管理框架及主要职能图(1)
项目管理机构框图
项目管理机构框图引言概述：项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制的一种管理方法。
在项目管理中，项目管理机构框图是一种常用的工具，用于描述项目的组织结构和决策层级。
本文将详细阐述项目管理机构框图的五个大点，包括项目管理机构的定义、组成、职责、优势以及实施过程中的注意事项。
正文内容：1. 项目管理机构的定义1.1 项目管理机构是指负责项目管理的组织或部门，通常由项目经理和相关团队组成。
1.2 项目管理机构的主要任务是确保项目按时、按质、按成本完成，并协调项目团队的工作。
2. 项目管理机构的组成2.1 项目经理：负责项目的规划、组织、协调和控制，是项目管理机构的核心成员。
2.2 项目团队：由各个职能部门的成员组成，负责具体的项目实施工作。
2.3 项目赞助人：提供项目所需的资源和支持，并对项目的成功负有责任。
3. 项目管理机构的职责3.1 制定项目管理计划：包括项目目标、范围、时间、成本等方面的规划。
3.2 确定项目组织结构：明确项目团队成员的角色和职责，建立有效的沟通渠道。
3.3 进行项目控制：监督项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
3.4 协调项目资源：合理分配项目所需的人力、物力和财力资源。
3.5 进行风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的应对措施。
4. 项目管理机构的优势4.1 提高项目管理效率：通过明确的组织结构和职责分工，提高项目执行效率。
4.2 促进团队协作：项目管理机构可以建立有效的沟通渠道，促进团队成员之间的协作和合作。
4.3 提升项目成功率：项目管理机构能够对项目进行全面的管理和控制，提高项目的成功率。
5. 实施项目管理机构的注意事项5.1 确定项目管理机构的权力和职责，明确各个成员的角色和责任。
5.2 建立良好的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
5.3 进行有效的项目管理培训，提升项目管理团队的能力和素质。
总结：项目管理机构框图是项目管理中的重要工具，通过明确的组织结构和职责分工，提高项目管理效率，促进团队协作，提升项目的成功率。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2.职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
《企业运营管理》-第一章企业运营管理概述
第一章企业运营管理概述本章提要一、本章主要内容本章主要阐述了运营管理在企业管理中具有重要地位，人们在实践中对企业运营管理认识有一个不断延伸和发展过程。
对企业运营管理框架设计的探索是企运营管理实践的基本内容。
（一）企业运营管理的地位和作用运营管理是企业三大基本管理系统之一，在企业管理中具有重要的地位。
企业通过对生产要素的投入，经过一个或多个转换过程（如，储存、运输、切割）可获得产品或服务，实现价值的增值。
（二）人们对运营管理的理解在不断延伸和发展随着科学技术和社会分工的发展以及人们对客观事物认识的深化，运营管理无论在理论、范围、实践等方面得以不断地延伸、拓宽和发展。
（三）企业运营系统的设计的基本框架运营活动是在一定的生产（或服务）系统中进行的，生产（或服务）系统的设计对企业运营管理起着至关重要的作用，企业运营的许多参数都是由生产（或服务）系统设计决定的，如生产能力、单位产品成本、生产布置的空间和产品（或服务）质量等。
二、本学习的难点（一）对传统生产观点的哲学思考我们认为搞清楚“‘生产管理’为什么会被‘运营管理’所取代？”、“‘生产管理’与‘运营管理’有什么本质的区别？”、“怎样理解‘企业运营管理’领域的深刻变革’？”是学习和研究企业运营管理的前提。
（二）知识经济时代对企业运营管理的变革要求知识经济时代对企业运营管理提出了许多新的问题需要人们去研究、去探索、开拓和创新。
那么知识经济将会对企业运营管理带来哪些影响呢？这是本章需要研究的难点之一。
三、本章学习的参考书译著：《经济学的·认识论·问题》【奥】路德维希·冯·米塞斯经济科学出版社出版译著：《经济学·方法论的·新趋势》【英】马克·布劳格等著罗杰·E·巴克豪斯编经济科学出版社出版第一节企业系统与运营管理一、企业运营管理的定义运营管理是指对企业提供产品（或服务）的系统进行设计、运作与维护过程的管理。
