的经营环境和未来的发展前景。
综合考虑以上要素，可以对并购标的进行综合评价，并确定其是否具备被并购的价值。
在评价过程中，需要综合考虑各个要素的重要性和相互之间的关联性，以形成全面准确的评估结论。
并购方案评价
并购方案评价一、引言在市场经济中，并购是企业进行战略性扩张的重要方式之一。
然而，并购方案的评价却是一个复杂且关键的过程。
本文将从几个关键角度，对并购方案进行评价，以帮助企业制定更加理性和有效的并购策略。
二、经济实力评估评价并购方案的第一个关键要素是对经济实力的评估。
并购方案的成功与否与企业的财务状况密切相关。
在评估中应考虑以下因素：1. 资金充裕程度：企业是否有足够的资金来支撑并购交易，并保障后续经营的正常运转。
2. 负债状况：评估企业的负债水平，包括短期债务和长期债务，以确定企业承担并购交易所带来的风险。
3. 盈利能力：考察企业的盈利能力，包括净利润、毛利率等指标，以判断其经营是否健康。
三、战略契合度评估并购方案的评价还需要考虑战略契合度，即被并购企业与并购方的业务相互适应程度。
以下几个方面应被考虑：1. 业务领域相似性：评估并购方案中的企业与被并购企业的业务领域是否相似，是否具备协同效应。
2. 市场定位互补性：考察并购方案中企业与目标企业在市场定位上是否存在互补性，以实现资源共享和市场份额扩大的目标。
3. 管理层协调程度：评估并购方案中企业与目标企业管理层之间的协调程度，以确保业务运营的顺利过渡。
四、法律和合规风险评估并购方案的执行必须符合当地的法律和合规要求。
评估法律和合规风险是并购方案评价中的重要环节，以下几个方面应予以特别关注：1. 交易可行性：评估并购方案的可行性，包括公平竞价、反垄断法规等方面的合规性。
2. 合同和协议审查：对并购方案中的合同和协议进行审查，确保交易各方的权益得到保障，关键条款明确可执行。
3. 潜在风险排查：评估并购方案中存在的潜在法律风险，包括合同纠纷、知识产权问题等，预防并解决潜在纠纷。
五、文化融合评估在并购方案执行中，企业的文化融合是一个至关重要的问题。
以下几个因素需要考虑：1. 文化价值观一致性：评估并购企业的文化与目标企业的文化之间的一致性，关注企业文化中的核心价值观是否相互协调。
并购能力企业生命周期与并购绩效
并购能力企业生命周期与并购绩效企业并购能力是企业能否成功进行并购交易的关键因素。
但是，并购能力在企业生命周期中的作用和表现并不一样，对并购绩效的影响也不尽相同。
企业生命周期可以分为5个阶段：创业期、初创期、成长期、成熟期和衰退期。
在这些不同阶段，企业面临的挑战和机遇不同，这也影响了并购能力的发挥。
在创业期和初创期，企业往往缺乏并购能力。
这是因为这些企业缺乏资金和经验，无法进行大规模的并购。
此时，企业可以通过获得投资和寻找合作伙伴来扩大规模和提高产能。
在成长期和成熟期，企业的并购能力开始发挥作用。
这是因为此时企业已经积累了一定的财务资源和管理经验，具备了进行大规模并购的能力。
企业可以通过并购来扩大规模、提高市场份额、进一步整合产业链和实现战略转型等目标。
在衰退期，企业的并购能力又开始受到限制。
这是因为衰退期的企业经营状况已经恶化，面临财务危机和信誉风险，无法获得足够的资金支持。
此时，企业需要通过其他方式来恢复经营，如出售资产或进行重组。
无论在哪个阶段，企业的并购绩效也不尽相同。
研究发现，企业在成长期和成熟期进行的并购更容易取得成功，因为企业的财务和管理能力更强，能够更好地应对并购过程中的挑战。
相反，在创业期和初创期进行的并购往往难以取得理想的绩效，因为企业缺乏经验和资源，容易陷入困境。
在衰退期，企业进行的并购如果成功，往往可以为企业带来重生的机会。
但是，并购绩效更容易受到财务和管理风险的影响，需要企业在并购前进行精细的风险评估和业务整合。
综上所述，企业的并购能力在企业生命周期中的表现和对并购绩效的影响各不相同。
企业需要根据自身的情况和阶段，制定合适的并购战略和风险控制措施，才能充分发挥并购的潜力，并取得理想的绩效。
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M＆A Capability： Concept，Elements and Evaluation
TAO Ｒui （ Guanghua School of Management，Peking University，Beijing 100871；
North China Institute of Aerospace Engineering，Langfang 065000）
管理理论与方法
《软科学》２０14 年 6 月·第 28 卷·第 6 期（总第 174 期）
