管理咨询方法论(2)
咨询方法论梳理和实施要点
内
Strength
部
优势
因
Weakness
素
劣势
Opportunities
外
机会
部
Threats
因
威胁
素
提示：SWOT分析后一定要得出一个确定的结论，不能为了分析而进行分析
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SWOT分析示例—重组后中移动 SWOT分析
近
• 客户：适度发展农村市场，以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户
期
• 网络：继续优化GSM网，进一步与对手拉开差距，同时适度发展TD网络，等待TD成熟
策
• 业务：以GSM主打语音市场，TD主打数据市场，加快互联网领域部署，提升增值业务水平
略
• 市场：发挥品牌优势，以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求
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Strength（优势）
客户资源：在移动用户规模与个人高端 用户方面处于绝对优势；
• 技术变革速度 • 产品生命周期 • 新技术
提示：PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空
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麦肯锡7s分析法
• 7S分析法：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、 技能、战略、共同价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素；
• 本材料的完善是一个长期过程，此次作为讨论版，希望能够抛 砖引玉，请各位咨询专家提出建议和意见，以不断完善此材料
• 此材料不可避免存在一些错漏，后续将继续充实内容进行优化
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目录
战略管理
Swot分析、 PEST分析、 麦肯锡7s分析、五力模型、波士顿矩阵、通用矩阵、平衡计分卡、企业价值链
什么是管理咨询
什么是管理咨询具体的讲，它包含了五个方面的含义：*有治理的理论知识；*有治理的实践体会；*把握咨询的技法，要通过咨询的专门训练。
因为咨询是承担了改善企业治理的任务，它是从事高智能、高强度的脑力劳动，这就决定了咨询人员必须具有较高的素养、治理知识以及咨询方面的体会。
治理咨询的性质。
治理咨询是有组织的智力服务活动，咨询人员以自己的知识和体会为被咨询的客户提供治理咨询服务。
治理咨询的目的。
企业治理咨询的意义(1)提升治理水平和经济效益。
(3)实现“两个全然转变”。
(4)要把咨询业作为一种产业来进展。
治理咨询的产生是随着经济的进展而产生，治理咨询的进展促进了经济的进展，经济的进展又促进了治理咨询的进展。
因此一个国家的经济进展和治理咨询的进展是相辅相成的。
正因为治理咨询的意义如此重大，因此李鹏总理在全国人大会议上提出的《目标纲要》中，要把咨询业作为一种产业来加以进展是具有专门重要的现实的意义。
只有做到以“应该”为中心的摸索，才确实是把握了咨询人员的思维方式，才确实是开始进入咨询状态。
咨询人员需要具备的是分析的能力或设计的能力，咨询项目经理必须具备的是综合的能力。
做咨询第一需要把握足够多的细节，每个具体的咨询项目需要面对的细节都不一样，而且这种细节层次的形状不一致又不可能具备某种规律性的表象，因此咨询能够有通用的咨询方法论，但任何通用的咨询方法论差不多上与细节无关的。
要把咨询方法论应用于一个具体的项目，就必须先采集到足够多的细节，如此才能满足一个咨询方法论被实际应用的起始条件。
一个没有足够数据的系统，只能是一个演示系统而非有用系统。
足够的细节确实是发动咨询方法论那个咨询引擎的燃料，而坚持那个引擎的有效运转，则需要连续持续的燃料供给。
所谓的咨询方法论事实上并不是直截了当作用于具体的项目上，而是直截了当作用于咨询项目组所有成员身上。
咨询方法论的应用主体，不是他自身，也不是客户，更不是项目，而是咨询项目组里的各个成员，专门是咨询项目经理。
管理咨询
我们的愿景组织文化管理领先者我们的使命致力于通过组织文化管理，塑造组织的个性、精神和灵魂，铸就组织信仰。
