麦肯锡TCL股份公司管理整合咨询的方案
合集下载
管理咨询的标准流程麦肯锡课件
跟踪与支持
在咨询成果实施过程中，提供必要的跟踪与支持服务，确保实施效 果达到预期目标。
经验分享与推广
将咨询过程中的成功经验和方法整理成案例，分享给其他潜在客户 ，促进咨询成果的推广和应用。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
审核与修改
在完成初稿后，应进行内部审 核和修改，以确保报告的准确
性和逻辑性。
向客户汇报
准备汇报材料
根据报告内容，准备简洁明了的PPT 或其他形式的汇报材料，以便清晰地 向客户传达咨询建议和结论。
确定汇报方式
可以选择面对面的会议形式或在线会 议等其他形式进行汇报，确保客户能 够充分理解咨询建议。
进行汇报
初步对话通常采用电话、视频会议或面对面的方式进行，时间长度根据双方需要协 商确定。
确定合作意向
在初步对话的基础上，咨询顾 问会根据客户的需求和公司的 能力，提出合作意向书。
合作意向书包括项目背景、目 标、范围、时间表、预期成果 和费用预算等内容，供客户参 考和决策。
确定合作意向是咨询过程中的 关键环节，需要双方充分沟通 ，明确合作内容和期望成果。
识别关键驱动因素
分析问题背后的核心因素 ，找出影响问题的关键驱 动因素。
制定研究计划
基于对问题的理解，制定 详细的研究计划，包括数 据收集、分析方法等。
收集和分析数据
数据来源
确定数据来源，包括内部 数据、外部数据和市场数 据等，确保数据的准确性 和可靠性。
数据收集
采用合适的方法和工具收 集数据，确保数据的完整 性和一致性。
03
咨询的交付阶段
制作咨询报告
明确报告目的
在制作咨询报告前，需要明确 报告的目的和受众，以确保报
在咨询成果实施过程中，提供必要的跟踪与支持服务，确保实施效 果达到预期目标。
经验分享与推广
将咨询过程中的成功经验和方法整理成案例，分享给其他潜在客户 ，促进咨询成果的推广和应用。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
审核与修改
在完成初稿后，应进行内部审 核和修改，以确保报告的准确
性和逻辑性。
向客户汇报
准备汇报材料
根据报告内容，准备简洁明了的PPT 或其他形式的汇报材料，以便清晰地 向客户传达咨询建议和结论。
确定汇报方式
可以选择面对面的会议形式或在线会 议等其他形式进行汇报，确保客户能 够充分理解咨询建议。
进行汇报
初步对话通常采用电话、视频会议或面对面的方式进行，时间长度根据双方需要协 商确定。
确定合作意向
在初步对话的基础上，咨询顾 问会根据客户的需求和公司的 能力，提出合作意向书。
合作意向书包括项目背景、目 标、范围、时间表、预期成果 和费用预算等内容，供客户参 考和决策。
确定合作意向是咨询过程中的 关键环节，需要双方充分沟通 ，明确合作内容和期望成果。
识别关键驱动因素
分析问题背后的核心因素 ，找出影响问题的关键驱 动因素。
制定研究计划
基于对问题的理解，制定 详细的研究计划，包括数 据收集、分析方法等。
收集和分析数据
数据来源
确定数据来源，包括内部 数据、外部数据和市场数 据等，确保数据的准确性 和可靠性。
数据收集
采用合适的方法和工具收 集数据，确保数据的完整 性和一致性。
03
咨询的交付阶段
制作咨询报告
明确报告目的
在制作咨询报告前，需要明确 报告的目的和受众，以确保报
麦肯锡管理咨询标准流程
并目标
最终成果 业务组合
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
业务群规划/ 流程
• • • •
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的 明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
第二步
招商局是否能成为业 内领先的公司？ • 有形资产质量优良 –市场份额 –收入/利润增长 –现金流 –投资资本回报 • 可以相对较容易地 获得控股和管理权 –目前持有相当的 股权或管理权 –获取经营控制力 的可能性/成本 –外部条件的影响 • 无形资产价值较高 –人员素质 –专有技能 –品牌形象 –关系建立
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务 的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
14
银行
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出 相应的产业政策建议
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
全球专家顾问团
• 麦肯锡行业专家 • 麦肯锡职能专家
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
技能传授培训
• 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
5
专业人员支持
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
最终成果 业务组合
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
业务群规划/ 流程
• • • •
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的 明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
第二步
招商局是否能成为业 内领先的公司？ • 有形资产质量优良 –市场份额 –收入/利润增长 –现金流 –投资资本回报 • 可以相对较容易地 获得控股和管理权 –目前持有相当的 股权或管理权 –获取经营控制力 的可能性/成本 –外部条件的影响 • 无形资产价值较高 –人员素质 –专有技能 –品牌形象 –关系建立
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务 的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
14
银行
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出 相应的产业政策建议