并购能力： 概念、构成要素与评价
陶瑞 ( 北京大学 光华管理学院，北京 100871; 北华航天工业学院，河北 廊坊 065000)
摘要： 结合并购本质和企业能力分析，提出了并购能力的概念； 并从支付能力、信息能力、组织能力和整合管理能力
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《软科学》２０14 年 6 月·第 28 卷·第 6 期（总第 174 期）
管理理论与方法
去”，实现企 业 竞 争 优 势 的 双 向 转 移［2］。 这 里 的 竞 争 优 势主要指企业资源，因为竞争优势本质上是一种比较优 势，是在与对手 竞 争 中 表 现 出 来 的 相 对 优 势。 因 此，竞 争优势是难以转移的，企业通过有效转移资源使并购双 方间接获取对方竞争优势。在企业的发展过程中，随着 资本的积累和运 营 管 理 效 率 的 提 高，出 现 资 源、能 力 超 过企业内部发展 的 需 要，形 成 过 剩，使 企 业 资 源 要 素 处 于一种不平衡状 态，如 果 简 单 地 将 其 剥 离，一 些 由 行 业 专属管理经验和企业专属信息相结合而形成的管理资 本无法对其他买方形成价值，而且一些由团队协作形成 的资本，还会因 分 割 给 企 业 造 成 损 失。 因 此，通 过 并 购 来转移企 业 过 剩 资 源，可 有 效 配 置 并 购 双 方 的 资 源 要 素。所以，企业并购的本质是为了实现企业发展所需资 源的配置最大化，一方面通过引入外部资源来满足自身 发展需要，另一方面通过寻找新的载体来转移自身过剩 资源，这两方面并不矛盾，而是协调一致的，都希望通过 并购实现资源整合和协同效应的获取。 1. 2 并购能力的概念
因此，本文认为并购能力是指： 在动态变化的环境 下，企业出于自 身 战 略 目 的，在 自 有 资 源 不 断 积 累 的 基
础上，寻找目标载体、有效转移自身剩余资源，借助相应 的管理机制实现 并 购 双 方 有 形、无 形 资 源 的 整 合，达 到 有机协同的一组例程或惯例。 2 并购能力的构成
并购作为企业超常规的发展方式，无论企业出于何 种动机，这种高 风 险、高 收 益 的 投 资 活 动 必 须 要 具 有 与 之相对应的能力。对于并购能力，国内外学者已有所提 及，如 Borghese 提到，并购战略指导的第二步是对即将 进行的并购准备和能力评价，即结构能力评价［4］； 张秋 生提到并购能力是指具有并购动机的收购方实施并购 的能力，是企业开展并购的基础［5］。但这些研究只是简 单提及，并没有给予系统诠释。事实上，在企业并购中， 不仅涉及各类资源的收集和整理，还涉及组织能力的构 建等，尤其在获得目标企业资源后，无论资源多么独特， 没有相应的整合 协 调 能 力，迅 速 实 现 匹 配 和 协 同，不 仅 无法吸收目标企业的优势资源，企业自身的竞争优势也 可能难以保持。
结合上述分 析，为 了 进 一 步 分 析 其 系 统 构 成，使 构 成指标的选取满足科学性、实用性、全面性、可获取性和 代表性等原则，首先利用数据库资源对上述四类构成要 素进行文献检索、频 度 统 计 和 归 纳 整 理，统 计 出 被 国 内
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管理理论与方法
Abstract： Firstly，the concept of M＆A capability is advanced from M＆A essence and enterprise capability analysis． Then， the internal structure of M＆A capability is described from the abilities of payment，information，organization and integration management，and the evaluation index system on M＆A capability is established． Finally，empirical study is carried out with the evaluation model of M＆A capability based upon fuzzy integral method． Key words： M＆A capability； concept； elements； fuzzy integral； evaluation
