第13章 软件项目结束
第13章软件工程标准
对于使用文档的人员而言他们所关心的文件的种类 随他们所承担的工作而异。
管理人员：可行性分析（研究）报告， 项目开发计划， 软件配置管理计划， 软件质量保证计划， 开发进度月报， 项目开发总结报告；
用 户： 软件产品规格说明， 软件版本说明， 用户手册， 操作手册。
开发人员： 软件需求规格说明， 接口需求规格说明， 软件（结构）设计说明， 接口设计说明书， 数据库（顶层）设计说明， 测试计划， 测试报告；
问题的出现
软件需求中存在的模糊以及需求的变更，影响着软件产品的质量。 目前广为采用的手工开发方式难于避免出现差错。 软件开发过程中各个环节的接口处不易保证正确性。 软件测试技术具有局限性。 软件质量管理的实际困难。 软件质量指标许多尚未量化。 目前许多软件机构的产品质量责任尚未落实到人 不规范的开发习惯难于纠正。 人员之间的沟通容易出现问题。 软件项目组中人员流动会影响产品质量。
ISO 9000系列标准与GB/T 19000
直到1987年公布的ISO 9000系列标准，是国际上影响 最为深远的质量管理标准当属国际标准化组织。这一国际标 准发源于欧洲经济共同体，但很快就波及美国、日本及世界 各国。中国对此也十分重视，采取了积极态度。一方面确定 对其等同采用，发布了与其相应的质量管理国家标准系列 GB/T 19000。
的软件工程规范。
二、软件质量认证
1. 软件质量认证的产生背景 2. 软件质量认证的标准 3. 软件质量认证的作用 4. ISO9000标准的构成
1、软件质量认证的产生背景
软件产品的质量直接影响到国民经济信息系统和国际装 备系统的可靠性与安全运行，在国内外软件市场激烈的竞争 中，提高软件质量已经成为一个软件企业生存发展的关键问 题，软件企业或从事软件工程项目的机构在实践工作中在软 件质量问题上应认识到，软件自身的特点和目前软件开发模 式，使隐藏在软件内部的质量缺陷是不可避免
第13章 服务过程
• 1. 质量控制关系到服务作业中的每一个人， 质量控制关系到服务作业中的每一个人， 也包括看得见或看不见的各种任务。 也包括看得见或看不见的各种任务。 • 2. 各种质量控制制度应能发掘质量失灵及 奖励成功，并协助改善工作。 奖励成功，并协助改善工作。 • 3. 以机器替代人力，尤其是取代那些例行 以机器替代人力， 性的服务工作，应有助于质量控制。 性的服务工作，应有助于质量控制。
服务管理过程
• 作业管理包括规划、组织及控制 作业管理包括规划、 这些资源的转化过程。 这些资源的转化过程。
投入
· 原材料
产出
· · · ·
动力 · 信息 劳动力 器械设备 科技
资源 转化 过程
·产 品
· 服 务
二、 服务作业的程序
• 1. 过程规划与控制:目的在于使服务产出在 过程规划与控制: 质量、数量，递送方式和成本方面能适合顾 质量、数量， 客的要求。 客的要求。 • 2. 作业规划:其目的在于使服务能符合所要 作业规划: 求的质量、价格和成本。 求的质量、价格和成本。 • 3. 装备设计、陈设布局、材料处理和维护。 装备设计、陈设布局、材料处理和维护。 旨在通过作业系统， 旨在通过作业系统，使各种材料和人员的流 动更加顺畅。 动更加顺畅。
• 第六步，利益促进及试用激励。接受度 第六步，利益促进及试用激励。 通常是顾客对各种利益观念的一种函数， 通常是顾客对各种利益观念的一种函数， 如果接受度不明显，则设法促进很重要。 如果接受度不明显，则设法促进很重要。 • 第七步，监测并评估成效。持续不断地 第七步，监测并评估成效。 进行监测、评估和修正。 进行监测、评估和修正。
• （二） 从接触度的角度来认识 • 在服务递送与顾客接触度高的服务业的作业 管理与接触度低的服务业作业管理差别很大。 管理与接触度低的服务业作业管理差别很大。 • 高接触度服务业比较难以控制，因为， 1. 高接触度服务业比较难以控制，因为， 顾客往往成为服务过程中的一种投入， 顾客往往成为服务过程中的一种投入，甚至 会扰乱过程。 会扰乱过程。 在高接触度服务业中， 2. 在高接触度服务业中，顾客也会妨碍 到需求时效， 到需求时效，同时其服务系统在应付各种需 求上，较难均衡其产能。 求上，较难均衡其产能。
第13章RUP统一软件过程
第13章RUP统一软件过程
当前流行的软件过程
• 统一软件过程有三个突出的特点：用例驱动、以构架为中心、采用迭 代和增量模型。下面分别介绍着三个特点。
• (3)统一软件过程采用迭代和增量的开发方式，把一个软件产品划分 成多个较小的部分，每一次完成一个部分，每次要迭代部分是产品的 一个增量部分。每个增量部分的生产过程是受控的。
第13章RUP统一软件过程
当前流行的软件过程
• 采用迭代过程的好处是： – ·把一个复杂的系统分解成多个简单的系统。 – ·提高软件项目的可控性。 – ·降低软件开发的风险。 – ·有效地应对需求变更。
第13章RUP统一软件过程
统一软件过程(RUP)概述
• 对于RUP过程，其开发模型由软件生命周期(四个阶段)和RUP的核心工 作流构成一个二维空间。横轴表示项目的时间维，包括四个阶段，纵 轴表示工作流(活动)。
第13章RUP统一软件过程
统一软件过程(RUP)概述
• RUP有以下6个特点： • 1、迭代式开发。在软件开发的早期阶段就想完全、准确的捕获用户
•
2、管理需求。确定系统的需求是一个连续的过程，开发人员在
