IT规划与管理咨询实施方法论
IT规划方法论-PPT课件
CFPS 航空公司 国内货站
LCTS 物流园 货运公司
Han Consulting (China) Ltd. 2006 Copyright
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1.1：信息化现状评估
…并从领导/战略/组织/机制/资金五个方面分析信息化成功要素水平
1 2 3 机长 自动飞行系统 左翼 领导 战略 组织－IT团队
信息化关键成功要素
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1.3：业务流程梳理
…需要基于管理模型，逐层展开分析流程问题及其原因，提出优化建议
1 阶流程 1 6 7 8 9 1 0 2 产品开发 3 订单获得 战略管理 战略管理 品牌与公共关系管理 会计、财务、投资与行政管理 人力资源管理 流程、知识与信息技术管理 执行管理 4 订单完成 5 客户服务 Ⅰ
5
1.2：信息化需求分析
我们将从企业战略/管理模式/流程三个层次归集信息化宏观和细致需求
业务理解 对IT的需求
需求层次
宏观需求
公司战略 管理模式
（管控与业务模式）
IT战略 总体架构
（应用范围与部署方式）
满足信息化 战略规划的 需要
关键流程
（核心管控与业务流程）
应用系统
（功能需求与数据结构） 微观需求 满足信息化 应用规划的 需要
3 4
• 汉普认为五个要素成为决定信 息化建设成败的关键要素：
• 领导：决定了在通过信息化推 进企业管理变革和绩效改善中 是否能获得足够的高层支持和 决策
5 3
1
2
信息化动力模型
• 战略：决定了信息化的建设是 否依赖于达成共识的一致目标 和发展策略，而不是依赖于个 人的意志 • 组织：决定了信息化建设是否 有来自于专业团队、内部用户 和外部专业机构的全力合作
it咨询 实施方案
it咨询实施方案IT咨询实施方案一、背景随着信息技术的不断发展，IT咨询在企业管理中起着越来越重要的作用。
IT咨询是指利用信息技术来提高企业运营效率和管理水平的一种咨询服务，它涉及到信息技术的规划、设计、实施和管理等方面。
在当今信息化的时代，企业要想保持竞争力，就必须不断地进行IT咨询，以适应市场的变化和提高自身的竞争力。
二、目标本次IT咨询的实施方案旨在帮助企业解决现有的信息技术问题，提高信息化水平，实现业务的数字化转型，提升企业的竞争力和盈利能力。
三、实施步骤1. 现状分析首先，需要对企业现有的信息技术进行全面的分析和评估，了解企业目前的信息化水平、存在的问题和需求。
通过调研和分析，确定IT咨询的重点和方向，为后续的实施工作提供依据。
2. 制定规划在现状分析的基础上，制定具体的IT咨询规划，包括技术规划、人员规划、预算规划等。
规划要与企业的战略目标和业务需求相一致，确保IT咨询的实施能够为企业带来实际的价值和效益。
3. 技术选型根据规划确定的方向，进行技术选型工作。
需要考虑的因素包括技术成熟度、适用性、成本效益等，选择适合企业实际情况的信息技术产品和解决方案。
4. 实施方案制定具体的IT咨询实施方案，包括项目计划、资源配置、风险评估等内容。
确保实施过程中能够按时按质完成，达到预期的效果。
5. 实施执行按照实施方案进行具体的实施工作，包括系统部署、数据迁移、应用开发、培训等。
要确保实施过程中的沟通协调和问题解决，保证项目的顺利进行。
6. 运维支持IT咨询实施完成后，需要进行运维支持工作，确保系统的稳定运行和业务的持续发展。
同时，还要进行性能监控和问题处理，提供技术支持和培训服务，保障企业信息系统的正常运转。
四、总结通过以上的实施方案，可以帮助企业有效地解决信息技术方面的问题，提高信息化水平，实现数字化转型。
IT咨询的实施需要全面考虑企业的实际情况和需求，确保实施的有效性和可持续性。
希望本次IT咨询的实施方案能够为企业的发展和创新提供有力的支持，实现企业的长期发展目标。
一套完整实用的IT规划方法论