这是我们的使命我们所做的一切都反映了这一使命以及兑现该使命的价值我们的价值观作为一个公司和个人，我们认同如下价值观：正直诚信协同创新直率的与人相处，尊重他人并且乐于助人及时帮助客户和同事发现问题，全力解决问题严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善对所有利益相关方而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖一、流程咨询服务内容•现有流程的分析与诊断•流程优化与重组•新流程设计•流程的绩效评价体系设计•流程管理制度设计流程咨询模型流程咨询流程预期效果一、效率提高：流程反应速度提高，增强对市场变化的应变能力，客户满意度不断提高。
二、成本降低：降低业务流程的复杂性、取消流程非增值环节，出错率降低。
三、合作高效：清晰的角色职责界定提高员工满意度, 部门合作顺畅。
流程咨询案例某食品企业流程咨询案例项目背景：该公司为一家拥有超过1万员工的大型外资食品企业。
公司成立于1997年，主要生产食品、饮料。
公司近年来连续盈利，但增长放缓。
前两年，由于技改项目多，投资大，资金压力很大。
公司管理层在薄板项目上马后，积极思考如何将原有的计划管理模式转变为适应按市场订单生产的模式，如何才能通过ERP系统整合资源，降低成本，提高市场响应速度，加强岗位受控力度？以上问题成为客户寻求专业管理咨询公司提供解决方案的初衷：客户希望我们提供整体的业务流程优化和IT规划，为ERP系统的实施做好准备。
主要问题：如何设计整体最优的流程体系，如何让ERP系统适应企业的管理特点，如何在新系统和原有的软件系统之间实现结合？我们通过详细的调查、分析，认为客户的真正问题在于：客户在科层制组织结构下的业务流程体系缺乏有效的划分标准和执行监控，造成职责的重叠、空白点较多，并且缺少以客户为导向的流程执行目标，在执行中旁路多于主路，形成了有流程等于没流程的现状。
另外，原有的信息系统是以技术为牵导，成为了手工作业的翻版，不仅没有发挥效益，反而由于技术手段的限制，在某些方面阻碍了执行的效率。
咨询顾问常用咨询方法论汇总
咨询顾问常用咨询方法论汇总
无论你是不是要吃管理咨询这碗饭，其他诸如商业管理，市场研究，营销策划，金融交易等各行各业，甚至是日常工作学习生活，培养严谨的逻辑思维也是非常必要哒。
适合人群
•不限专业，任何对咨询有兴趣的同学；
•打算求职咨询行业，对case犯难的同学；
•喜欢与人沟通，能够理性看待事情的同学；
•想要锻炼逻辑思维，喜欢独立思考解决问题的同学；
隔行如隔山，每个行业的从业者都有一定的方法论和能力素质模型，咨询行业也不例外，咨询顾问在日常工作中需要掌握的一些必备的方法比如：价值观，思维方式，沟通技巧，管理技能模型.通过这些思维方式的锻炼，培养一定的咨询意识，可以更好的为客户服务。
以上是咨询顾问常用的咨询方法论，这些方法论构成了咨询顾问为企业提供专业服务的基础和框架。
通过系统运用这些方法论，咨询顾问能够帮助企业解决问题、提升运营效率和竞争力，实现可持续发展。
从中国电信行业公司战略看咨询公司方法论案例(二)：中国网通商业模型与波士顿战略方法论
■ 波士顿咨询公 司全球总裁兼首席 执行 官
波士顿 咨询公司成立于 １６ 年。 ９３
跟麦肯锡相 比， 波士 顿更早地意
识 到了工具和理论总结 的意义 ， 出 提 了一 系列 咨询 分析工具 和管理概 念 ， 如著名 的经验 曲线 、增 长 ／ 份额矩 阵
品牌 管理等等 ， 并且把商业模型 带进 了咨询业 的主 流思 想之 中。 其在 １７ ９０ 年提 出的增 长 ／ 占有率 矩阵 ，即众所 周知 的波士顿矩 阵，在 ２ 世纪 ８ 年 Ｏ Ｏ
成立之初就在总部建立起高度 集 中的 智力 资源 中心 ， 并致力 于成为管理咨 询行 业先进 理念和技术 的创 立者 ， 成 为这一行业 内的 “ 思想领袖 ” 在这一 。 理 念 的指导 下 ， 通过对管理和 咨询实 践 的不断总结 、探索 、创 新 。
维普资讯
这些知识 的结 晶 ， 波士顿咨询公 司很 快就 占据 了战略管理咨询这一 细分市
场。
１ 、企业的竞争应 关注于提供最 好 的服务 质量 ，提供 客 户所 需要 的 产 品 ，避 免在 价格上的过度竞 争。
２ 、企业的竞争应 立足于既建设 “ 高速公路 ” ，又建设 “ 收费站 ” 。 ３ 、对行业结构 的快 速变 化要给 予特别 的关注 ，时刻做好准备 。 ４ 、关注竞 争对手 的缺 陷 ，为客
分析模型 （ 波士顿 矩阵 ） 持续增 长方 代 即成为了美国各 公司在进行投资组 、
程式 、 以时 间为本 的竞 争 、 股东总值 、 投 资 或产 品 组合 分析 法 、 时效竞 争 法 、针对市场 细分 的营销法 、全方位 合时使用得最 为广 泛 的工具 。 这些实 用的分析工具在实践 中的广泛应用迅 速提 高 了波士顿在 同业的声誉 。 凭借
全过程工程咨询工程设计管理中的质量控制方法论
全过程工程咨询工程设计管理中的质量控制方法论摘要：本文探讨全过程工程咨询中的工程设计管理中的质量控制方法论。