开发系统之前不可能完全详细的说明一个系统的真正需求。RUP描述
了如何提取、组织系统的功能和约束条件并将其文档化，用例和脚本
的使用以被证明是捕获功能性需求的有效方法。
•
3、基于组件的体系结构。组件使重用成为可能，系统块化组件的体系结构有助于管理
统一软件过程(RUP)概述
软件测试 第2版慕课版习题答案 第13章 课后习题答案
第13章软件测试的拓展与提高课后习题及答案
1.企业的测试策略体现在几个方面？
(1)合理地减少测试工作量。
通过以下方式减少测试工作量。
①减少冗余的测试。
②减少无价值的测试。
(2)提高测试效率。
2.为什么要制订测试计划？
(1)测试计划文档为完成测试任务提供便利。
(2)测试计划文档改善测试任务与测试过程之间的联系。
(3)测试计划文档为组织、规划与管理测试项目提供支持。
3.简述基于CMMl的测试流程和传统测试流程的区别。
基于CMMl的测试流程从全局的角度来看,主要是在V模型的基础上在需求分析、概要设计和详细设计阶段增加了需求测试、概要设计测试和详细设计测试3个环节
4.通过调研，了解当前互联网公司是如何将DevOps部署到企业的软件质量保障流程中的。
使用DevOps自动化工具
(1)Jenkins
(2)Maven
(3)DOCker+Jenkins打造自动化测试。
软件项目管理案例教程(第2版)完整版本
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本章要点
一、项目立项 二、授权项目 三、初始项目范围分析 四、生存期模型 五、案例分析
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项目章程(Project Charter)
确认项目存在的文件，包括对项目的 确认、对项目经理的授权和项目目标 的概述等。
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Sample Project Charter
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本章要点
一、项目立项 二、授权项目 三、初始项目范围分析 四、生存期模型 五、案例分析
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n 项目范围的主要内容
l 1. 项目的合理性说明 l 2. 项目目标 l 3. 项目可交付成果
n 项目范围的依据
l 合同 l 规范 l SOW：客户份额（工作说明书）
Project Manager Director of IT Operations VP, Human Resources
Steve McCann
Director of Purchasing
Sign-off: (Signatures of all above stakeholders)
Responsibility Monitor project Monitor project, provide staff Plan and execute project Mentor Kim Provide staff, issue memo to all employees about project Assist in purchasing hardware and software
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Spiral Model
《ASP程序设计及应用》电子教案第13章 设计实例——网上论坛系统
13.7 论坛管理功能模块
13. 13.7.2 管理主页面 13. 13.7.3 管理功能实现 具体代码实现参见书中程序。 具体代码实现参见书中程序。
13.8 软件测试、运行与维护 软件测试、
软件测试是保证软件质量的关键步骤。 软件测试是保证软件质量的关键步骤。在软 件开发的过程中， 件开发的过程中，开发人员使用各种方法以避 免发生错误，但由于人的能力的局限性， 免发生错误，但由于人的能力的局限性，错误 并不能完全避免。 并不能完全避免。这些错误如果没能被有效的 排除和修正，在软件交付运行时就会暴露出来， 排除和修正，在软件交付运行时就会暴露出来， 轻者造成软件无法正常运行， 轻者造成软件无法正常运行，重者可能会造成 不可弥补的损失， 不可弥补的损失，而且此时再改正这些错误往 往会付出更高的代价。 往会付出更高的代价。所以把软件测试作为软 件项目开发过程中一个独立的阶段就不难理解 了。
13.1 论坛概述
软件项目开发一般分为 制定开发计划、 制定开发计划、需求分析 和说明、 和说明、软件设计和功能 模块划分、 模块划分、软件功能实现 编写程序代码）、 ）、软件 （编写程序代码）、软件 测试和软件运行维护六个 阶段。 阶段。
本章首页
制 开 计 定 发 划 需 分 和 明 求 析 说 软 设 和 能 块 分 件 计 功 模 划
13.3 话题管理功能模块
13.3.2 发表新话题 13.3.3 修改话题 13.3.4 删除话题 具体代码实现参见书中程序。 具体代码实现参见书中程序。
13.4 回复管理功能模块