一套完整实用的I T规划方法论Happy First, written on the morning of August 16, 2022一套完整实用的IT规划方法论指导思想IT规划涉及到方法论、流程管理和分析、信息架构、应用系统分析和设计、技术架构、项目管理和实施等众多方面..从企业战略到业务目标;从业务目标到IT目标;从IT目标到应用蓝图;从应用蓝图到分阶段实施落地;任何一个步骤的脱节将导致规划内容无法落地..再完美的规划和架构;如果脱离企业业务目标;都不能带来企业业务价值的提升..此外;IT 规划之难;不在于IT本身;而在于流程；不在于技术本身;而在于业务..IT规划的一般逻辑对于IT规划;遵循的思路主要是：从业务到技术;从流程到IT;围绕价值链分析和优化的核心模型往前驱动..核心过程包括现状分析、差距分析、目标提出、蓝图规划、实施规划等几个关键步骤..现状分析包括业务现状和IT现状;根据企业战略提出业务目标和发展规划;分析现状和目标之间的差距提出和整理问题集定义IT建设目标;根据差距和问题给出规划蓝图;根据目标和问题分解到的子目标和子问题以及蓝图规划内容;多维度评估和确定后续的实施规划;定义IT系统建设实施的优先级..这就是IT规划的一般逻辑..从以上的描述可以看出;整个IT规划始终围绕业务和IT两条主线;业务包括了业务流程;业务数据;岗位组织和角色;业务管控体系；而IT 包括了数据架构;应用架构体;技术架构和平台;基础设施建设..业务驱动IT;端到端业务流程最终落地到应用系统的功能上;业务数据最终映射到数据模型并沉淀到数据库中..随着各种思路的不断融合;IT规划核心指导思想应该转化为企业架构层面..企业架构的提出;主要是为了解决业务和IT“两层皮”的问题;企业架构整个方法应该融入到整个IT规划思想中..此外;核心业务模型和业绩标准作为核心指导思想;虽然有裁剪;但是必须参考;如供应链SCOR 模型;产品研发IPD方法论;项目管理PMBOK体系;战略和人力资源的平衡记分卡;CRM的4P和4C;财务域的核心模型等..针对不同行业可能又有不同行业的业务标准和模型;如电信行业的eTom模型等..与此同时;在前面基础上再融入云计算和SOA的核心思想;它将很好的解决我们多年前IT规划经验里的多个竖井式IT系统的集中化和协同化的问题..若现在规划仍走以前老路是不妥当的..那么;今天规划重点在开始之初就应该考虑集中化和协同的问题;将SOA思想融入到IT规划当中..当今的信息化规划;要务必避免出现IT重复建设和信息孤岛;流程断点和业务无法协同的局面..现状分析现状分析的核心思路为：首先是要把战略目标、业务目标、业务子目标调研清楚；其次是把实际的现状了解清楚;如流程现状、IT支撑现状；最后是将潜在问题识别清楚：一是在当前目标和当前现状被识别后意识到的问题;二是对比业界参考目标和业界实践下;意识到潜在存在的问题..现状分析的顺序是从业务过渡到IT;现状分析主要内容包括如下内容：业务现状业务现状分析重点在于业务流程和业务数据上;建议采取自顶向下逐层分解的方法;找到关键的几个端到端流程为主线进行逐层分解;分解时抛开业务部门的隔离;IT系统的约束;进行跨业务域的流程分析和梳理..在流程分析和梳理的过程中进一步分析子流程和活动;业务组件和数据;跨业务域的协同和交互等一系列问题..业务分解的方法可以参考价值链分析方法;业务模型可以参考针对各个业务域的一些标准业务参考架构和模型;如供应链的SCOR模型;电信的etom模型;研发领域的IPD和PACE 方法;CMMI成熟度模型;项目管理知识体系;营销和客户关系管理模型;财务域标准模型等..IT现状IT现状包括现有的IT应用系统现状和功能架构;IT基础设施架构现状;IT系统对业务现状的支撑情况分析等..重点的是理清业务和IT的关系;IT对业务的支撑度..现状分析的目的是为提出后续业务目标和IT系统规划建设目标打基础;明确了建设目标才能够真正为业务服务;体现业务价值..差距和目标有了以上现状分析和调研;才谈得上差距分析..差距分析包括了当前目标和当前现状间的问题和差距分析；业界参考目标/最佳实践和当前现状下的差距分析；IT现状对当前目标支撑的差距分析；IT现状对参考目标和业绩标准的差距分析..差距分析清楚后得到最终业务战略目标和业务子目标;由业务目标传递到对应的IT规划和建设目标;而后续的IT规划即解决两个问题：IT建设解决当前业务和IT间的差距;IT建设解决后续战略目标和IT间的差距的问题..对于目标提出而言;有两个途径;一是直接提出业务目标和IT建设目标；其次是通过差距进一步细化目标和有针对性的目标;特别是IT建设目标的提出;必须进行差距分析;因为IT建设重点就是支持业务目标;那么所有现存的IT建设和应用架构中无法支撑的部分都是差距;IT规划建设就是要解决这些差距..改进也同样的道理;有些是不需要业务改进直接进行IT建设和改进;有些则是业务优化和改进先进行;IT配合业务优化改进措施的落地..从这个思路基本也就清楚BPR业务流程重组的考虑和定位;并不是所有场景都一定要进行BPR..