企业风险管理整合框架(一)
二、内部环境
• （四）诚信与道德价值观
• 树立道德价值观，必须协调企业、雇员、供应商、客 户、竞争对手和公众的利益。
– CEO 通常设定了道德基调。
• 特定的组织因素也会导致舞弊财务报告行为。
–目标与企业的风险容量相互协调，风险容量决定了企业 的风险容限水平。
三、目标设定
• （二）战略目标
• 使命和战略目标比较稳定，但战略和相关目标却是动 态的。
–存在多个备选战略目标时，需要分析相关的风险。
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念
• 实施企业风险管理需要注意以下问题：
– 有效性（Effectiveness） – 局限性（Limitations） – 职能和职责（Roles and Responsibilities）
一、企业风险管理框架概览
• 专栏1-1 每一构件的主要要素
• 专栏1-1-1 企业风险管理的实施步骤
关于先进制造企业构建全面风险管理内控体系的思考 完善内控体系 加强公司治理——充州煤 业内部控制体系建设经验谈
– 内部环境（Internal Environment） – 目标设定（Objective Setting） – 事项识别（Event Identification） – 风险评估（Risk Assessment） – 风险应对（Risk Response） – 控制活动（Control Activities） – 信息与沟通（Information and Communication） – 监控（Monitoring）
企业组织结构
二 管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V A Graicunas在 1933年的研究报告 Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式： 41
式中N n表n 示(2直n接1管n辖1 的)人数;N为人员之
间的结构关系数
二 管理幅度
影响管理幅度的因素 1 领导的能力 2 下级的素质 3 授权的明确 4 计划的周全 5 政策的稳定 6 信息的畅通 7 复杂的程度 8 组织的内聚力
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
二 有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
§44 组织结构的发展
任何一种组织要想在社会中生存和发展; 都必须随着社会环境的变化而变化
2 Graicunas; V A ; Relationship in Organizations; in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds ; Papers on the Science of Administration; pp 183187 New York Institute of Public Administration; Columbia University; 1937
§43 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的系统 整个系统的能力有赖于 每一个子系统的能力;并且;大系统的职能 或能力的任何变化都会要求子系统做出 相应的变化 一个组织的结构和职能必须 以组织所处的外部或内部的许多环境因 素为基础;并依基础的不同而不同
一 权变组织理论考虑的影响因素
税收风险管理PPT课件
1.1 风险与风险管理
认识局 限性和
偏离预期 不是风险， 只有负面
1.1.1 风险的定义
来自
信息的 不完备 和滞后
主观
难以预见 难以预防 难以应对
系统风险（外）
√ √ √
非系统风险（内）
√
认识风险
√
决策风险
√
控制风险
1
2
3
4
5
6
1. 税收风险管理理论
8
1.1 风险与风险管理
1.1.3 风险的分类
活动所处的外部环境（对象）产生的风险，被称 为系统风险，是活动干系人（组织）无法回避的， 只能应对，力求减少√ 风险损失√。
或者说，通过了解分析未来的一些情况，努 力采取对策，把有限的资源用于克服减少负 面因素，实现特定的目标。
关键词： 影响目标的因素 认识并处理这些 因素 应用有限资源 实现目标
1. 税收风险管理理论