13.4.1 模块功能描述 回复管理模块和话题管理模块类似， 回复管理模块和话题管理模块类似 ， 包括回复话 题 、 修改回复和删除回复三部分。 用户浏览话题时 修改回复和删除回复三部分 。 可以回复该话题， 可以回复该话题 ， 论坛需要给用户提供一个回复话 题页面。 在该页面中， 用户填写回复内容并提交后， 题页面 。 在该页面中 ， 用户填写回复内容并提交后 ， 系统要验证提交资料是否有效， 系统要验证提交资料是否有效 ， 如果有效则将该回 复信息写入回复信息表re_info re_info。 复信息写入回复信息表re_info。栏目管理员和超级 管理员可以执行修改回复和删除回复操作。 修改回 管理员可以执行修改回复和删除回复操作 。 复是在回复信息表re_info中更新该回复的记录数据。 re_info中更新该回复的记录数据 复是在回复信息表re_info中更新该回复的记录数据。 删除回复比较简单， 只要删除回复信息表art_info 删除回复比较简单 ， 只要删除回复信息表 art_info 中相应的回复记录即可。 中相应的回复记录即可。
第13章 软件配置管理
第27页
三、测试的层次与内容
1．软件测试的层次
软件测试工作包括两个层次：
测试工作的组织与管理，包括制定测试方法与规范、控 制测试进度、管理测试资源。 测试工作的实施，包括编制符合标准的测试文档、研制 测试环境、与开发组织协作实现各阶段的测试活动。
第28页
2．软件测试的内容 软件测试工作可以分为4个方面：
建立控制项； 重构任何修订版的某一项或者某一文件； 利用加锁技术防止覆盖； 当一个修订版时要求输入变更描述； 提供比较任意两个修订版的使用工具，采用增量存储方式； 提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
提供归并功能；
允许在任何时候、任何版本； 控制权限的设置；
渐进模型的建立；
提供各种控制报告。
第18页
实施软件配置管理，主要包括以下活动：
制定配置管理计划；
确定配置标识；
版本管理； 变更控制； 系统整合； 配置审核。
第11页
一、制定软件配置计划
制定配置管理计划的过程就是确定软件配置管理的解决方
案；
项目经理和软件配置管理委员会（SCCB）根据项目的开 发计划确定各个里程碑和开发策略；
一、软件配置管理概述
软件配置管理(SCM)是一组针对软件产品的追踪和控制
活动，它贯穿于项目生命周期的始终，并代表着软件产品接
受各项评审。 IEEE对SCM的论述如下：“软件配置管理由适用于所有 软件开发项目的最佳工程实践组成，无论是采用分阶段开发， 还是采用快速原型进行开发，甚至包括对现有软件产品进行
统，其测试工作涉及大量的人力和物力，有效的测试工作
管理是保证有效测试工作的必要前提。 3）测试环境的建立:设计环境、实施环境和管理环境 。
ppt_第13章运营管理马风才
项目采购管理
项目干系人管理
运营管理
-8-
第十三章 项目管理
13.1 概述 13.2 项目管理的计划与组织 13.3 网络计划技术 13.4 项目计划优化 13.5 MS-Project
运营管理
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13.2 项目管理的计划与组织
项目计划要回答的问题
What：哪些工作？
How：如何完成这些工作？
允许不同用户共享项目计划和项目状态，方便项目成 员之间的沟通
自动生成多层次详细报表和汇总报表
可以标示约束冲突的发生，并支持“what-if”场景
能够生成不同类别的视图
运营管理
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MS-Project的具体功能
分配资源：分配资源到某个任务，并且在必要的 时候作修正
比较不同的计划版本：跟踪计划版本的变更 评估变更：评估计划和资源的变更带来的影响 进度跟踪：监控项目目标和实际情况之间的差异
关键活动：时差为零的活动即为关键活动 关键路线：顺序把关键活动连结起来所得到的
从起始结点到终止结点的路线就是关键路线 工期：关键路线上全部活动时间之和
运营管理
-22-
小结
根据活动关系绘制网络图 根据网络图计算节点时间（2个） 根据节点时间计算活动时间（4个） 根据活动时间计算时差 根据时差找关键路线 从关键路线要进度
运营管理
-13-
13.3 网络计划技术
两种主要的网络计划技术
1957年，美国杜邦公司和兰德公司，关键路线 法（Critical Path Method，CPM）
1958年，美国海军特种计划局和洛克希德航空 公司，计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）
2020年10月自考计算机专业《软件工程》自学课件第十三章 软件项目管理
E＝3.2×(KLOC)1.05 （4）Doty模型（在KLOC＞9的情况下）
E＝5.288×(KLOC)1.047
2. 面向FP的估算模型
（1）Albrecht & Gaffney模型 E＝－13.39＋0.0545FP
（2）Kemerer模型 E＝60.62＋7.728×10－8FP3
LET＝23－2＝21
类似地，事件9的最迟时刻为
LET＝21－1＝20
事件8的最迟时刻为
LET＝min｛21－6，20－0｝＝15
图13.4中每个圆圈内右下角的数字就是该事件的最迟时刻。
13.3.5 关键路径
➢ 关键路径上的事件（关键事件）必须准时发生， 组成关键路径的作业（关键作业）的实际持续时 间不能超过估计的持续时间，否则工程就不能准 时结束。
