年度5S管理工作报告

年度5S管理工作报告为全面实现公司5S管理两大工作目标而努力奋斗一、用心规划和精心部署，5S整理整顿工作全面达标一是广泛宣传，提高认识。

公司充分发挥两级5S职能组织的作用，大力营造5S管理宣传舆论氛围，提高全员参与意识。

两级组织机构制定了全过程宣传工作计划，建立了合理化提案机制，充分利用广播、标语、条幅、板报、橱窗、电子屏等多种媒介，广泛深入地开展5S管理宣传活动。

与此同时，将5S宣传工作纳入5S例会必须内容，逢会学习，反复宣讲，从而提高了广大员工5S管理意识。

全体员工主动参与5S管理，并积极投入到合理化提案活动中。

一年来，全公司采用各类宣传稿件113篇，条幅、板报、橱窗17版，合理化提案430余条。

二是制定计划，分步实施。

公司遵照上级公司5S整理整顿及常态化工作总体安排，适时调整和制定5S工作总体计划、年度工作计划和月度工作计划，形成了《5S整体推进实施方案》、5S整理、整顿及常态化各阶段推进工作计划和工作要点、《5S管理督导检查考核实施办法》并以文件形式下发执行。

三是人员培训。

公司分高层、中层、班组长和普通员工四个层次进行了全员培训。

制定了全过程培训工作计划和目标；总干事以上职务参加大冶公司组织的5S知识培训；请大冶公司专家上门，对公司中层管理人员培训；由公司内部培训师组织对5S管理员和班组长以上人员进行培训；由各二级单位对全体员工进行全员培训。