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
• 进行分析 • 准备沟通材料 • 计划实施
全球专家顾问团
• 麦肯锡行业专家 • 麦肯锡职能专家
• 战略规则人员 • 经营业绩管理人员
技能传授培训
• 调查和信息专业人员 • 商业沟通专业人员
5
专业人员支持
目录
一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况
二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示
第一类业务 •行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势
中
修船 散货 船运
麦肯锡管理咨询方式课件
•34
•麦肯锡管理咨询方式
•35
•麦肯锡管理咨询方式
•36
•麦肯锡管理咨询方式
•37
•12
•麦肯锡管理咨询方式
•13
•麦肯锡管理咨询方式
•14
•麦肯锡管理咨询方式
•15
•麦肯锡管理咨询方式
•16
•麦肯锡管理咨询方式
•17
•麦肯锡管理咨询方式
•18
•麦肯锡管理咨询方式
•19
•麦肯锡管理咨询方式
•20
•麦肯锡管理咨询方式
•21
•麦肯锡管理咨询方式
•22
•麦肯锡管理咨询方式
•麦肯锡管理咨询方式
•1
•麦肯锡管理咨询方式
•2
•麦肯锡管理咨询方式
•3
•麦肯锡管理咨询方式
•4
•麦肯锡管理咨询方式
•5
•麦肯锡管理咨询方式
•6
•麦肯锡管理咨询方式
•7
•麦肯锡管理咨询方式
•8
•麦肯锡管理咨询方式
•9
•麦肯锡管理咨询方式
பைடு நூலகம்
•10
•麦肯锡管理咨询方式
•11
•麦肯锡管理咨询方式
•23
•麦肯锡管理咨询方式
•24
•麦肯锡管理咨询方式
•25
•麦肯锡管理咨询方式
•26
•麦肯锡管理咨询方式
•27
•麦肯锡管理咨询方式
•28
•麦肯锡管理咨询方式
•29
•麦肯锡管理咨询方式
•30
•麦肯锡管理咨询方式
•31
•麦肯锡管理咨询方式
•32
•麦肯锡管理咨询方式
•33
•麦肯锡管理咨询方式
l麦肯锡××股份组织结构设计方案
•应 确
信
公
•OE M •子公 司
•DR TV分 公司
•AP 分公
司
司
•管理分公 司
•物业分公 司
•战
•参 略
股待
子
调 整
公子
司公
司
•2020/5/28
•亚商企业咨询股份有限公司
•总经理 •办公室
•战略 •发展部
•投资 •管理部
•财务 •中心
•审计 •监察部
•法律 •事务部
•人力 •资源部
•企业 •文化部
•秘书处
•多元业务 本部
•参控股公
•秘书处
司
•电子商务 分公司
•金星公司 •（OEM主
体）
•终端产品 制造公司
•销售中心
•应 确
信
公
•OE M •子公 司
•DRT •AP V分 分公 公司 司
司
•管理分公 •物业分公
司
司
•参 股
•战 略待
子 调整
公 司
子公 司
•2020/5/28
•亚商企业咨询股份有限公司
•亚商企业咨询股份有限公司
•资金管理
TCL股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图
•技术中心 •主任
•总经理
•总经理办公 室主任
•行政总监
•终端产品营业 本部部长
•电子 商务 分公 司总 经理
•金星 公司 总经 理
•销售 中心 总经 理
•DRT V分 公司 总经 理
•AP 分公 司总 经理
•审计监察部 经理
•亚商企业咨询股份有限公司
合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障
•财务管理：
麦肯锡解决方案
麦肯锡解决方案
《麦肯锡解决方案》
作为全球领先的咨询公司之一，麦肯锡向客户提供高质量的解决方案，帮助他们实现业务目标。
麦肯锡的解决方案不仅涵盖了战略规划、组织架构设计、市场营销、运营管理等多个领域，而且在各行各业都有成功的案例。
麦肯锡解决方案的独特之处在于，他们深入了解客户的需求，并提供个性化的解决方案。
无论是帮助一家初创企业进入新市场，还是帮助一家传统企业实现数字化转型，麦肯锡都能够提供合适的解决方案。
此外，麦肯锡解决方案也注重可持续发展。
他们与客户合作，共同探讨业务增长战略、绿色生产方案、社会责任等领域的问题，帮助客户在商业发展的同时也实现可持续发展。
总的来说，麦肯锡解决方案不仅是一种商业咨询服务，更是一种价值观和理念。
通过与客户合作，麦肯锡致力于解决复杂的商业问题，帮助他们取得成功。
TCL股份有限公司管理整合咨询组织设计麦肯锡
• 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持
• 负责下属公司市场部的协调与管 控
21
TCL股份重组后的组织架构——投资管理部架构及职能
投资管理部
投ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理
资产管理
• 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展
• 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计
• 负责战略待调整公司的管理工作
• 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作
• 负责参股、合资企业的股权管理工作
22
TCL股份重组后的组织架构——财务中心架构及职能
财务中心
会计核算
预算监控
资金管理
• 负责股份公司的日常会计核算工作
• 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出
• 负责股份公司的纳税申报工作
1.相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构(包括上级主管部门)、TCL集团、重点客户、新闻媒体等
2.工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作,组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内,以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员(股份公司内部)的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作