这个例子说明了工程网络比Gantt图优越的地方： 它显式地定义事件及作业之间的依赖关系，Gantt 图只能隐含地表示这种关系。但是Gantt图的形式 比工程网络更简单更直观，为更多的人所熟悉， 因此，应该同时使用这两种工具制定和管理进度 计划，使它们互相补充取长补短。
13.4 人员组织
13.4.1 民主制程序员组 民主制程序员组通常采用非正式的组织方式，
估算功能点的步骤
（1）计算未调整的功能点数UFP
UFP＝a1×Inp＋a2×Out＋a3×Inq＋a4×Maf＋a5×Inf 其中，ai（1≤i≤5）是信息域特性系数
（2）计算技术复杂性因子TCF
14
DI Fi i 1
技术复杂性因子TCF由下式计算： TCF＝0.65+0.01×DI
因为DI的值在0～70之间，所以TCF的值在 0.65～1.35之间。
《系统集成项目管理工程师》第13章《项目合同管理》(中项)选择题(含答案)
第13章《项目合同管理》1、成本补偿合同不适用于（）的项目。
A.需立即开展工作B.对项目内容和技术经济指标未确定C.风险大D.工程量不太大且能精确计算，工期较短【答案】D2、关于合同变更的描述，不正确的是（）。
A.对于任何变更的评估都应该有变更影响分析B.合同变更时应首先确定合同变更余款,然后确定合同变更量清单C.合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同条款D.合同变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式呈现【答案】B3、（）的项目不适合使用总价合同。
A.工程量不大且能精确计算B.技术不复杂C.项目内容未确定D.风险较小【答案】C4、合同变更一般包括以下活动①变更实施②变更请求审查③变更批准④变更提出，上述活动正确的排列顺序是（）A.①②③④B.④②③①C.④①③②D.①③②④【答案】B5、关于项目合同的分类，正确的是（）。
A.信息系统工程项目合同通常按照信息系统范围和项目总价划分B.需要立即开展工作的项目不适宜采用成本补偿合同C.工程量大.工期较长.技术复杂的项目宜采用总价合同D.工料合同兼有成本补偿合同和总价合同的特点，适用范围较宽【答案】D6、合同变更的处理由（）来完成。
A.配置管理系统B.变更控制系统C.发布管理系统D.知识管理系统【答案】B7、（）类合同的适用范围比较宽，风险可以得到合理的分摊，但在履行中需要注意双方对实际工作量的确认。
A.总价B.成本补偿C.工料D.分包【答案】C8、合同变更处理的首要原则是（）。
A.公平合理B.经济利益优先C.安全环保D.甲方优先【答案】A9、某系统集成商中标一个县政府办公系统的开发项目，该项目在招标时己经明确确定该项目的经费不超过150万元，此项目适合签订（）A.工料合同B.成本补偿合同C.分包合同D.总价合同【答案】D10、某系统集成商中标一个县政府办公系统的开发项目，在合同执行过程中，县政府提出在办公系统中增加人员考勤管理的模块，由于范围发生变化，合同管理人员需要协调并重新签订合同，该合同的管理内容属于（）A.合同签订管理B.合同履行管理C.合同变更管理D.合同档案管理【答案】C11、对于提供长期（一般为3年）涉外人力资源外包服务的软件企业，面对国际金融汇率波动较大和区域人力资源成本攀升速度较快的情况，应与客户签订（）合同A.固定总价合同B.成本补偿合同C.工料合同D.总价加经济价格调整合同【答案】D12、以下关于不同项目合同类型的叙述中，不正确的是：（）。
软件项目管理习题答案
B.采购经理
C。质量经理
D。项目经理
2、“质量成本"是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本(A）
A.额外需求的成本
B。需求变更的成本
C。确保符合需求的成本
D。固定成本
3、增加有益的活动过程减少没有价值的活动过程是哪类质量活动（C）
A。质量保证
B.质量规划
C。质量控制
D.质量改进
4、质量控制是（B）
E=（O+4M+P)/6=（6+4*12+24)/6=13
6.下面哪项可能延长项目的进度？（A）
A。Lag
B. Lead
C。赶工
D。快速跟进
7。关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D)
A.每个任务都有浮动
B。只有复杂的项目有浮动
C。浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量
D。浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量
2.软件项目的估算结果是比较准确的（X）
3。在进行软件项目估算的时候，可以参照其它企业的项目估算模型（√)
4. COCOMO 81有3个等级的模型:基本（basic)模型、中等（intermediate）模型、高级（详细(detailed))模型。（√）
第五章-软件项目质量计划
一、选择题
1、项目质量管理的最终责任由谁来承担（D）
6、项目质量管理的目标是满足（B）的需要
A。老板
B.干系人
C。项目
D。组织
7、质量与等级的区别是什么（B)
A.质量是对需求的满足程度,而等级是对质量的排序。
B。质量是对需求的满足程度，而等级是对货物和服务的排序.
