长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目-目标业务流程与管理模式设计报告(简要版)

长沙卷烟厂汉普管理咨询（中国）公司长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程优化与管理模式设计报告(简要版)提交日期：2003年6月28日拷贝份数：1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录目录文档控制 (2)1.项目概况 (4)1.1 项目目标 (4)1.2 工作回顾 (5)2.目标流程设计概要 (6)2.1 指导思想与原则 (6)2.2 目标流程设计框架 (6)2.3 目标流程总图 (7)2.4 目标流程清单 (8)3.结合核心问题的流程改进要点 (9)3.1 总体改进要点一览 (9)3.2 “品牌-市场-研发联动”流程优化要点 (10)3.3 产供销流程优化要点 (12)3.4 财务流程优化要点 (16)3.5 流程改进带来的收益 (18)3.6 流程改进可能的风险 (20)4.组织机构设计 (22)4.1 组织职能调整的驱动因素 (22)4.2 组织职能调整的约束条件 (26)4.3 目标组织机构设计方案 (26)4.3.1 组织机构设计方案 (27)4.3.2 方案收益风险分析 (33)5业务流程重组的综合收益 (34)5.1 面向职能到面向流程的改变 (34)5.2 物流、资金流、信息流的一体化 (35)5.3 库存成本和物流流转的控制 (37)6BPR与ERP、其他相关管理工作的关系 (38)6.1 BPR阶段工作与ERP阶段工作的关系 (38)6.2 BPR阶段工作与其他相关管理工作的关系 (39)1. 项目概况1.1 项目目标实现企业由面向职能到面向流程的改变ERP上线后，达到资金流、物流、信息流一体化的目标降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关工作，工作成果的完全版本体现在《目标业务流程优化与管理模式设计》报告。

基于上述报告，提炼出本简要版，以方便阅读者在较短的时间内对项目各方面情况获得简明的了解。

1.2 工作回顾表1 流程优化阶段工作回顾与简述2. 目标流程设计概要2.1 指导思想与原则结合长烟实际，本项目的目标业务流程优化，遵循以下指导原则： 坚持“长寿企业”的战略定位与“3A.HOT ”指导原则 以市场为导向，真正体现 “品牌至上”通过资源整合，专业化管理与层次化管理，追求效益最大化 业务执行与监控相分离，加强监督职能以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨业务流程的改进持续化、长期化2.2 目标流程设计框架流程横向联管 理 层 面 纵 向 联 动2.3 目标流程总图2.4 目标流程清单结合目标流程设计框架，我们重点从品牌-科研-市场联动、产供销、财务三个方面入手，设计了51个目标流程。

表2 目标业务流程清单（分品牌联动、产供销、财务三个部分，其中目标流程46个，产供销辅助流程5个，总计51个）3. 结合核心问题的流程改进要点3.1 总体改进要点一览3.2 “品牌-市场-研发联动”流程优化要点图4 品牌-科研-市场联动目标流程总图表3 “品牌-研发-市场联动”相关流程改进要点3.3 产供销流程优化要点图5 产供销联动目标流程总图“客户-计划-供应商”的联动方面，共涉及目标流程28个，结合诊断报告，主要从以下三方面着手解决问题：1．快速响应客户，产供销计划面向订单结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新流程7个。

表4 客户导向、市场导向相关流程改进要点2．建立闭环的计划体系结合诊断报告中，经优化调整后，形成新流程13个表5 计划体系相关流程改进要点3．强化供应商与价格管理结合诊断报告中供应商管理“没有通过战略合作伙伴的缔结理顺供应链关系”等相关问题，经优化调整后，形成新流程10个，表6 供应商管理以及采购相关流程改进要点3.4 财务流程优化要点财务目标流程体系版本：图6 财务体系图表7 财务相关流程改进要点3.5 流程改进带来的收益一、以市场为导向：1、在市场调研流程、概念处理及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；2、产品运作的后评价是在建立在市场监控的基础上的。

二、品牌至上理念的体现：1、以品牌规划为指导，确定品牌的发展方向和运作方式；2、流程保证了品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指导。

三、速度：1、强化市场调研工作的专业性、重要性，提高企业对市场的反映速度；2、通过客户关系管理和ERP系统的支撑，有效压缩了客户需求响应时间；3、通过供应商管理，进一步规范了采购行为，通过事前的管理，提高了采购供应速度。