通过引入先进的管理理念和方法，如质量管理体系和BIM技术，以及精益思维和敏捷方法，来提高设计质量和项目交付效率。
本文还研究了质量控制方法在项目不同阶段的应用，以及如何实现持续改进和客户满意度。
关键词：全过程工程咨询；工程设计管理；质量控制方法论一、引言在当今高度竞争和不断发展的建筑工程领域，全过程工程咨询的重要性日益凸显。
全过程工程咨询旨在为客户提供从项目规划到项目竣工的全方位支持，以确保项目按时、按预算和高质量完成。
在这一复杂的咨询过程中，工程设计管理是一个关键领域，直接影响项目的成功交付和客户满意度。
建筑工程项目通常分为不同的阶段，包括前期规划、方案设计、施工图设计、施工和竣工阶段。
在每个阶段，工程设计起着关键作用，决定了项目的质量、成本和进度。
因此，设计管理变得至关重要，需要精细的规划、监督和控制，以确保设计的一致性、有效性和质量。
本文的目的是探讨在全过程工程咨询中如何有效应用质量控制方法论来提高工程设计管理的质量和效率。
二、质量管理体系在工程设计中的应用2.1 质量管理体系概述质量管理体系是建筑工程项目全过程咨询中的一个关键要素，它为项目提供了一种系统性的方法来确保设计和施工过程中的质量标准得以满足。
这一概念的引入旨在将质量管理融入项目的每个阶段，从而最大程度地减少缺陷、提高效率并提高客户满意度。
质量管理体系建立在以下基本原则之上：质量管理体系的首要原则是满足客户的需求和期望。
这包括了确保项目交付的质量符合合同要求，并且在质量标准上达到或超越了行业标准。
质量管理体系强调不断改进的文化。
通过监测和评估项目执行过程，发现问题并采取纠正措施，可以持续提高项目的质量和效率。
质量管理体系关注的不仅是最终的成果，还包括了项目的执行过程。
通过有效管理和控制过程，可以更好地确保质量标准的达到。
合理分配和管理资源是质量管理的一部分。
什么是管理咨询
什么是管理咨询Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】什么是管理咨询咨询是具有丰富的管理和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和人员密切结合，应用的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行得到改善，提业的管理水平和。
帮助客户确定和分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
具体的说，它包含了五个方面的含义：1.人员必须具备的基本条件*有管理的理论知识；*有管理的实践经验；*掌握咨询的技法，要经过咨询的专门训练。
因为咨询是承担了改善企业管理的任务，它是从事高智能、高强度的脑力劳动，这就决定了咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验。
管理咨询的对象。
即被咨询的企业，必须建立在自愿的基础上。
因为咨询本身就是一种服务，它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。
对于这些组的工作，企业是处于被动“挨查”的地位，怕查出问题而影响企业的“形象”，企业具有“讳疾忌医”的心态；而咨询服务则是企业自我感到“身体不适”——吃力、产供销不协调、率不高甚至亏损，但企业又苦于理不出头绪，于是主动聘请咨询专家到企业进行咨询服务，企业管理人员愿意积极与咨询人员密切配合，要求咨询人员给企业诊断，具有及时对其“对症下药”的心态。
只有这样，咨询工作才能获得成功。
咨询的方式和。
咨询人员深入企业并同企业管理人员密切配合，运用科学方法，进行定量和确有论据的定性分析，找出主要问题，查出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案。
咨询要达到的目的。
通过实施改善方案以后，使企业的运行机制得到改善，企业适应的能力得到提高，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管理水平和经济效益。
管理咨询理论方法与实务课程设计
管理咨询理论方法与实务课程设计一、课程简介本课程致力于探究管理咨询的理论方法和实际应用。
通过介绍管理咨询的概念、流程、技能和实践案例，让学生能够了解管理咨询的基本概念和内涵，提高解决问题的能力和方法论水平，培养管理咨询的实践技能和团队协作能力。
二、教学内容1.管理咨询基础理论与方法–管理咨询的基本概念和内涵–管理咨询流程和方法论–管理咨询案例分析和解决问题的技能2.管理咨询工具与技能–问卷调查和访谈技巧–数据收集和分析工具–报告撰写和PPT制作技巧3.管理咨询实践案例分析与应用–实践案例分析与解读–应用案例分析实操–团队协作和实践经验分享三、教学目标1.理解管理咨询的基本概念、流程和方法论，了解管理咨询的内涵和技能要求。