软件项目管理制度
软件项目管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范软件项目管理，提高项目管理水平，保障软件项目的顺当进行，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本公司全部软件项目的管理和掌控。
第三条软件项目分类软件项目分类如下： 1. 新项目：指尚未启动或在早期阶段的项目； 2. 维护项目：指已阅历收交付并投入运行的项目，需要供给维护和升级服务； 3. 改进项目：指在维护项目基础上的技术和功能改进项目。
第二章管理标准第四条项目启动1.新项目由项目组进行需求分析和项目可行性讨论，订立项目计划和项目管理计划；2.维护项目和改进项目由项目经理依据用户需求和项目实际情况订立项目计划和项目管理计划。
第五条项目组织1.项目组由项目经理、开发人员、测试人员、质量保证人员和相关支持人员构成；2.项目构成员由项目经理提名，经相关部门负责人批准。
第六条项目管理1.项目经理负责项目的全面管理和协调，确保项目按计划进行；2.项目经理在项目启动阶段订立项目管理计划，包括项目范围、时间、成本、质量、风险、人力资源等管理方面的内容；3.项目经理和相关人员每周开展项目进度会议，汇报项目进展情况并解决问题；4.项目经理定期向上级主管汇报项目的进展情况、风险和问题，并适时实行措施进行调整。
第七条风险管理1.项目经理负责项目的风险管理，订立风险评估和应对方案；2.风险评估包括风险识别、风险分析、风险评估和风险规避等环节；3.项目经理定期召开风险评估会议，评估项目的风险情况，订立相应的风险掌控措施。
第八条质量管理1.项目经理负责项目的质量管理，订立质量要求和标准；2.项目质量保证人员负责项目质量的监督和检查；3.项目质量保证人员定期开展质量检查，发觉问题适时进行整改。
第九条项目变更管理1.项目经理负责项目变更管理，适时处理项目的变更恳求；2.项目变更需经项目经理审核，并征得项目相关人员的看法；3.项目变更需依照变更管理流程进行，确保变更的有效性和可行性。
软件工程标准化
第13章 软件工程标准与软件文 档
13.5 能力成熟度模型CMM 一、能力成熟度模型的结构 （1）成熟度等级(Maturity Levels) （2）过程能力(Process Capability) （3）关键过程域(Key Process Areas，KPA) （4）目标(Goals) （5）公共特性(Common Features) （6）关键实践(Key Practices)
(3)需方招标采购软件产品或获得服务，用户使用软件 产品，供方投标、开发软件产品，操作、维护软件方 面，均适用于该标准。
第13章 软件工程标准与软件文 档
二、标准的基本内容 1.软件生存周期的过程 2.各过程的活动和任务 3.其他重要内容
第13章 软件工程标准与软件文 档
13.4 软件文档 一、软件文档的作用和分类 1.什么是文档 2.软件文档的作用 3.文档的分类 4.软件文档的工作
(2)该标准还为软件组织规定了一个用于定义、控 制和改进其软件生存周期过程的标准过程。
第13章 软件工程标准与软件文 档
2、适用范围
(1)除了购买已有的软件产品外，其他软件产品，无 论是单独的软件产品，还是其他大系统中的一部分或 嵌入式软件，或者软件服务，都适用于该标准。
(2)在供需双方有约的情况下，供方和需方可以运用此 标准；在一个组织内部，自己下达任务、自己开发的 情况也可以运用此标准。
第13章 软件工程标准与软件文 档
二、能力成熟度等级
1．初始级 2．可重复级 3．已定义级 4．已管理级 5．优化级
第13章 软件工程标准与软件文 档
三、关键过程域
关键过程域是达到一个成熟度等级的必要 条件。
四、应用CMM
PMP章节练习解析(第13章含21题)
1. 项目发起人的最佳角色为：A.帮助计划活动B.确定项目目标C.识别不必要的项目约束条件D.帮助将项目管理计划整合在一起答案：B解析：作为项目最主要的相关方，发起人在启动阶段批准了项目章程，明确了项目的总体目标，没有项目章程，项目很难成功2. 项目经理向PMO团队呈交项目团队报告。
PMO团队的一名高级成员认为当地政府机构未参与到该项目中。
因此，公司可能必须支付罚款。
项目经理疏漏于下面的哪项工作？A.项目相关方识别B.沟通计划C.项目相关方管理战略D.需求计划答案：A解析：题眼是，“PMO团队的一名高级成员认为当地政府机构未参与到该项目中，项目经理疏漏于下面的哪项工作”，如果之前项目经理识别了完整的相关方清单，后期制定相应的相关方管理策略，有可能就不会被罚款。
解答这种题的技巧是如果2个以上的答案都有道理，就选更靠前的3. 项目经理正在启动一个新项目，识别所有相关方的主要原因是什么？A.识别成本并计划预算B.了解预期期望，并将正面影响最大化C.计划沟通和收集需求D.计划质量和识别风险答案：B解析：识别相关方的目的就是找到相关方并了解他们期望，分类管理，最大化正面影响4. 当新进公司的发起人B 替代A 时，项目已接近完工，项目经理首先应该怎么做？A.与发起人B会面，确定是否需要任何项目变更B.根据发起人A的目标完成项目C.开始变更控制D.更新相关方登记册答案：D解析：发起人作为最重要的相关方进行了替换，首先应该更新相关方登记册，分析新发起人对项目的期待和需求，并制定相应的策略，有可能后期再按照新发起人的想法，相应更改其他的计划。
项目中，人员发生了变化，首先需要更新相关方登记册。
5. 在团队会议中，项目的总设计师反对在农业用地附近建造工厂。
下列哪一项活动可以避免这种情况发生？A.项目相关方分析B.项目相关方管理战略C.与总设计师召开一对一会议D.信息发布答案：A解析：如果之前识别了这个相关方，明确了他对项目的期望，有可能之前通过沟通和协调，影响相关方支持项目，而不是反对项目6．项目在执行过程中，项目相关方建议做出重大变更，这会造成项目的第3次全面检查。
软件工程课程设计项目