12
1.1 风险与风险管理
1.1.6 风险管理的产生与发展
20世纪30年代开始萌芽，最早起源于美国。
1. 税收风险管理理论
19
1.1 风险与风险管理
1.1.7 风险管理框架
1.1.7.1 coso全面风险管理框架
这八个构成要素分别是:
第四，风险评估。风险评估能够使企业考虑潜在事 项影响目标实现的程度。管理者通常采用定性和定量 相结合的方法，从可能性和影响这两个角度对事件进 行评估，以及考察整个组织中潜在事项的正面和负面 影响，并基于固有风险和剩余风险来进行风险评估。 通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以 此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于 固有风险和剩余风险。
安全生产组织机构、保证体系框架图
安全生产组织机构、保证体系框架图合肥达美建筑装饰工程有限责任公司1工程施工安全保证体系及保证措施1-1 工程施工安全体系1、安全管理目标在整个施工期，杜绝各类重大事故;努力减少一般性事故。
具体指标如下:(1)工伤事故:伤亡事故率,3‰，其中重伤率,0.5‰，死亡率=0‰，实现零目标;(2)火灾事故:直接经济损失率,5000元/人?年。
2、安全方针坚持“安全第一、预防为主、”的方针。
综合治理2安全生产组织机构图工地安全生产领导小组安全生产部质量技术部治安组工地医疗站施工队3安全生产保证体系图安全生产保证体系组织保证进度保证工作保证安全生产领导小组开工前检查施工过程检查收尾工程检查落实责任制国家安全法律，法规1( 经理部各类人员各职能1( 施工组织是否有安全或 1( 安全技术交底后是否部门的安全生产责任制技术措施。
从明白，心中有数。
2( 认真贯彻“安全第一，2( 施工机械机具是否符合 2( 施工生产过程中各种预防为主、综合治理”技术安全规定。
不安全因素是否得到的方针和“管生产必须3( 安全防护措施是否符合我控制管安全”的原则要求。
单 3( 施工机械是否坚持挂3( 对职工进行经常性的安4( 施工人员是否经过安全位牌全教育。
培训十 4( 安全操作规程和安全4( 坚持安全检查制度 5( 施工方案是否经过交二技术措施是否认真执5( 对生产过程中出现的安底。
项行全问题按“三不放过‘原6( 各级各类人员施工安全安 5( 现场有无违章指挥，违则处理责任制是否落实。
全章作业 6( 执行安全生产“五同时7( 是否制定安全预防措施制 6( 安全隐患是否限期整“ 8( 对不安全的因素是否有度改控制措施。
1( 总结施工生产过程中安全生1( 安全生产责任制安全生产目标三条: 产经验，对于成功的控制方2( 班前安全讲话制无工伤伤亡事故法总结推广 3( 周一安全活动制无交通伤亡事故 2( 找出施工过程中安全管理的4( 安全设计制无火灾，洪灾事故薄弱环节 5( 安全技术交底制6( 临时设施检查制7( 安全教育制安全生产目标 8( 交接班制9( 安全操作挂牌制 10安全生产检查制11职工伤亡事故处理制12安全生产奖惩制 4机构职能说明:在工程施工中，我单位将成立工地安全生产领导小组，作为本项目工程安全生产管理机构、安全生产领导小组由项目经理担任组长，亲自主持安全生产领导小组的工作，并安排一名项目副经理担任安全生产领导小组常务副组长，负责日常的安全施工生产。
PMP考试重点难点汇总
PMP考试重点难点汇总1-2.项目管理框架:项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。
三种组织类型:职能型组织: 项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；矩阵型组织:弱矩: PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；项目型组织: PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。
公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。
3.项目管理过程项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程, 大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。