• 负责下属公司市场部的协调与管 控
21
TCL股份重组后的组织架构——投资管理部架构及职能
投资管理部
投ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理
资产管理
• 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展
• 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计
• 负责战略待调整公司的管理工作
• 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作
• 负责参股、合资企业的股权管理工作
22
TCL股份重组后的组织架构——财务中心架构及职能
财务中心
会计核算
预算监控
资金管理
• 负责股份公司的日常会计核算工作
• 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出
• 负责股份公司的纳税申报工作
1.相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构(包括上级主管部门)、TCL集团、重点客户、新闻媒体等
2.工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作,组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内,以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员(股份公司内部)的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作
管理咨询074麦肯锡pc咨询方案
关注咨询项目的实际效果，确保客户能够实现预期的业务目标。
咨询方法
02
PC咨询方案概述
提高企业运营效率
通过优化组织结构、流程和管理体系，提高企业运营效率。
提升企业核心竞争力
通过市场分析和战略规划，提升企业在行业中的核心竞争力。
促进企业可持续发展
通过关注环境保护、社会责任和公司治理，促进企业可持续发展。
持续改进
随着市场环境的变化和企业的发展，我们需要不断调整和优化PC咨询方案，以适应新的挑战和机遇。我们将继续关注行业动态和企业需求，不断完善方案，为企业创造更多价值。
人才培养与团队建设
我们将进一步加强人才培养和团队建设，引进更多优秀人才，提高团队整体素质。同时，我们将定期组织培训和学习活动，确保团队成员具备最新的行业知识和技能。
方案目标
分析企业组织结构现状，提出优化建议，提高组织效率和执行力。
组织结构优化
梳理企业流程体系，发现存在的问题和瓶颈，提出改进措施。
流程管理改进
分析企业人力资源状况，制定人力资源战略和计划，提升员工素质和能力。
人力资源管理
研究市场趋势和竞争格局，制定企业市场进入和退出策略，明确企业战略发展方向。
市场分析与战略规划
提供发展机会
增强团队凝聚力
05
PC咨询方案风险与应对措施
市场环境的变化可能导致PC咨询方案的实施效果受到影响。
市场变化风险
客户的需求变化或不明确可能影响方案的实施和效果。
客户需求风险
市场风险
竞争对手的策略和行动可能对PC咨询方案的实施造成威胁。
技术更新可能导致PC咨询方案过时，降低其竞争力。
竞争风险
方案内容
现状分析与诊断
收集数据、访谈和调研，深入了解企业现状和问题。
咨询方法
02
PC咨询方案概述
提高企业运营效率
通过优化组织结构、流程和管理体系，提高企业运营效率。
提升企业核心竞争力
通过市场分析和战略规划，提升企业在行业中的核心竞争力。
促进企业可持续发展
通过关注环境保护、社会责任和公司治理，促进企业可持续发展。
持续改进
随着市场环境的变化和企业的发展，我们需要不断调整和优化PC咨询方案，以适应新的挑战和机遇。我们将继续关注行业动态和企业需求，不断完善方案，为企业创造更多价值。
人才培养与团队建设
我们将进一步加强人才培养和团队建设，引进更多优秀人才，提高团队整体素质。同时，我们将定期组织培训和学习活动，确保团队成员具备最新的行业知识和技能。
方案目标
分析企业组织结构现状，提出优化建议，提高组织效率和执行力。
组织结构优化
梳理企业流程体系，发现存在的问题和瓶颈，提出改进措施。
流程管理改进
分析企业人力资源状况，制定人力资源战略和计划，提升员工素质和能力。
人力资源管理
研究市场趋势和竞争格局，制定企业市场进入和退出策略，明确企业战略发展方向。
市场分析与战略规划
提供发展机会
增强团队凝聚力
05
PC咨询方案风险与应对措施
市场环境的变化可能导致PC咨询方案的实施效果受到影响。
市场变化风险
客户的需求变化或不明确可能影响方案的实施和效果。
客户需求风险
市场风险
竞争对手的策略和行动可能对PC咨询方案的实施造成威胁。
技术更新可能导致PC咨询方案过时，降低其竞争力。
竞争风险
方案内容
现状分析与诊断
收集数据、访谈和调研，深入了解企业现状和问题。
某股份有限公司管理整合咨询课程(PPT 146页)
股东大会
技术中心*
监事会
董事会 总经理
董事会秘 书处
28.01.2020
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
亚商企业咨询股份有限公司
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
8
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
28.01.2020
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
财务 中心
审计 监察部
法律 事务部
人力 资源部
企业 文化部
7
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
技术中心*
28.01.2020
监事会
董事会 总经理
董事会秘 书处
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
亚商企业咨询股份有限公司
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股公 司