软件工程课程设计项目一、课程目标知识目标：1. 让学生理解软件工程的基本概念、原则和方法，掌握软件开发的生命周期模型；2. 使学生掌握软件需求分析、系统设计、编码、测试等环节的基本知识和技能；3. 帮助学生了解软件项目管理、质量保证、配置管理等方面的内容。
技能目标：1. 培养学生运用软件工程方法分析、设计和实现小型软件系统的能力；2. 提高学生编写规范、可读性强的代码以及进行单元测试的能力；3. 培养学生团队协作、沟通表达和项目管理的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生热爱软件工程，树立严谨、求实的科学态度；2. 增强学生的团队意识，培养合作精神，提高集体荣誉感；3. 引导学生关注软件工程领域的发展，激发创新意识和探索精神。
课程性质分析：本课程为高中信息技术课程，以软件工程为核心内容，旨在让学生了解软件开发的基本过程和方法，培养实际操作能力。
学生特点分析：高中学生具有一定的逻辑思维能力和编程基础，对新鲜事物充满好奇，但团队协作、沟通能力有待提高。
教学要求：1. 结合实际案例，深入浅出地讲解软件工程的基本概念和方法；2. 注重实践操作，让学生在实际项目中掌握软件工程的应用；3. 强化团队合作，提高学生的沟通能力和项目管理能力。
二、教学内容1. 软件工程概述：介绍软件工程的定义、发展历程、基本概念和目标，使学生了解软件工程在信息技术领域的重要性。
教材章节：第一章 软件工程基础2. 软件开发生命周期：讲解软件开发的生命周期模型，包括需求分析、系统设计、编码、测试、维护等阶段。
教材章节：第二章 软件开发过程3. 需求分析：介绍需求分析的基本方法、工具和技术，指导学生如何准确地获取用户需求。
教材章节：第三章 需求分析4. 系统设计：讲解软件系统设计的基本原则、方法和步骤，使学生掌握软件架构设计、模块划分等技能。
教材章节：第四章 系统设计5. 编码与单元测试：强调编码规范，教授编程技巧，指导学生进行单元测试，提高代码质量。
软件工程导论课后习题答案
P 0.003 32 0.7219951974 73577679 7,127(美元)
如果一条指令为一个字长，则为使存储器装满程序共需
73,577,679条指令。 在1995年一名程序员每天可开发出30条指令，每月可开 发出600条指令，为了开发出可装满整个存储器的程序， 需要的工作量为 73577679 122 629(人月) ， 600
13:07:42
2
作业及解答（第1-2章）
(1) 在1985年对计算机存储容量的需求估计是多少?如果字 长为16位，这个存储器的价格是多少? (2) 假设在1985年一名程序员每天可开发出10条指令，程 序员的平均工资是每月4000美元。如果一条指令为一个字 长，计算使存储器装满程序所需用的成本。 (3) 假设在1995年存储器字长为32位，一名程序员每天可 开发出30条指令，程序员的月平均工资为6000美元，重复 (1)、(2)题。
F6日志 E3 时钟 F3日前、时间 P4 定时取样 生理信号 F6日志 E1 护士 F1要求报告 D1患者日志
13:07:42
P6 产生病情报告
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作业及解答（第3章）
2-5 北京某高校可用的电话号码有以下几类：校内电话号 码由4位数字组成，第1位数字不是0；校外电话又分为本 市电话和外地电话两类，拨校外电话需先拨0，若是本市 电话则再接着拨8位数字(第1位不是0)，若是外地电话则 拨3位区码再拨8位电话号码(第1位不是0)。 请用定义数据字典的方法，定义上述的电话号码。
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作业及解答（第4章）
其中， 符号∷=表示定义为； 符号［...］表示可选项； 符号a｜b表示a或b。 假设有这样一个有穷状态机：以一串字符为输入，判断字 符串中是否含有合法的浮点二进制数。试对这个有穷状态机 进行规格说明。
自学考试软件工程第13章软件开发环境
❖ 2.程序设计工作台 程序设计工作台由支持程序开发过程的一组工具组成。将编译
器、编辑器和调试器这样的软件工具一起放在一个宿主机上，该 机器是专门为程序开发设计的。组成程序设计工作台的工具可能 有：
(1)语言编译器：将源代码程序转换成目标码。 (2)结构化编辑器：结合嵌入的程序设计语言知识。 (3)连接器。 (4)加载器。 (5)交叉引用。 (6)按格式打印。 (7)静态分析器。 (8)动态分析器。 (9)交互式调试器。 3.分析和设计工作台 分析和设计工作台支持软件过程的分析和设计阶段，在这一阶 段，系统模型已建立（例如，一个数据库模型，一个实体关系模 型等）。这些工作台通常支持结构化方法中所用的图形符号。支 持分析和设计的工作台有时称为上游 CASE工具。它们支持软件 开发的早期过程。程序设计工作台则成为下游CASE工具。 4.测试工作台 测试是软件开发过程较为昂贵和费力的阶段。测试工作台永远 应为开放系统，可以不断演化以适应被测试系统的需要。
13.3.1 CASE定义
❖ CASE是一组工具和方法集合，可以辅助软 件开发生命周期个阶段进行软件开发。
13.3.2 CASE分类
❖ 1.CSAE技术种类 CASE系统所涉及到的技术有两大类：一类是支
持软件开发过程的本身的技术，如支持规约、设计、 实现、测试等等。
还有一种特殊的CASE技术，即元-CASE技术。
❖ 1.平台集成 “平台”或是一个单一的计算机或操作系统或是一个网络系统。 2.数据集成 数据集成是指不同软件工程能相互交换数据。 (1)共享文件。 (2)共享数据结构。 (3)共享仓库。 最简单的数据集成形式是基于一个共享文件的集成，UNIX系统就是这
样。UNIX有一个简单的文件模型，即非结构化字符流。任何工具都能把 信息写入文件中，也能读其他工具生成的文件。UNIX还提供管道。
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第13章 软件项目结束