项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。
记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。
项目目标-SWOT分析：机会、威胁, 优势、劣势, 积极、消极, 外因、内因。
防止镀金。
4.项目整合管理项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档, 包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序, 用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。
项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。
项目优先级和排序使用加权系统。
项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。
向客户或发起人报告信息时, 一定没有任何有关技术的信息。
PM需要对变更先进行影响评估之后, 才会提交正式的变更请求。
管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。
制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。
在进行项目下一个阶段前, 一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。
在矩阵式组织中, 如果要进行人员调派, 第一件事是审查资源直方图。
“用户配置管理”是与产品有关的, 可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。
“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范, 而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
在监控过程组中, 除了“实施整体变更控制”外的所有子过程, 都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。
美国国家安全局组织构架与使命分析
美国国家安全局组织构架分析美国国家安全局（英文：National Security Agency，简称NSA）是美国保密等级最高、经费开支最大、雇员总数最多的超级情报机构，也是美国所有情报部门的中枢。
该部门专门负责收集和分析外国通讯资料，隶属于美国国防部，是根据美国总统的命令成立的部门。
美国国家安全局（NSA）并没有像美国其他情报组织——国家侦查办公室、国家地理空间情报局等机构那样解密，其组织结构一直非常神秘。
斯诺登事件后，人们对美国电子情报机构的组织机构运行模式更加感兴趣。
美国国家安全局拥有三重使命：保障数据安全、采集信号情报、破解系统代码。
操控使用大约500左右相互分离的信号情报软硬件平台，雇佣了约3万名军人和文职人员，年度预算超过100亿美元。
杰夫•里切尔森，詹姆斯•班福德，比尔•阿金，马修•埃德等研究人员曾经试图收集关于该机构的开源信息数据碎片，为还原该组织的本来面貌做了很多有益探索。
但对于没有参与国家安全局工作人来说，即使是资深情报官，对该机构也只有个模糊的印象，对该机构的组织架构也是知之甚少。
事实上，国家安全局的真实情况只掌握在国会及其相关参谋人员之中的少数几个人手中。
对美国国家安全局的研究超过十年的马克•艾姆宾得也试图通过数据拼图，整理出该机构的组织构架。
尽管不一定完整，但现在看，至少还算是相当全面的总结了该局在“作战、分析、研究与技术”四大部门。
相关信息碎片大部分来自公开来源，包括前述几名研究者的成果。
马克•艾姆宾得主要将大量时间花费在对政府多个部门相关文档的相互验证上，花费在对LinkedIn等社会网络上的档案、招聘广告、及一些政府部门公开声明的分析上。
美国国家安全局/中央安全局（国家安全局/ CSS）是一个美国政府的情报机构，作为美国国防部的一部分进行管理。
1952年11月4日由杜鲁门总统秘密指挥创建，它负责收集和对外通讯和情报的外国信号，其中涉及密码分析分析。
他们也有责任保护其他地方的类似机构，其中涉及美国政府密码通信和信息系统。
某企业各部门组织机构图与岗位职责描述