通过4个层次的培训，先后内部办班16批次，150学时，参加培训学员达647人次，实现了全员培训率100%，经过考试掌握操作技能合格率达100%。

四是例会制度。

公司根据形势需要先后3次召开了动员大会，并在公司及二级单位两个层面制定了5S例会制度。

公司推进委员会每月召开一次5S工作决策会议，全面部署公司5S推进工作。

先后召开决策会议7次，形成决议56条。

公司推委会每月组织召开一次工作计划会，下达5S推进工作月度计划。

推委会成员单位及5个职能小组每周召开一次调度协调会，总结上周工作，协调下周工作，形成例会纪要16份。

各二级单位将5S工作内容纳入每周一安全例会，与安全生产工作同计划、同布置。

五是制度体系。

公司发挥两级管理机构的职能，在完善5S管理体系的基础上，按照整理整顿和5S常态化不同阶段要求，适时建立和健全了相关工作制度。

其中建立公司级体系文件30个。

各二级单位依据公司规定和要求，结合三级区域实际，分别制定了整理、整顿和常态化工作实施办法。

经大冶公司先后两轮次验收，公司5S整理整顿工作全面达标。

二、认真检查与严格考核，5S常态化达标工作成效显著一是公司建立了两级5S管理督导检查考核办法，并层层签订了责任状，分解责任目标。

二级单位5S推进小组每天坚持布置和检查5S常态化工作进展情况，公司5S办公室每周坚持巡回督导检查一次，公司督导组坚持每月检查考评通报一次。

对重大问题单独开具红牌通报。

二是依据评分细则对各单位（部室）进行百分制评分。

班组每天对辖区和班员检查评价一次，结果与全员工资挂钩。

二级单位5S管理员每周对辖区和班组检查评价一次，分管5S负责人每月对所属区域或班组总结考评一次，结果与全员工资挂钩。

公司5S办每月对各单位检查考评一次，结果与各单位（部门）5S管理员及各单位（部门）正职领导工资挂钩。

公司推委会每季总结评价一次。

结果除与各单位（部门）5S管理员及单位（部门）正职领导工资挂钩外还与每季末月全员工资挂钩5℅。

全年评价结果与中管人员经营者奖挂钩。

三是采取了有效的考评措施。

班组每日5S管理常态化检查及执行情况自检；每周向本单位5S管理员反馈5S动态管理信息。

二级单位由5S管理员每周检查一次并在下周一前向公司5S管理办公室反馈5S动态管理信息；每月按标准用倒扣分形式自评，用加分形式评价改善成果。

公司每月月底前组织一次达标验收。

不合格单位提交整改报告,两个月后继续申请达标验收。

公司每季按达标值率对各单位进行通报奖惩。

三、5S基础工作取得重大进展一是整理整顿工作成果显著。

公司投入大量的人力、物力和财力，依照区域划分、物品登记和物品“三定”程序，循序渐进，上下协力，倾注了空前的热情，付出了大量的心血和汗水。

完成了区域图示意图绘制，区域目录统计表590份，累计物品统计数量达45193件。

实现物品定置定量定容达44714件。

通过整理、整顿，现场面貌焕然一新。

不管是生产现场，还是班组排班室，或是办公区域，所有物品都有效定置，标识明确，整齐有序，绝大部分物品进入受控状态。

同时，通过科学编码和标识，极大地提高了工作效率。

库房物资清晰可查，办公文件有序明了，大大缩短了无效寻找时间。

物品的受控，为下一步建立库存物资调剂数据库提供了基础，创造了条件。

机运项目部紧密围绕施工作业过程，从建立5S管理工作机制入手，突出抓好“三分四个结合”分段计划、分工合作、分步实施。

把1S与5S 相结合，5S与贯标工作相结合，5S与各项专业管理相结合，5S与现场管理相结合全面推进5S管理，率先通过有色公司整理整顿工作验收，达到了5S整理整顿工作标准化。

在完成整理整顿工作的基础上，各单位还坚持对亮点部位的持续改善，取得改善成果10余项。

机修车间对在5S常态化检查中发现的问题进行统计分析，归纳找出了关键的少数和共性的多数。

对其中影响安全、工效和成本较为严重的15个问题，成立QCC小组，选择改善亮点课题攻关，取得改善亮点成果4个。

其中“修车间制作剪板机余料回收溜斗改进回收工艺”获得有色公司改善成果三等奖。

2009年经有色公司专家组检查验收，公司以较高分值获得了5S整理整顿工作全面达标单位。

二是5S常态化达标活动扎实开展。

针对整理、整顿推进过程中暴露出来的部分单位以通过验收为目的开展5S工作的不良做法，从三季度起，在全公司开展了“5S管理常态化达标考核”。

公司制定了《5S管理常态化达标考核细则》，对各单位申报的区域进行了三轮淘汰式随机检查，申报区域检查覆盖率达到100%。

所属8个单位区域均申报了“常态化达标”验收。

其中机运项目部获得公司常态化达标优胜单位，房建项目部获得“常态化达标准单位”并首批通过有色公司授牌认证。

房建项目部将日常5S工作纳入岗位职责，通过落实员工、班组、督导员和项目部“四查”一评比，着力抓好仓库区、木场加工区和施工区“三区”，把握材料机具进出关、临时存放关和现场管理关“三关”，保持5S管理常态化。

5S管理已经深入班组，员工自主开展5S氛围逐步形成。

四、5S顿理、整顿及常态化工作存在的问题经过一年的努力，虽然我公司的整理整顿工作取得了一定成效，但离大冶公司5S整理、整顿，尤其是常态化工作标准的要求仍然有一定差距，主要表现在：一是施工现场管理难度大。

一方面由于所承建的矿山基建工程产品性质决定了流动作业，工程新建和销号，施工区域随之增加和消除，给区域管理增加了难度；另一方面施工区域内较多设备、机具均是流动作业，给现场定置增加了难度；同时由于项目部设备管理未能很好发挥物资管理员和电脑办公作用，使个别设备、设施、机具、工装器具、工具柜等物资台帐登记漏项。