项目管理的经验和建议
7）规模控制原则。 该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的， 即要控制项目组的规模，不要人数太多，人数多 了，进行沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高 了，对项目经理的要求也就高了。可以以少数资 深人员开始项目。在徽软的MSF中，有一个很明 确的原则就是要控制项目组的人数不要超过 10人， 当然这不是绝对的，也和项目经理的水平有很大 关系。但是人员“贵精而不贵多”，这是一个基本 的原则，这和我们上面提到的高效原则、分解原 则是相辅相成的。
合同
合同有 关文档 归档
合同 终止 通知
项目执 行 总结
项目执 行总结
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第13章 软件项目结束
乙方合同结束
在合同终止过程中，乙方(供方)应该配合需
方的工作，包括项目的验收、双方认可签字、 总结项目的经验教训、获取合同的最后款项、 开具相应的发票、获取需方的合同终止的通 知、将合同相关文件归档的过程。
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第13章 软件项目结束
结束过程----项目收尾工作内容
范围确认 项目接收前，重新审核工作成果，检验项目的各 项工作范围是否完成，或者完成何种程度，最后， 双方确认签字。 质量验收 质量验收是控制项目最终质量的重要手段，依据 质量计划和相关的质量标准进行验收，对不合格 的不予接收。 费用决算 当所有的工作成果都通过验收后，乙方向甲方提 交最终产品的过程。
第13章 软件项目结束
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第13章 软件项目结束
13.1 合同结束
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第13章 软件项目结束
项目终止的条件
项目计划中确定的可交付成果已经出现，项
目的目标已经成功实现 项目已经不具备实用价值 项目由于各种原因而导致无限期拖长 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的 未来 项目所有者的战略发生了变化 项目无竞争力，难以生存
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第13章 软件项目结束
项目管理的常见问题
7）项目团队内分工协作问题。 项目团队内部有时责任分工不够清晰，造成工作 互相推诱、责任互相推卸的现象。有时各项目成 员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。 这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而 影响项目进展。
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第13章 软件项目结束
项目总结
项目总结是一个把实际运行情况与项目计划
不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目 质量计划和总结，项目过程中的经验和教训 将得到完整的记录和升华，成为“组织财 富”。 总结成功的经验和失败的教训，为以后的项 目人员更好的工作提供一个极好的资源和依 据。 对软件项目过程文件进行总结，将项目中的 有用信息进行总结分类，放入信息库。
应该尽量采取协作的态度，良好的工作氛围也会 提高工作效率。 确定需求基线的过程也就是与用户交流的过程。 需求人员认真听取用户的要求，进行分析和整理。
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第13章 软件项目结束
项目总结
明确合同约束，限制需求变更。 需求在软件项目中的地位已经越来越重要，需求变更给 软件开发带来的影响也是有目共睹的，甚至可能因为质 量低下的需求或者频繁无控制的需求变更而导致项目的 失败。 让客户明白需求变更给项目带来的工期、成本等各方面 的影响，在互相理解的基础上增加合同条款，比如明确 说明客户可以提出需求变更的期限，超过期限的需求变 更的具体处理细则。 良好的软件结构适应需求变更。 优秀的软件体系结构可以快速应对不同情况的需求变更， 这样就可以适当降低需求的基线（当然是在成本影响的 允许范围内），从而来提高客户的满意度。
2 ）高效原则。 在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的 项目决策者是将进度放在首位的，现在市场的竞 争越来越激烈，软件开发越来越追求开发效率， 大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决 之道。
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第13章 软件项目结束
项目管理的经验和建议
3）分解原则。 “化繁为简，各个击破”是自古以来解决复杂问 题的不二法门，对于软件项目来讲，可以将大的 项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目划 分成几个明确的阶段。
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第13章 软件项目结束
项目管理的经验和建议