某企业各部门组织机构图与岗位职责描述一、企业总部1. 总裁办公室- 总裁办公室是企业总部的核心部门，负责决策和规划企业整体发展战略，协调各部门间的工作，处理公司内部重大事务，以及与外部重要合作伙伴的联络和协调工作。
- 岗位职责包括但不限于：总裁办公室主任、总裁助理、行政助理等。
2. 财务部- 财务部门负责企业的财务管理和会计工作，包括：财务报表的编制和分析、资金管理、税务筹划、成本控制、审计与风险管理。
- 岗位职责包括但不限于：财务总监、财务经理、会计主管、成本控制专员、税务筹划师等。
3. 人力资源部- 人力资源部门负责企业的人力资源管理和组织发展工作，包括：招聘、培训、绩效管理、员工关系、薪酬福利、组织架构优化等。
- 岗位职责包括但不限于：人力资源总监、人力资源经理、招聘主管、培训专员、薪酬福利师等。
4. 市场营销部- 市场营销部门负责企业的市场营销策划和执行工作，包括：市场调研、品牌推广、渠道拓展、促销活动、客户服务等。
- 岗位职责包括但不限于：市场营销总监、市场营销经理、市场调研员、品牌推广专员、客户服务经理等。
5. 研发部- 研发部门负责企业的产品研发和技术创新工作，包括：产品规划、设计开发、技术测试、技术支持、新产品上市等。
- 岗位职责包括但不限于：研发总监、研发经理、产品设计师、技术工程师、项目经理等。
6. 生产运营部- 生产运营部门负责企业的生产制造和供应链管理工作，包括：生产计划、物料采购、生产调度、质量管理、仓储物流等。
- 岗位职责包括但不限于：生产运营总监、生产计划经理、采购主管、质量控制工程师、仓储物流经理等。
7. 安全部- 安全部门负责企业的安全与保卫工作，包括：安全管理、保安巡逻、消防检查、应急响应、安全培训等。
- 岗位职责包括但不限于：安全部门主任、保安队长、消防检查员、应急响应专员、安全培训师等。
二、分支机构1. 各地区销售分部- 各地区销售分部负责企业在各地区的销售业务开展，包括：市场开拓、客户拜访、订单跟进、售后服务等。
建筑工程七牌一图(内容全面)
1企业标牌2工程概况及管理人员名单4、施工机具、建筑材料、垃圾按平面图布置堆放。
5、施工现场的主要出入口要设大门。
6、施工现场要做到道路畅通，无积水，材料分类堆放，垃圾及时清运。
7、运输各种建筑材料、垃圾应有防护。
8、施工现场用水，要经沉淀后有组织排放。
9、工程竣工后，要做到工完、料净场地清，工棚及时拆除。
10、加强职工教育，搞好周围群众关系。
5消防保卫牌1、编制施工组织设计时，应有防火安全要求。
2、施工现场工棚搭建、各区域之间要符合防火规定。
3、一切架空电线，用瓷瓶固定，过墙线必须从管内通过。
4、施工现场明火作业，必须经过有关部门批准后方可动火。
5、施工现场仓库、木工棚及易燃、易爆品堆放处应张贴防火标志。
6、施工现场必须配备足够数量的防火、灭火设施及器材。
7、要建立防火安全责任制，划分防火安全责任区。
8、施工现场要有专人值班，发现偷盗及时报告。
9、非施工人员不准进入工地，必须进入时需戴安全帽。
10、携带物件出门，经检查后方可放行。
6环境保护牌1、制定施工现场环境文明施工管理制度。
2、严格执行有关部门对施工环境保护的要求。
3、加强对施工人员的教育，提供环境保护意识。
4、高层或多层建筑清理垃圾时，严禁随意凌空抛洒造成扬尘。
5、施工现场严禁焚烧垃圾、沥青、油毡、橡胶等其他易产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质。
6、临时施工道路基础要夯实，路面要铺垫焦渣、细石并随时洒水减少道路扬尘。
7、生活垃圾等按指定地点堆放。
8、用喷砂法除锈时，应采用彩条布及脚手架等搭成基本封闭棚以免砂尘满天飞扬。
9、严禁有毒有害废油废渣直接排放。
10、严禁有毒有害废弃物作土方回填，污染地下水。
11、搅拌作业废水排放，经沉淀池二次沉淀后方可排入污水管路。
7建筑节能公示牌8现场平面图内心强大比什么都重要，你要照顾好自己，承认自己的平凡，但是努力向好的方向发展，可以平静面对生活，安然的听从自己内心的感受，不受其他影响，你可以迷茫，请不要虚度。
公司组织架构图及部门职责
公司组织架构图及部门职责
1. 行政部门：负责公司的日常管理工作，包括行政人事、办公设施管理、文员等。
2. 财务部门：负责公司财务管理、会计核算、资金运营等工作。
3. 人力资源部门：负责员工招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等人力资源管理工作。