2.掌握问卷调查和访谈技巧，善于收集和分析数据，并有电子化报告撰写和PPT制作能力。
3.能够借助实践案例了解管理咨询实际操作中的问题和解决方法，并能够将案例应用到实际问题中。
4.培养团队协作精神和实践交流经验，促进实践能力和方法论水平的提高，为以后从事管理咨询提供必要准备。
四、教学方法本课程采用讲授、案例分析、实操、团队协作等多种教学方法相结合，具体内容如下：1.讲授：教师将管理咨询基础理论和方法知识讲授给学生，引导学生深入了解管理咨询的流程和技能要求。
2.案例分析：教师根据实践案例以及市场管理咨询实践，对案例进行分析讲解，引导学生思考问题和解决途径。
3.实操：教师进行管理咨询实操演练，带领学生进行问卷调查、访谈、报告撰写和PPT制作等实际操作，提高实践水平。
4.团队协作：教师引导学生分组开展实践项目，鼓励团队协作，分享实践经验，促进实践能力和方法论水平的提高。
五、考核方式1.课堂参与度（30%）：课堂出席率和互动参与度。
2.课后报告（30%）：就实践案例进行分析和解读，撰写课后报告。
3.期末项目（40%）：分组开展一个实践项目，形成实践报告并展示。
六、教学资源教师将提供管理咨询相关文献和案例，以及相关实操工具和模板，学生可在此基础上进行教学学习和实践演练。
mercer方法论
“Mercer方法论”通常指的是人力资源管理领域的一种方法论，该方法论主要关注于如何有效地管理和激励组织内的员工，以实现组织整体的目标。
这一方法论得名于美国的一家著名的人力资源咨询公司Mercer（美世咨询）。
Mercer方法论通常包括以下几个方面的内容：
1. 员工薪酬和福利：Mercer方法论强调设计合理的薪酬体系和福利方案，以吸引、激励和留住优秀的员工。
这包括薪酬水平的设定、绩效奖金制度、福利待遇等方面。
2. 人才管理：该方法论注重人才的招聘、培训和发展，致力于帮助企业建立高效的人才管理机制，以确保组织内部的关键岗位都能得到合适的人才支持。
3. 绩效管理：Mercer方法论提倡建立科学的绩效评估体系，通过设定明确的绩效目标、进行定期的绩效评估和激励措施，来激发员工的工作积极性和创造力。
4. 领导力发展：该方法论也关注于培养和提升组织内部的领导力，帮助领导者更好地引领团队，推动组织发展。
总的来说，Mercer方法论致力于为企业提供全面的人力资源解决方案，以帮助企业建立高效的人力资源管理机制，提升员工的工作满意度和组织的整体绩效。
AMT咨询及步骤管理组织介绍
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 7 页 共 页
规范的项目管理方式，在咨询服务过程中切实做到为您着想
以事实为基础，以目标的达成为驱动力的工作方法 对客户小组成员进行培训，转移知识技能，并提供一切必须的分析支持 提供外部的观点，和普遍适用的经验，同时使之与客户的特殊需要匹配 以长期的合作伙伴关系为核心
优化成文
问题识别和陈述 （表象）
问题分解 （根本原因）
1 不能快速对市场做出反应，不能快速响应客户需求
2 经常断货、货物供应时效不能满足客户要求，客户申请政策审批太慢、客户费用报 销时间长
3 IT很先进，但工作效率依然很低
4 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满
5 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 19 页 共 页
AMT 流程管理方法论
显著作用 )
各大步骤
) 认识流程
流 程 管 理 现 状 诊 断
理 念 与 方 法 培 训
流 程 识 别 与 梳 理
协同增值
建立流程
流 程 描 述 规 范 制 订
流责 程任 分矩 类阵 分建 级立
待 建 流 程 的 建 立
企业发展战略
与
识 别
流 程 优 化 设 计
管 理 配 套 设 计
流 程 设 计
流 程 的 试 点 切 换
流 E化流流 程流
程 程程 流
化 的
的的 化化
程 的
案 需工 化
例 求具 实
培 分选 现
训 析型
E E E E
KPI
运作流程 表 单操 与作 工规 作范 流制 设定 计
当期改进与长期建设相结合 流程优化与E化相结合 流程与制度、绩效相结合 AMT咨询服务的项目管理方法论
管理顾问方法(咨询顾问培训课件)
实施咨询与辅导
辅导实施
根据咨询计划和方案，进行辅导和培训，帮助客户实施解决方案，解决实际问 题。
咨询指导
在实施过程中，提供指导和建议，确保咨询方案的顺利实施，并及时调整方案 以适应客户需求的变化。