6）简单有效原则。 项目经理在进行项目管理的过程中，不要花哨的功能， 不要让多余的功能以花哨的面貌出现在项目中。往往会 得到开发人员这样的抱怨：“太麻烦了，浪费时间，没 有用处”，这是很普遥的一种现象。当然这样的抱怨要 从两个方面来分析，一方面开发人员本身可能存在不理 解，或者逆反，心理的情况，另一方面，项目经理也要 反思：我所采取的管理措施是否简单有效？搞管理不是 搞学术研究，没有完美的管理，只有有效的管理，不要 确定不合理的目标。而项目经理往往试图堵住所有的漏 洞，解决所有的问题，恰恰是这种理想，会使项目的管 理陷人一个误区，作茧自缚，最后无法实施有效的管理， 导致项目的失败。
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第13章 软件项目结束
项目管理的经验和建议
5）分类管理原则。 由于项目具有很多的特殊性，对于不同的软件项 目其项目目标差别很大，项目规模不同，应用领 域不同，采用的技术路线差别也很大，因而，针 对每个项目的不同特点，不同的组织应该针对自 己的特点实施相应的策略，其管理的方法、管理 的侧重点应该是不同的。需要“因材施教”、“ 对症下药”。对于小项目不能像管理大项目那样 去做，对于产品开发类的项目，也不可能像管理 系统集成类的项目那样去做，项目经理需要根据 项目的特点，制订不同的项目管理的方针政策。
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第13章 软件项目结束
项目管理的经验和建议 1）平衡关系。
需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关
系问题。需求定义了“做什么”，定义了系统的 范围与规模，资源决定了项目的投人（人、财、 物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了 做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有 制约平衡关系的。
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第13章 软件项目结束
13.3 项目管理的建议
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第13章 软件项目结束
项目管理的常见问题
1）缺乏项目管理系统培训。 在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的 人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他 们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理 方面的知识比较缺乏。 2）项目计划意识问题。 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此 制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶 段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理 脱节，无法进行有效的进度控制管理。 3 ）管理意识问题。 部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于 具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲、 计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很 好的管理方法，安排不好工作只好自己做，使项目任务 无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均项目记录完整。 产品的最后版本必须满足完整的条件。 保留必要的项目文档。 准备经验学习资料。 转移必要的权限。
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第13章 软件项目结束
结束过程----结束计划
项目计划的一部分 与客户一同评审项目结束计划 细化并实施项目结束计划
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第13章 软件项目结束
项目管理的经验和建议
4）实时控制原则。 在一家大型的软件公司中，有一位很有个性的项目经理， 该项目经理很少谈起什么管理理论，也未见其有什么明 显的管理措施，但是他连续做成多个规模很大的软件项 目，而且应用效果很好。大家一直很奇怪他为什么能做 的如此成功，经过仔细观察，终于发现他的管理可以用 “紧盯”二字来概括，即每天他都要仔细检查项目组每 个成员的工作，从软件演示到内部的处理逻辑、数据结 构等，一丝不苟，如果有问题，改不完是不能去休息的。 正是在他这种简单的措施下，支撑他完成了很多大的项 目，当然他也是相当的辛苦。我们并非要推崇这种做法， 这种措施也有他的问题，但是，这种实践却说明了一个 很朴实的道理：如果你没有更好的办法，就要辛苦一点， 实时控制项目的进展，要将项目的进展情况完全的实时 的臵于你的控制之下。
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第13章 软件项目结束
13.4 校务通系统案例分析
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第13章 软件项目结束
13.5 小结
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第13章 软件项目结束
小结
俗话说“编筐编篓，全在收口”，项目结束
尽管常常不被重视，但也是非常重要的过程。 本章强调’了项目结束应该执行的过程，包 括合同结束和项目结束。 合同结束包括甲方合同结束和乙方合同结束。 项目结束过程包括编制结束计划、进行收尾 工作、最后评审、编写项目总结报告等。 通过完成一个项目，应该能够总结出很多的 经验和教训，它为你日后做一个更合格的项 目经理提供宝贵的财富。