4. 销售与市场部门：负责公司产品或服务的销售和市场推广工作，包括市场调研、营销策划、销售渠道管理、客户关系管理等。
5. 技术研发部门：负责公司的产品研发、技术创新和技术支持等相关工作。
6. 生产运营部门：负责产品的生产制造和供应链管理等工作。
7. 客户服务部门：负责客户关系管理、投诉处理、售后服务等工作。
需要注意的是，每个公司的具体部门设置和职责划分可能会有所不同，以上是一些常见的部门及职责。
具体的组织架构和部门职责需要根据具体的公司情况来确定。
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组织机构图质量管理机构框架图
总经理（企业负责人）
业务副总经理
质量副总经理
（质量负责人）
总经理助理
苍溪县科伦医药贸易有限公司
质量管理机构职能框图
总经理（企业负责人）
总经理职能：
负责公司日常管理并提供必要的条件，保证质量管理部门及质量管理人员有效履行职责，确保企业实现质量目标并按照GSP规范要求经营药品，对公司药品经营质量管理负总责。
制定药品采购计划和实施，为企业经营提供准确需要的药品。负责药品的销售及售后服务工作，进行营销策划，实施营销政策，促进销售。承担采购和销售环节药品质量的有效监督和控制。
财务部：
组织公司财务活动，处理财务关系，为企业发展提供有效的资金和资本支持。
质管部：
贯彻药品管理法和GSP，负责药品经营全过程的质量监督和控制。
储运部：
负责药品的在库储存等质量管理工作和药品运输质量管理等工作。
办公室：
负责公司行政、人事、文秘、档案、安全、卫生等工作，公司各项规章制度的贯彻实施和协调处理各部门之间的工作有效配合，为公司各项质量管理工作能顺利开展提供条件。
业务部：
第三单元框架思维导图(一)
基本政治 制度
中国共产党领导的 多党合作和政治协 商制度
中国共产党的性质和根本宗 （1）性质：中国共产党是中国工人阶级的先锋队，同时是中国人民和中华民族的先锋队。代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国
旨、最高理想和最终目标
最广大人民的根本利益。 （2）根本宗旨：全心全意为人民服务
怎样坚持和完善人民代 表大会制度？
（ 1） 必 须 毫 不 动 摇 坚 持 中 国 共 产 的 领 导 。 通过人民代表大会制度，使党的主张通过法定程序成为国家意志。 （ 2） 必 须 保 证 和 发 展 人 民 当 家 作 主 。 支持和保证人民通过人民代表大 会行使国家权力，扩大人民民主，健全民主制度，丰富民主形式，拓宽民主渠道。 （ 3） 必 须 全 面 推 进 依 法 治 国 。 通过人民代表大会制度，弘扬社会主义法治精神，实现国家各项工作法 治化。 （ 4） 必 须 坚 持 民 主 集 中 制 。 人民代表大会统一行使国家权力，国家机关既有合理分工又有相互协调，保证国家统一高效组织推进表大会制度是符合中国国情和实际、体现社会主义国家性质、保证人民当家作主、保障实现中华民族伟大复兴的好制度。
度
人民代表大会制度？
（ 2） 人 民 代 表 大 会 制 度 是 坚 持 党 的 领 导 、 人 民 当 家 作 主 、 依 法 治 国 有 机 统 一 的 根 本 政 治 制 度 安 排 。
基层群众自治制度
民委员会和农村的村民委员会是基层群众性自治组织。 （2）地位：这是我国的一项基本政治制度。
基层群众自治制度的意义？ 有利于人民群众直接行使民主权利，管理基层公共事务和公共事业，推动社会主义民主建设，促进社会和谐稳定。
民族区域自治制度
体育管理学(第三版)第02章体育管理原理、职能、方法
决策职能
1．体育决策：是指在体育管理中一个人或组织为 了达到一定目标或目的，在预测基础上按照最 优化要求，选择方案或策略，进行实施的过程。
2．体育决策制定的过程 （1）研究现状，发现问题 （2）确定目标 （3）拟定备选方案 （4）评价和选择方案 （5）方案的实施与控制
年受聘的裁判员名单。确认的名单向社会公布。
三、完善裁判员选派机制。中国足协要进一步改变裁判员选派办法，严格保密制度，改革裁判员财务报
销制度和接待办法，缩短产品员在赛区的停留时间。
四、对裁判员的处罚公开。对于违规违纪和出现严重错、；漏判而受到处罚的裁判员，公开进行处罚通
报。
五、实行裁判员末位淘汰制度。每年联赛结束后，由职业俱乐部总经理和足协裁判评议委员会对当年执
体育目标（做一样事情要达到的预期效果） 计划
体育计划工作（计划这项工作本身应该完成那些事情）
1.体育目标
2.体育目标的性质