二是轻视低频次物品和无使用价值物品的管理。

对子级区域物品管理重要性认识不足。

主要是由于成本意识不强，对非固定资产的无使用价值物品的处置存在随意性。

客观上由于作业环境和办公条件差，一部分货架（区）、柜子、桌子、箱子等简陋，给子级物品分类存放造成了困难。

增加了5S工作的繁琐，员工产生厌烦情绪。

三是5S常态化达标工作差距较大。

在首批达标验收工作中，公司8个申报单位只有房建部竞升为达标单位，机运项目部为准达标单位，其它六家均未达标。

可见公司常态化达标工作差距较大，还有相当繁重的工作要做，针对以上问题，我们力求在短期内采取措施，予以整改。

四是对5S认识存在偏差。

一些单位尤其是某些领导存在搞突击做样子给上级看的错误思想，而不是从提高自身管理水平提升员工素质出发。

一些专业部门还没有把5S当作工作中的一部分，认为与本部无关。

下面我就下阶段5S工作思路作2010年工作安排。

2010年公司５S管理工作的指导思想是：认真贯彻落实公司“两会”精神，分阶段分步骤推进清扫工作，并逐步把“清扫”纳入常态化管理之中。

以发现问题、解决问题为核心，推动公司各项管理工作的改进，初步开展管理流程的梳理与优化，逐步从“物”的5S深入到“事”的5S，由基础5S深入到精细5S，促进公司管理水平的提升，实现“管理上台阶”的工作目标。

2010年公司５S管理工作的总体目标：一是严格贯彻执行5S管理常态化工作标准，全面通过常态化达标考核验收；二是认真实施5S清扫阶段工作标准，全面完成清扫阶段工作任务，年底前通过有色公司清扫工作达标验收。

一、正确认识5S推进所面临的形势。

5S管理的根本目的就是培养人、改造人，实施一流的现代管理，增强企业的核心竞争力，是企业“做强”的根本保证，而5S管理正是各项现代管理方法的基础，是提升管理水平的有效手段。

因此，实施5S管理是实现公司发展战略的需要，是“做大做强公司”的必然选择。

2010年是公司5S推进进程中的“攻坚”之年。

纵观全年，清扫阶段工作的推行贯穿始终，清扫阶段是实施5S的攻坚阶段。

首先在5S管理各阶段工作中，清扫是重点。

公司推行5S管理的重要目的之一就是要通过5S管理来发现问题、解决问题，从而提升公司的管理水平。

清扫阶段正是5S管理发现问题、解决问题的关键阶段。

其次，在5S管理各阶段工作中，清扫是难点。

进入清扫阶段必须做到全员参与，必须做到责任落实，必须做到长期坚持；进入清扫阶段要求改变过去的习惯做法，要求克服固有的惰性；进入清扫阶段问题将会集中显现，而解决问题必将牵涉到所有专业管理，任务极其艰巨。

所有这些与整理、整顿阶段相比，更加深入、要求更高、难度更大。

清扫阶段对于整个5S推进工作来讲就是一场艰巨的、决定胜负的攻坚战。

各级领导、各条战线和全体员工要形成合力，共同攻克清扫这一坚固的堡垒。

一是要在思想认识上“攻坚”。

要让干部职工认识到推行5S管理是公司发展的需要，我们是要真的有实效的5S，而不是搞形式走过场的5S。

要在决心和信心上“攻坚”。

世上无难事，只怕有心人。

只要我们树立一定要、并且一定能够把清扫工作做实、做好的坚强决心与坚定信心，就没有战胜不了的困难。

二是要在责任落实上“攻坚”。

要建立科学合理的清扫责任体系，制定有效的责任落实保障措施，按照标准认真实施，细致检查，严格考核。

三是要在问题解决上“攻坚”。

要树立强烈的问题意识，发现工作中的各类问题。

现场的问题是背后管理问题的显现化，一线员工发现问题是清扫工作的基础，各专业管理部门从根本上解决问题是清扫工作成败的关键。

四是要在长期坚持上“攻坚”。

清扫所要求的各项工作偶尔做一做容易，长期坚持做难，容易的事情重复做上一百次就是不容易，简单的事情坚持做上一百次就是不简单，从“认同”到“坚持”最后成为“习惯”，是5S推行成功的不二法则。