并购实践和经验研究表明，并购价值创造主要来自 于并购后的整合管理。由于企业能力是竞争优势和经 济租金的根本来源，因此，并购价值创造就其本质而言， 是企业整合管理能力运用的结果，整合管理能力的高低 直接决定着企业并购绩效的好坏，是企业并购能力的重 要组成部分，主要包括： 整合设计能力、整合开展能力、 沟通与协调能力和吸收能力等四个方面。
并购作为企业扩张的一种手段，最主要的理由是与 内部成长相比，能使新的统一体在更短的时间内以更低 的成本实现战 略 目 标。 然 而，实 践 中，既 有 思 科 和 海 尔 这样的成功案例，也有美国世界通信和中国德隆过分扩 张而导致内部管理混乱的失败事例。Kearney 曾对 115 起并购案例进行分析得出，只有 42% 的企业达到预期目 标。这些现象吸引了众多学者和研究机构去探究并购 成败的影响因素，具体有： 并购动机不合理、主并企业主 营业务不强、并 购 支 付 规 模 过 大、并 购 双 方 缺 乏 合 理 评 鉴、并购后整合 管 理 不 当、政 府 不 合 理 干 预 等。 但 很 少 有从主并企业并购能力方面进行解释，如果从逻辑分析 角度看，一 件 事 的 成 功 与 否 关 键 在 于 行 为 者 的 做 事 能 力。也就是说，并 购 能 力 是 影 响 并 购 成 败 的 重 要 因 素， 以上原因可看作是这种能力不足的具体表现。 1 并购能力的概念 1. 1 并购的本质
四方面阐述了并购能力的构成，构建了并购能力评价指标体系； 建立了基于模糊积分的并购能力评价模型。以 A
企业为例对其并购能力状况进行实证分析，论证了该评价方法的科学性和可行性。
关键词： 并购能力； 概念； 构成要素； 模糊积分； 评价
中图分类号： F271． 4
9（ 2014） 06 － 0108 － 05
根据前面提出的并购能力的概念，结合企业并购实 践和借鉴国内外学者的相关研究观点，将企业并购能力 分解为支付能力、信息能力、组织能力和整合管理能力。 2. 1 支付能力
主并企业为取得目标企业控制权，需要支付或承担 并购支付 对 价、并 购 中 的 交 易 费 用 和 目 标 企 业 的 债 务 等，因此，主并企 业 支 付 能 力 的 高 低 直 接 决 定 并 购 交 易 能否完成。支付能力主要体现在企业所拥有的实物资 源和财务资源上，实物资源主要指厂房、设备、土地及相 关资源储备等，财务资源主要指现金、债权、股权等。由 于实物资源和财务资源间仅存在流动性差异，可通过流 动性折价将实物 资 源 转 化 为 财 务 资 源，因 此，可 从 财 务 水平上衡量并购支付能力。 2. 2 信息能力
并购是一家企业通过获取其他企业的部分或全部 产权，从而取得对该企业控制权的一种战略行为。这里 的控制权可理解为一组排他性使用和处置企业稀缺资 源的权力束。换句话说，控制权就是权力主体将其意志 自由地施加于某物，而同时又排斥他人对同物实施同种
行为的权力。因此，从某种意义上说，权力就是控制权， 而权力的载体是资源，它通过资源控制来对他人施加影 响，不能控制资 源 的 权 力 是 虚 权。 因 此，控 制 权 虽 然 从 表面来看是制度 所 赋 予 的，但 在 实 际 企 业 决 策 中，是 由 企业参与 主 体 所 拥 有 的 物 质、人 力 和 信 息 等 资 源 决 定 的。目标企业被 并 购 后，在 实 现 资 源 转 移 的 同 时，也 实 现了控制权的转移，主并企业利用这种控制权对目标企 业的资源进行运用和配置，为其自身发展服务。
企业能力论认为，企业内部资源和能力的积累所带 来的组织管理资源的释放，对企业竞争优势的获取及未 来发展和扩张具有决定性作用。在对现有的资源基础 论、核心能力论、动 态 能 力 论 和 知 识 基 础 论 等 能 力 论 分 析的基础 上，不 论 是 将 关 注 点 放 在 企 业 内 部 变 量 还 是 内、外部变量的 结 合，是 有 形 的 物 质 资 源 还 是 无 形 的 知 识资源，都强调 投 入 要 素 的 禀 赋 和 累 积 性。 也 就 是 说， 资源是能力的前提，能力构建机制只有在资源被企业获 得后才产生经济租，否则就是“无米之炊”。但资源只是 企业成功的必要条件而不是充分条件，因为竞争优势的 最终获取还是依赖于企业配置这些资源的效率。事实 上，两者间是相互依赖、相互促进的，并在一定条件下相 互转化，因为资 源 选 择 本 身 就 是 企 业 能 力 的 一 种 体 现， 强调认识及信息等因素，而能力构建则强调组织和整合 管理等因素，并且随着能力的提高还会产生一些新的资 源或扩大原有资源的功能和用途等［3］。