3.体育目标管理
体育目标
是体育目的或宗旨的具体化，是 个人或组织根据自身的需求而提出的 一定时期内经过努力达到的预期成果。
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体育目标的性质
（1）方向性 （2）层次性 （3）多样性 （4）网络化
进行评述。对这个棘手管理问题的整治，你还有哪些标本兼治的新建议？
本章小结 体育管理的原理，是对体育
管理活动的实质及其基本运动规 律的概括。其中，系统原理是现 代科学管理根本的、总的指导性 原理；人本原理是科学管理的核 心和源泉；责任原理是基础，是 提高管理绩效，实现效益和利润 的前提；效益原理是科学管理根 本目的的集中表现。
(二)体育管理创新的基本内容
1. 管理思路创新 2. 组织结构创新 3. 管理方式创新 4．管理制度创新 5. 管理环境创新
1学校五纵五横内部质量保证制度体系结构图
附件1：学校“五纵五横”内部质量保证制度体系结构图合江县福宝职业中学校“五纵五横”内部质量保证制度体系框架附件2：学校教学诊断与改进工作组织机构及主要职责合江县福宝职业中学校教学工作诊断与改进工作组织机构及主要职责为确保学校教学质量诊断与改进工作有序推进，明确各层级管理系统间的质量依存关系，构建全员、全程、全面教学质量管理机制，经学校党委研究决定，建立教学质量诊断与改进工作机构。
机构及工作职责如下：一、教学诊改工作领导组组长：张伟副组长：袁斌、贾伟成员：杨壮军、傅德奎、周云宣、刘春雨、张钟伟、李想、晏昭容、赵志斌、刘兴、郑韬领导组下设教学诊断与改进工作办公室(简称诊改办)，办公室主任由袁斌担任，办公室人员有：杨壮军、晏昭容、赵志斌、张敏、任伟。
领导组工作职责：1. 进行顶层设计，包括学校办学理念、定位、培养目标等。
2. 制定学校《教学诊断与改进制度建设与运行方案》3. 制定学校教学诊断与改进工作的考核激励办法并组织实施。
4. 监督检查全校各层级责任人开展诊改工作的计划、进度及整改情况。
5. 落实诊改工作保障经费。
诊改办主要工作职责：1.协调各工作组诊改工作。
2.负责对接国家、省、市教育主管部门，沟通汇报相关工作。
3.负责诊改过程中的问题收集和反馈，以及诊改工作资料的整理归档。
4.撰写年度质量报告、诊改工作报告、数据分析报告。
二、师资队伍建设工作组组长：袁斌副组长：张钟伟成员：各专业组长工作职责：1.制订学校师资队伍建设规划。
2.组织实施老师引进与培养工作。
3.负责师资队伍建设状态诊断与改进工作。
三、专业与课程建设工作组组长：袁斌副组长：杨壮军、晏昭容、赵志斌成员：张玉、王元吉、朱敏、各专业骨干老师工作职责：1.负责专业与课程建设，包括专业开发，课程体系建设、课程教学标准建设等工作。
2. 负责教学资源库的建设。
3. 负责教学工作态度的诊断与改进工作四、基础能力建设工作组组长：贾伟副组长：刘春雨、刘兴成员：各功能室负责人工作职责：1. 负责教学设备设施建设。
人力资源管理---第一章-人力资源规划
第一章人力资源规划1. 企业战略的基本内容：目标、计划和部署，即提出企业的中长期发展目标，提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。
2. 组织结构服从于战略，是保证战略实施的必要手段。
组织结构的变化往往滞后于企业战略的变化，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，此时企业应采取合适的战略，并调整组织结构：3. 依照企业偏离战略起点的程度，可以将企业的总体战略划分为：发展型、稳定型和紧缩型。
战略管理的过程分为：战略制定、战略实施、战略评价。
4. 可以把企业人力资源管理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间：各阶段及其职责定位如下：A. 人事管理阶段：人员招聘、员工教育和考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡手续等。
B. 人力资源管理阶段：通过提升、轮岗、招聘等进行人员配置；员工管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，掌握情况，保持融洽关系。
C. 人力资源战略管理阶段：根据企业战略，进行人才培养和招聘筛选；根据发展战略实施的需要超前安排储备人才，发挥人员技能；与员工共同设计职业生涯发展计划并对员工开展系统性培训；将企业发展战略与薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴。
