某大型物流企业ERP应用失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
案例8ERP实施失败的原因与评析.
案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
ERP失败案例(业务流程再造失误)
ERP失败案例(业务流程再造失误)ERP失败案例：业务流程再造失误建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，ERP作为一个管理工具主要提供决策支持数据及监控业务过程，而清晰合理的业务流程体系能保证ERP系统提供准确有效的数据而不是垃圾数据，同时保证业务系统更加规范，提高效率。
汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
实施前要明确各司其责在做业务流程规划前实施顾问、项目小组、公司有决策权的高层及相关部门要共同分析现有业务模式及特点与标准业务流程的差距，结合现状制定未来的业务流程体系，明确各相关部门业务模式及操作步骤，如系统中销售、采购、仓库等业务需要那些业务单据。
这些业务单据由那些业务部门分别负责维护，异常情况如何处理，对一些公共数据如物料、BOM(物料清单)、客户、供应商等更要制定严格的维护审核流程，如这些公共数据不准确，对以后的仓库数据的准确性、计划系统的正常运行、统计分析报表的生成都有很大的影响。
确定好部门及岗位职责后要形成业务流程图及流程说明，分发到相关部门并签字确认，如此就不会出现像A公司那样系统试运行一开始，就不时有各个部门的领导和操作人员来申诉的现象。
但要注意的是在做业务流程规划时，要结合企业实际情况把合适的工作放在合适的部门去做，如物料和BOM维护通常都是放在技术部门，但有些外购原材料通常都没有企业编码，像这样的情况只要制定好编码规则，还是放在具体使用的业务部门比较合适。
笔者接触过一个制造型企业，实施三年多时间，其他模块使用情况都很好，就是计划系统还是手工操作，当时他们BOM由技术部维护，技术部制定的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额都是理论值，与生产车间实际差距很大，计划部门只有手工另建一套系统进行计划运算，使ERP使用效果大打折扣。
案例分析失败的ERP系统
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的 强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为 了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合 不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但 是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州 数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得 很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这 个“尚方宝剑”的有效性。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有 效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企 业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是 老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间 都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法 是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极 配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总 的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现， 在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整 体布局执行。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失 时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产 管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集 团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着 企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿 元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和 9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保 持行业的龙头地位。
案例分析
ERP
Enterprise Resources Planning
一个失败的ERP
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失 败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们 企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把 一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是 明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现更名 Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月 份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一 系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销 售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是， 对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP失败案例分析
ERP 失败案例分析分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业ERP 项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月个月 所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。
1. 1. 业务流程拿来主义业务流程拿来主义业务流程拿来主义该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，所以整体所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。