电子商务分 金星公司 终端产品制 公司 （OEM主体） 造公司
销售中心
应 确
信
公
OEM 子公 司
DRTV 分公 司
技术中心*
监事会
董事会 总经理
董事会秘 书处
28.01.2020
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
亚商企业咨询股份有限公司
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
8
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
28.01.2020
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
财务 中心
审计 监察部
法律 事务部
人力 资源部
企业 文化部
7
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
技术中心*
28.01.2020
监事会
董事会 总经理
董事会秘 书处
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
亚商企业咨询股份有限公司
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股公 司
电子商务分 金星公司 终端产品制 公司 （OEM主体） 造公司
销售中心
应 确
信
公
OEM 子公 司
DRTV 分公 司
TCL股份有限公司管理整合咨询PPT模板
3. 程序手册
12
TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会
监事会 技术中心
董事会
总经理
董事会秘书 处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品营 业本部
秘书处
多元业务本 部
秘书处
参控股公司
电子商务分 金星公司
公司
（OEM主体）
终端产品制 造公司
销售中心
应
确
信
公
司
OEM 子公
司
DRT V分 公司
AP分 公司 总经 理
审计监察部 经理
财务中心 副总经理
投资管理部 经理
战略发展部 经理
信息产品营业 本部部长
多元业务本部 部长
应确
管理分公司
物业分公司
信公
总经理
总经理
司总
经理
15
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图
技术中心 主任
总经理
管理委员 会
总经办主 任
行政总监
审计监察 室经理
2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
• 战略规划管理流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程
4
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
财务副总 经理
投资管理 部经理
战略发展 部经理
企业文化 部经理
法律事务 部经理
人力资源 部经理
终端产品营业 本部部长
12
TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会
监事会 技术中心
董事会
总经理
董事会秘书 处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品营 业本部
秘书处
多元业务本 部
秘书处
参控股公司
电子商务分 金星公司
公司
（OEM主体）
终端产品制 造公司
销售中心
应
确
信
公
司
OEM 子公
司
DRT V分 公司
AP分 公司 总经 理
审计监察部 经理
财务中心 副总经理
投资管理部 经理
战略发展部 经理
信息产品营业 本部部长
多元业务本部 部长
应确
管理分公司
物业分公司
信公
总经理
总经理
司总
经理
15
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图
技术中心 主任
总经理
管理委员 会
总经办主 任
行政总监
审计监察 室经理
2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
• 战略规划管理流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程
4
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
财务副总 经理
投资管理 部经理
战略发展 部经理
企业文化 部经理
法律事务 部经理
人力资源 部经理
终端产品营业 本部部长
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秘书处
多元业务 本部
秘书处
参控股公 司
电子商务分 公司
金星公司 （OEM主
体）
终端产品制 造公司
销售中心
应 确
信
公
OEM 子公 司
DRT V分 公司
AP分 公司
司
管理分公 物业分公
司
司
参
股 战略
子
待调 整子
公 公司
司
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
总经理 办公室
战略 发展部
投资 管理部
财务 中心
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
8
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
13
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图
技术中心 主任
总经理
总经理办公 室主任
行政总监
终端产品营业 本部部长
电子 商务 分公 司总 经理
金星 公司 总经 理
销售 中心 总经 理
DRT V分 公司 总经 理
AP分 公司 总经 理
审计监察部 经理
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
3
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案 3. 程序手册
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