5. 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支持三个层面。
组织行为层面是确定企业的人力资源战略；个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段。
人力资源战略是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。
6.人力资源战略管理体系的建立过程：A.确定未来几年的发展战略和经营目标后，确定与之相配套的组织结构框架和运作模式B.制定与企业发展战略相配套的人力资源发展战略C.各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责D.根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求E.根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划F.根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制G.建立信息技术运作支持平台，提高人力资源管理运作效率和质量7.完善人力资源战略管理体系的原则：A.将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略B.将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系C.将个人绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起D.明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位8.人力资源战略必须确保组织实现下列目标：A.到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要B.能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡C.不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展9. 具体实施人力资源战略之前，首先应评估企业的业务流程。
“两书一表”管理规定
“两书一表”管理规定发行版本：B修改码：0文件编码：XJXS/HSE.GL.ZAHC.43-20111范围与应用领域1.1目的为了规范“两书一表”的框架、格式和内容，指导岗位作业人员及施工单位规范工作和安全操作，将风险控制和应急措施落实到每个岗位、每个操作环节，特制定本规定。
1.2适用范围本规定适用于本规定适用于公司、直属企业、直属单位、基层单位及承包商。
2职责2.1质量安全环保处（保卫处）负责制定“两书一表”管理规定，并监督管理。
2.2库站管理处负责对公司油库、加油（气）站HSE乍业指导书和HSE 现场检查表的实施进行监督。
2.3投资建设管理处负责对公司工程建设项目HSE作业计划书和HSE现场检查表的实施进行监督。
2.4直属企业安全管理部门负责本单位HS日乍业指导书和HSE®场检查表的审核、审批和监督管理。
2.5直属企业油库、加油站管理部门负责本单位油库、加油（气）站作业现场HSE乍业指导书、HSE®场检查表”的审核和监督实施。
2.6直属企业投资建设管理部门负责本单位建设施工项目HSE作业计划书和HSE®场检查表的审核、审批和监督实施。
2.7油库、力口油（气）站负责本单位HSE乍业指导书和HSEW场检查表的编制和实施。
3直属企业“两书一表”框架内容要求3.1总要求3.1.1油库、加油（气）站必须编制和实施“ HSE乍业指导书”、“HSE®场检查表”，控制生产作业现场存在的各种风险。
3.1.2新、改、扩建施工项目必须编制和实施“ HSE乍业计划书”、“HSEB 场检查表”，控制施工作业现场存在的各种风险。
3.1.3常规检维修项目和施工周期小于5天且项目单一的改建施工项目，必须编制风险控制单，控制检维修及施工作业现场存在的各种风险。
3.2 HSE作业指导书油库、加油（气）站HSE作业指导书是规范油库、加油（气）站岗位员工常规操作行为的工作指南，是HSE管理体系在操作岗位的延伸，是岗位的管理手册。