在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。
ERP 系统是流程的固化载体，系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。
且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。
因各企业采购流、因各企业采购流、采购方式不同、采购方式不同、采购方式不同、产出品不同，产出品不同，产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。
一对应和分解确认。
而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的用于精细式过程控制的ERP 系统，系统，成成本自然难有正确结果。
ERP运营失败的案例
运用ERP失败的企业案例（一）许继集团ERP失败案例分析：背景：河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。
而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。
而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。
双方就这样成交了。
问题：实施ERP在先，公司结构大调整在后。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素：1．第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。
但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。
2．第二个因素是厂商。
美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。
河南许继集团ERP失败案例分析
河南许继集团E R P失败案例分析Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】河南许继集团ERP失败案例分析河南许继集团ERP失败案例分析河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
河南许继集团ERP失败案例分析
河南许继集团ERP失败案例分析河南许继集团ERP失败案例分析河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
最新中国知名企业ERP失败案例分析
中国知名企业E R P失败案例分析中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。
即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。
虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。
相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。
成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。
本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
创业未半而中道崩溃《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
著名erp失败案例分析
著名erp失败案例分析近来，ERP（企业资源规划）的失败案例已经成为了一个值得关注的焦点。
ERP系统的普及，使企业在提高效率、实现统一标准化方面取得了显著的成就，但由于某些因素，企业未能充分利用ERP系统来解决自身问题，使得一些ERP项目失败，从而影响企业的发展。
首先，ERP系统的失败案例常常是由于管理上的失误而造成的。
一方面，由于企业的技术力量有限，ERP 的部署和运行上有许多环节未能妥善处理，例如系统的安装以及后期维护问题，而没有得到有效的解决，同时对ERP的应用也没有充分理解，使得系统在实际生产应用中无法充分发挥其应有的效能，因此系统的运行难免出现一定程度的不稳定性。
另一方面，由于现有企业发展的程度和技术水准较低，其对 ERP 的采用能力以及向 ERP引入的过程中不存在完全的共识意见，企业组织的管理水平达不到服甡ERP的要求，进而使ERP系统的使用效果没有获得应有的回报。
其次，ERP系统失败的案例也可能源自企业内部软件环境技术异化和不完善等因素。
我们普遍存在的一种情况是，企业现有的应用系统未能与ERP系统完全耦合，企业自身管理制度不健全，例如业务流程较乱、资源运行未能有效利用以及内部组织管理较为单一等，因而使得ERP系统的应用难免出现数据冗余和冗费的情况，致使企业的发展思路得不到支持，最终导致ERP系统应用失败。
此外，ERP系统失败也可能会由于ERP本身的技术问题而造成。
传统的ERP系统架构复杂，每个应用系统有自己独立的系统环境，其中程序及数据之间的耦合及沟通比较低，无法有效支持企业可持续、永续全面发展，以及复杂变换环境中的灵活反应，因此使得部分ERP系统实际上并没有真正支持企业发展而失败了。
总之，ERP系统失败往往与企业组织内部、ERP本身技术及企业外部环境等多方面因素有关，企业应深入了解ERP的应用特点，加强系统的融入、运行和管理，强化ERP的技术性能，以确保ERP系统能够发挥其最大的能力，更好地满足企业的需求。
(完整版)成功的物流公司案例和失败的物流公司案例
成功物流公司案例Zara 全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。
所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。
而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。
同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。
该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
北京三露集团实施erp失败案例分析
WE ARE SEEING THE WORLD IN COLOR
2021/6/16
1
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2021/6/16
小组成员： 工业091潘婷 工业092李晓娅
2
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Part 1
Part 2
Part 3
2021/6/16
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背景