效果评估与持续改进
效果评估
通过客户满意度调查、业务指标分析等方式，评估咨询效果，确认解决方案的实 际效果和价值。
详细描述
开展市场调研和分析，了解客户需求 、竞争对手和市场趋势，为企业制定 科学的市场营销策略提供依据。
案例三：市场营销咨询案例
总结词
品牌建设与推广
详细描述
制定品牌建设和推广方案，提升品牌知名度和美誉度，增强客户忠诚度和品牌 价值。
案例三：市场营销咨询案例
总结词
产品定位与定价
总结词
营销渠道拓展与优化
持续改进
根据效果评估结果，总结经验教训，优化咨询方案和方法，不断提升服务质量。
管理顾问的核心方法
03
论
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种用于评估企业或项目优势（Strengths）、劣 势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁 （Threats）的战略分析工具。
详细描述
VS
详细描述
通过波士顿矩阵，管理顾问可以帮助企业 了解其产品或业务组合的现金牛、明星、 问题和瘦狗等不同类型，以及相应的战略 建议。这有助于企业优化资源配置和制定 有效的业务发展计划。
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业绩效的战略 管理工具。
详细描述
通过平衡计分卡，管理顾问可以帮助企业建 立一套全面的绩效指标体系，包括财务、客 户、内部业务流程和学习与成长等方面。这 有助于企业全面了解其业绩状况，并制定针 对性的改进措施和战略目标。
管理研究方法论(李怀祖)PPT幻灯片
绩效 应该
过去
变化
实际 绩效
现在
偏差
2021/3/9
3
二 问题辨析（problem formulation)
提出问题＋主观（预设）答案
提问三步骤
• 发现管理征兆 • 提出管理问题 • 确定研究问题
2021/3/9
6
预设答案（主题先行）
• 先有解释，后找事实 • “好的报道都是主题先行，问题是错误的
•创新点定位 •创新点的主体内容 •创新点新在何处 •创新点能解释或解决哪些问题 字数：800－1000
2021/3/9
43
2、摘要写作注意点
•开门见山，点出创新点是什么。“以多取胜” 适得其反。
2021/3/9
28
医生患者谈话不融洽是患者提前离开的原因 （完成诊治患者较中止诊治患者的谈话融洽度要高）
融洽度
患者
一致性
相关性
实 非非 质 实一 一 质致 致一
致
2021/3/9
相非非
关实相
（ 质关
24 相
个 话
关
题
）
完中 成止 诊诊 治治
29
现有统计数据分析（股价同步涨落）
• 数据中发现问题 • 假设形成 • 实证 • 发现问题，修正假设
1120122012882727管理研究方法论管理研究方法论西安交通大学管理学院西安交通大学管理学院李怀祖李怀祖教授teltel13709188800email13709188800email2010520105于江苏大学于江苏大学教授hzlixjtueducnhzlixjtueducn2012201288272722研究方法论研究方法论thinkingway??规范和创新?规范和习惯思维成年人思维定势有效的论文工作思路研究研究规范研究逻辑和研究思维thinkingway规范研究逻辑和研究思维??规范的必要性专业水平的标志沟通和评价的依据国际接轨规范和创新基本功和拔尖咨询公司方法论只对研究过程给予形式化的界定规范的必要性专业水平的标志沟通和评价的依据国际接轨基本功和拔尖咨询公司方法论只对研究过程给予形式化的界定2012201288272733第一部分第一部分论文工作过程11寻找论题33设计研究方案55数据处理和分析论文工作过程22阐明研究问题设计研究方案数据处理和分析66结果评价寻找论题阐明研究问题44设计数据收集方法结果评价设计数据收集方法论文内容论文内容11阐明问题绪论第一章22论证33结论工作步骤工作步骤步骤11步骤步骤步骤33步骤步骤步骤66考核考核指导教师指导教师指导教师指导教师指导教师指导教师阐明问题绪论第一章步骤论证22结论步骤22步骤步骤44步骤步骤33步骤5544章章2012201288272744论题与研究问题的区别论题问题应该应该过去过去论题与研究问题的区别论题topic问题problem绩效绩效变化偏差实际现在topic知识领域的细分problem预期和现实的差异知识领域的细分预期和现实的差异变化偏差实际绩效绩效现在2012201288272755??????????论题导向和理论框架模式共生论题导向和理论框架模式共生问题导向和创新点模式共生问题导向和创新点模式共生理论框架模式理论框架模式框架模式的缺陷框架模式的缺陷就某领域的理论知识进行全面梳理提出自己的研究框架