四、效率：1、根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率；2、以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率；3、以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产的使用效率，防止资产流失。

五、质量：1、规范了工作环节，保证产品是市场所需要的商品或可以引导消费群的商品；2、强化了客户关系管理，为极大提高客户服务质量奠定了基础；3、明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于做出准确改进措施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运作质量；4、通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定，价格库的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性；5、采购业务与仓储配送的分离，从而提高了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系；6、独立质检报告机制的设计将有利于物料质量的保障；7、七个配套环节的调整，强化了专业管理职能，为企业整体运行质量的提高打下基础。

六、成本：1、产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效避免投入风险，降低设计成本；2、通过市场信息的共享，有效规避不同部门对同一信息的重复收集的费用；3、通过规范销售流程，有效压缩客户响应时间，降低交易成本；4、由于更加紧密地结合订单，提高了预测和计划的准确性，从而大大降低了因计划准确性不高所导致的生产浪费；5、采购活动严格按ERP生产的计划进行，减少采购活动中的不确定因素，降低了采购成本；6、强化在供应商管理方面的专业化职能，加强企业与供应商的战略合作，带来长期成本的降低；七、柔性：通过计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。

八、风险监控：1、利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业的部分风险；2、规范财务会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，加强对子公司的监控，规避投资风险；3、通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过流程中流转数据的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系。

九、部门间联动：1、实现品牌与财务、市场、科研、销售的联动；2、实现计划与销售、市场、生产、采购、仓储的联动；3、实现财务与业务的联动。

3.6 流程改进可能的风险一、观念：观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。

例如：1、品牌至上的理念短期内在收益上难以见到效果2、营销团队对客户关系管理理念的理解的不到位带来的问题二、关键点质量：若以下关键点没有达到流程要求的效果，会对后期工作产生极大的影响和制约。

例如：1、品牌规划的方向和可操作性是制约品牌运作流程质量的关键因素。

2、目标计划管理体系的正确认识、对ERP系统中核心关键计划的操作是制约产供销流程质量的关键因素。

3、对市场（销区）的动态把握能力和准确性；市场研究力度、调研的客观性，是否能真正反映市场。

4、由于财务与业务联系紧密，业务部门工作质量对财务部门将会产生直接的影响。

若基础数据不准确，会引起财务数据的失真。

若基础数据录入不及时，不能及时反映企业的经营状况。

三、人员储备：若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量。

例如：1、品牌经理的综合素质是影响品牌运作效果的重要因素。

2、目标、预测、计划相关工作人员的素质是影响产供销流程运作效果的重要因素。

3、财务人员财务管理观念的转变不到位以及财务人员本身的素质对财务体系整体效益的发挥将是重要的影响因素。

4、如不能确保专业人员评审工作的独立性，则影响整体质量。

5、专业人员的队伍建设短期内难以完成，需要一定的时间，可能在运行初期对运行质量有一定影响（但会高于目前水平）。

四、运作：运作时的实际困难造成与目标有偏离，同时在运行过程中如果相关部门无法同步，则运行效率会存在下降的风险。

4. 组织机构设计4.1 组织职能调整的驱动因素1．战略对组织职能调整的要求烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提出了新的课题，可以注意到，无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。

因此，长烟厂的组织变革也成为一种必然选择。

当前，客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在产品本身的各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素，伴随着客户、市场、竞争态势的不断变化，长烟厂自身的发展战略也在进行相应调整。

长烟厂的战略发展更加强调持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展战略的要求，对组织职能进行必要的调整。

2．BPR基本原则对组织职能调整的要求优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。

整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。

增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等不增值活动，实现价值最大化。

层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。

3．目标流程对组织职能调整的要求BPR理论强调，流程决定组织。

长烟目标流程设计包含三大主体业务流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。

4．集团对组织职能调整的要求白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，因此长烟的组织机构需要考虑集团管理的要求，将长烟某些部门的职能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟厂的独立部门而存在。

综上所述，企业战略、BPR原则、目标业务流程和组建集团是影响长烟厂组织职能调整的关键因素，表3-1给出了四大因素对战略管理、品牌管理、营销管理、研发管理等若干项管理职能调整提出的具体要求。