• 作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户 方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典 Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪 里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马 ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后 来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着 管理信息化实施服务的道路前进。
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结束语
若有不当之处，请指正，谢谢！
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案例发生背景 问题分析
总结
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ห้องสมุดไป่ตู้题以及意义
• 这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有 了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范 或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不 正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所 有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上 把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿 着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者 不愿意示人的答案。
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婚后矛盾
• 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一 次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问 题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧 无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有 关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而 加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场 冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
2011年国外ERP失败典型六大案例
2011年又是一个ERP项目频繁发生重大事故的一年。
软件项目发生故障对于任何涉入其中的参与者而已都不是件好玩的事。
此类事故不仅导致资金与精力的浪费，让管理者陷入千夫所指的境地，甚至还有可能引发诉讼危机。
以下便是2011年在ERP领域发生过重大事故的问题项目。
1.英国政府放弃国民健康保险制度国家IT计划2011年9月，英国政府正式宣布中止为全体国家公民建立电子健康记录的计划，而这一计划此前始终被视为英国有史以来最为庞大的公共IT项目。
尽管这套体系已经带来高达120亿英镑(约合187亿美元)的庞大财政支出，但自2002年至今的不懈努力却仍未能产生一套可操作的理想机制。
英国重大项目管理局对此给出的结论是，该计划“没能为国民健康保险制度(NHS)提供所需的现代IT服务支持”。
专门提供保障IT项目成功部署所需服务的Asuret咨询公司CEO Michael Krigsman评价说：“飞得越高，摔得越重。
英国政府努力在将不同地理及行政区域间的各种差异与一套集中式解决方案强行融合起来。
这无疑是一项艰巨的任务，其中充斥着大量政见分歧与技术障碍。
重庆OA系统重庆OA软件 oasy 当然，最终一如大家所料，没有得到任何有意义的结果。
”2.纽约市的CityTime项目美国纽约市推出的CityTime薪酬管理系统项目在2011年中同样可以用“焦头烂额”来形容。
因为该项目出现了整体成本超支，并受到了刑事调查。
据称，在实施过程中的系统整合服务商SAIC与分包商TechnoDyne公司里的几位前雇员涉嫌收受回扣。
CityTime项目的初始预算为6300万美元，但由于成本的猛烈增长，最终投资总额估计高达7.6亿美元。
2011年6月，政府方面对TechnoDyne公司高管Reddy及Padma Allen等人提起诉讼，同时接到司法部门传票的还有几位SAIC 集团的前雇员。
纽约政府正努力从SAIC集团处索取已经支付的款项。
2011年12月时，SAIC集团表示他们已经计提了2.32亿美元与有本案相关的损失。
erp失败案例
erp失败案例在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，有许多案例表明了ERP系统的失败。
这些案例涉及到各种行业和规模的企业，但它们都有一些共同的特点和原因。
本文将探讨一些典型的ERP失败案例，并分析造成这些失败的原因，以期为其他企业避免类似的错误提供经验和教训。
首先，我们来看一个著名的ERP失败案例，德国戴姆勒-奔驰公司。
在上世纪90年代末，戴姆勒-奔驰公司决定实施SAP的ERP系统，以整合其全球范围内的业务流程。
然而，由于管理层对项目的规划和执行不力，加上员工对新系统的接受程度较低，导致了项目的失败。
最终，戴姆勒-奔驰公司不得不放弃了这一巨额投资，并且遭受了巨大的损失。
其次，还有一个典型的ERP失败案例是美国零售巨头沃尔玛。
在2003年，沃尔玛决定实施一个名为“Satellite”系统的ERP项目，以取代其老旧的供应链系统。
然而，由于项目管理不善和技术实施问题，导致了系统的延迟和超支。
最终，沃尔玛不得不放弃了这一项目，并且遭受了数亿美元的损失。
以上两个案例都反映了一些常见的造成ERP系统失败的原因。
首先，项目管理不善是一个重要因素。
如果管理层对项目的规划和执行不力，或者在项目执行过程中出现了重大问题，都会导致项目的失败。
其次，员工对新系统的接受程度也是一个关键因素。
如果员工缺乏对新系统的培训和支持，或者他们对新系统持怀疑态度，都会影响项目的顺利实施。
最后，技术实施问题也是一个常见的原因。
如果系统实施过程中出现了技术上的困难或者延迟，都会对项目造成不利影响。
综上所述，ERP系统的失败并非个案，而是一个普遍存在的问题。
为了避免类似的失败，企业需要在实施ERP系统之前充分准备，包括制定详细的项目计划、进行全面的员工培训、确保项目管理的有效性，以及对技术实施过程进行全面的评估和监控。
只有这样，企业才能确保ERP系统的顺利实施，从而提高其业务流程的效率和竞争力。
ERP十大失败案例发人深省ERP企业资源计划.doc