2. 组织方案 3. 程序手册
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
6
TCL股份有限公司重组后的组织架构
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
监事会 技术中心
股东大会
董事会
总经理
董事会秘 书处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品 营业本部
股东大会
技术中心
监事会
董事会 总经理
董事会秘 书处
2020/3/31
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
亚商企业咨询股份有限公司
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
战略规划 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 预算监控 资金管理
审计 监察部
法律 事务部
人力 资源部
企业 文化部
7
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
技术中心*
2020/3/31
监事会
董事会 总经理
董事会秘 书处
总经办
审计监察 室
法律事务 部
人力资源 部
企业文化 部
亚商企业咨询股份有限公司
战略发展 部
投资管理 部
财务中心
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
亚商企业咨询股份有限公司
•组织结构图 •关键岗位职责
•关键管理流程 •流程说明
2
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
• 战略规划管理流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程
终端产品制 造公司
销售中心
应
确
信
公
司
OEM 子公
司
DRT V分 公司
AP分 公司
ห้องสมุดไป่ตู้管理分公司 物业分公司
战
参略
股待
子
调 整
公子
司公
司
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
总经理 办公室
战略 发展部
投资 管理部
财务 中心
审计 监察部
法律 事务部
人力 资源部
企业 文化部
12
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
机密
TCL股份有限公司 管理整合咨询
附件3： 组织设计方案报告（讨论稿）
二OO三年一月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
TCL股份有限公司组织设计方案（初步）
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
2020/3/31
综述 组织方案 程序手册
总经理
管理委员 会
总经办主 任
行政总监
审计监察 室经理
财务副总 经理
投资管理 部经理
战略发展 部经理
2020/3/31
企业文化 部经理
法律事务 部经理
人力资源 部经理
终端产品营业 本部部长
信息产品营业 本部部长
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
11
TCL股份有限公司重组后的组织架构
股东大会
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
监事会 技术中心
董事会
总经理
董事会秘书 处
管理委员 会
终端产品营 业本部
秘书处
信息产品营 业本部
秘书处
多元业务本 部
秘书处
参控股公司
电子商务分 金星公司
公司
（OEM主体）
4
组织设计的基本原则
分工协作原则
任务目标原则
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
精干高效原则
指挥同一原则
组织设计原则
有效幅度原则
2020/3/31
集分权原则
稳定与适应 结合原则
亚商企业咨询股份有限公司
责权利结合原则
5
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述
• 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览
目标管理
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
人力资源管理：
•人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程
10
TCL股份有限公司组织设计方案内容
1. 综述 2. 组织方案
• 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标
3. 程序手册
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
财务中心 副总经理
投资管理部 经理
战略发展部 经理
信息产品营业 本部部长
多元业务本部 部长
应确
管理分公司
物业分公司
信公
总经理
总经理
司总
经理
2020/3/31
亚商企业咨询股份有限公司
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TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图
技术中心 主任
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合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障
TCL股份/20010604-组织设计（第四稿）
财务管理：
•会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程
战略管理：
•整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程
投资管理：
•项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程