ERP十大失败案例发人深省_-_-_ERP-企业资源计划1ERP十大失败案例发人深省如果留心观察，你会发现ERP领域充斥着戏剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想；厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争；侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷ERP实施的梦魇之中，并使得他们对ERP产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署ERP的用户请注意，我们收集了一些ERP应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、Hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署（在本案中为SAP的R/3 ERP软件）可能搞垮一家Fortune 500公司（在本案中为HersheyFoods公司）吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予Hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，Hershey在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics 供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的Kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家Fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、Just Do It：修好我们的供应理系统！4亿美元升级Nike公司的供应链和ERP系统给这家世界著名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的ERP、供应链和CRM项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
Nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、HP的ERP问题"完美风暴"HP公司把其异构的北美ERP系统集中到一个SAP系统中的史诗般的故事证明：当谈到ERP项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，HP的项目经理就知道了各种可能会随着他们的ERP部署出现问题的事情。
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某大型物流企业ERP应用失败案例
背景说明：
客户企业分别以“国际化物流经营人”作为公司发展战略定位，信息化建设成为实现公司战略的重要支撑，为此，公司实施了以ERP为中心的信息化建设项目，并成立专门负责集团公司信息化建设项目，完成集团和投资企业信息化后续项目的推广。
公司期望ERP项目能够实现：
整合公司财务管理：财务（帐务会计）管理，各投资企业独立做账，同时汇总各投资企业的财务报表。
人力资源管理系统；
ERP首长查询：公司经营绩效分析；公司财务绩效分析；管理绩效分析，全公司的业务管理。
集团公司对各投资企业的信息交换平台，规划与整合物流链。
经过投标，最终选择台湾某ERP软件，确定D公司作为实施服务方，项目第一期工程计划在集团及其6个投资子公司上线应用，二期工程推广到全部的投资企业和全资子公司。
但实际上目前ERP建设已经处于停滞状态，当初的项目范围、项目进度、项目需求等都发生了重大变化，一期遗留大量问题有待解决，二期推广停顿，公司管理人员乃至员工对信息化建设的信心受到严重挫折，这种现象与公司信息化战略极不相称。
为此公司领导决定暂停项目实施，认真思考ERP建设中的各个环节，对项目进行科学
评估和未来规划。
北京精要管理技术公司应客户企业之邀，受命对该企业的ERP系统的实施过程、软件系统的适宜度、实施商资质、财务模块和HR模块的应用效果等环节进行综合评估，为公司领导今后信息化建设的决策提供科学依据。
主题内容：
项目过程：
本次项目评估以客户公司总部、两个核心公司、下属的各投资企业为主要评估对象，采用客观、公正、准确、定量评价和定性评价相结合、强调准确反映客户的信息化建设实际状况、强调可操作性、抓关键指标、数据来源可靠等为评估的基本原则，首先建立了一整套科学的多级评估评估指标体系。
北京精要管理技术公司的项目团队与客户企业业务骨干和管理骨干组成的联合项目组协同工作，经过近2个月的现场工作，取得了大量的第一手资料和数据。
联合项目组按照实施过程和应用效果两个大的方面进行综合评估：
1．对ERP实施过程评估结果
ERP实施过程中共分四大项进行评估，分别为：软件产品适宜度、实施商适宜度、实施前准备度和实施过程。
ERP实施过程总体评估
2. ERP应用效果评估结果
ERP应用效果的评价包括对财务和HR两大方面。
ERP应用效果总体评估
对客户企业ERP项目总体评估结果分析
总体来看，虽然公司在实施信息化之前有比较充分的准备，虽然实施信息化确实具有一定的风险，但由于以下的原因，客户企业实施ERP系统是不成功的。
1、所选择的软件系统本身技术能力不足，软件供应商公司发展前景不妙，在功能上就不能满足许多需求；大量的二次开发造成系统的性能（如可靠性、可维护性、可扩展性、安全性、操作方
便性等）下降，且软件供应商无技术支持力量进行产品后续的服务；
2、实施服务商D公司对软件产品的开发支持和服务支持力量很有限，其技术导向性的做法不能满足客户集团公司及其下属个投资企业对信息化的需求；
3、 ERP项目的实施过程控制是失败的，整个系统的实施缺乏有效设计和规划，项目范围、进度、质量、上线的系统、知识转移、员工能力和信心的提高等环节和过程均没有要求；
4、 ERP财务和HR系统至今只有财务的部分模块和HR的人员信息管理能运行，其他大部分功能得不到应用或无法应用，且已运行部分经过一年的使用，现在仍感觉效率很低。
精要公司评估项目组对客户企业实施ERP项目经验总结
成功之处：
1. 公司积累了信息化系统实施的项目管理经验和风险控制意识；
2. 在ERP软件的实施过程中，公司和投资企业参加项目的员工投入了巨大的精力和热情，并在项目的多次沉浮中加深了对信息化的理解和认识，能力得到锻炼和提高，也积累了项目风险控制的经验和教训；
3. 通过实施信息化，与投资企业达成了一致，进行了良好的沟通，奠定了今后继续实施信息化的基础；
4. 通过项目的实施和推进，也暴露出了公司管理上存在的一些
问题，并引起各级领导的重视，这是公司进一步改善管理模式、提升管理效率的基础。
经验和教训：
1. 理顺管理模式和管理流程是实施信息化成功的必要条件；
2. 实施之前需要明确和整合企业自身的需求，然后统一进行信息化规划，循序渐进、分阶段实施，而不是在许多管理问题和流程没有理清的情况下就实施；
3. 信息化实施必须统一规划，坚决实施，高层领导坚定的支持非常重要；
4. 建立一支真正负责、高效的项目决策团队和项目组织，随时处理和解决项目实施过程中出现的各种问题，并落实执行到位。
5. 需要选择比较成熟的软件供应商和实施商，软件与企业的需求匹配性要好，客户化部分一般要控制在20%以内，越少越好；公司在管理方面暴露出的问题：
1. 公司的定位和管理模式没有最终确定、贯彻和落实。
2. 公司对投资企业的管理机制还没有与投资企业达成一致，导致对投资企业管理困难。
如目前对投资企业采取的操作管理型措施遭到投资企业的抵触。
3. 公司的管理流程不完善、不合理，管理与决策效率比较低。
如对ERP实施过程中出现的问题和阶段确认报告等反馈太慢、有组织但没有效率、项目推广执行力度不够等。