通过差距分析得出的目标是多个子目标;是一个目标群;正如我们面临的问题是一个问题集一样;多个子目标的分阶段;分步骤实现最终才可能完成一个大的业务目标..目标分解;问题分解;目标和问题映射最终形成一个完整的解决方案..这也是为何我们说;在大的IT规划中一定会涉及到组合管理;项目群管理方面的内容;目标分解到子目标;子目标最终落实到具体的项目;通过项目规划和建设的方式推动实现..蓝图规划蓝图规划是一个远期规划;至少覆盖5年;远期展望10年;虽然知道后续变化可能性很大;但是仍然需要做较为全面的蓝图规划;规划若不能远期展望;那么建设和实施必然受到太多的局限性和约束..IT蓝图规划包括了业务架构;信息架构;应用架构;集成架构;技术架构和 IT基础设施架构等方面的内容..特别的是;IT规划蓝图包括了业务架构;业务和IT是密不可分的..所有的蓝图规划都自顶向下;逐层分解;相互融合和协同..业务架构重点是在流程;信息架构的重点是在数据;这两个架构都偏业务层面..而对于IT方面则包括了应用架构;集成架构;技术架构和IT基础设施架构..应用架构在最上层;而集成和技术架构在平台层;IT基础架构在基础设施和物理资源层..从现有的云和集中化趋势来看;更加需要考虑基础设施和平台层的集中化建设;上层的应用架构重点集中在应用和功能层面;体现业务组件化和能力化;体现业务组件本身的独立性和可集成性..业务架构可以理解为全公司架构规划和IT建设中的高端业务建模;这个时候不需要考虑太多IT层面的事情;重点是考虑我们的业务流程如何进行优化;业务架构如何进行重新整合;以满足我们已经明确的业务目标..在这个步骤中可以看到业务流程和活动;业务职能单元;组织岗位角色;业务核心单据和数据;业务协同这个阶段是我们需要考虑的问题..在这里希望融入部分SOA核心思想;即企业是一个完整的有输入有输出的产生核心业务价值的价值单元;而这个价值的实现是通过企业内部一个个相互协同的业务功能职能单元提供出来的;这些业务单元相互协同和组合完成核心价值的提供..这也是为何在端到端流程分析和流程分解后;重新对业务功能单元进行组合形成业务架构和业务组件;然后通过端到端业务流程对业务组件间的协同进行验证的原因..在业务架构的流程分析中;包括两个方面的内容;一个是业务的问题;一个是数据的问题;业务功能和协同在前面已经解决;而数据的问题是另外一个维度;数据的识别是通过业务流程分析;而数据的建模有专门的方法来支持..业务协同最终将体现到底层数据的关联关系和相互映射;底层数据模型出现问题直接影响高层业务协同..流程中的业务单据是信息架构的数据来源;对于一般的应用系统而言;采取自顶向下的概念模型——>逻辑模型的建模思路;信息架构需要关注数据分域;主数据;跨业务模块的核心业务单据数据..数据的问题最终都将对应到应用架构和信息架构;SOA解决的是业务集成和协同;而数据集成是有其它系统解决方案;包括BI;数据中心;MDM系统等..业务架构和信息架构最终要落地到应用架构中;业务架构体现到具体的业务组件和功能;而信息架构落地到具体的数据模型和数据库设计..如果再落地到具体的系统分析和设计;即演进到应用系统中的高端架构设计;包括用例模型和逻辑模型;用例模型体现业务和流程;逻辑模型体现信息和数据..以上分析后;将推进到应用架构规划领域..很可惜的是;在大多数的规划项目当中;业务架构和应用架构出现了严重脱节;两阶段之间出现断层;没有通过科学的分析方法在两者之间平滑的进行映射..这里进行着重的强调;在应用架构规划时;首先进行总体应用规划;应用架构和业务架构对应;但不一样的地方是;流程优化分析和业务架构不会考虑太多应用平台层面的内容;而应用架构必须考虑：其中两大核心就是集中化和协同;两大技术就是云计算和SOA;这些内容需要引入到IT总体应用架构规划中..谈到传统IT建设呈现竖井式;相互之间协同难的现象;在引入SOA思想后并不是没有竖井现象了;一个个核心的业务组件和能力提供单元还是独立的;但是应用层中共性的内容完全下沉到最底部;并提供互相集成的机制..应用架构规划需要体现逐层展开的核心思路;总体应用架构清楚后将细化到第二个层次：功能架构和集成架构..这个时候细化相当重要;真正解决业务目标和业务功能的落地问题..功能架构包括功能模块和具体核心功能点;这些梳理出来后我们需要明确当初提到的业务架构和业务需求在功能架构中如何落地..其次;以某个应用为核心;来观察该应用和外部应用间的集成关系以及集成后如何协同..前者为功能性需求;后者为接口需求..集成架构包括了业务集成和数据的集成;也包括集成接口关系和集成逻辑模型等方面的内容..当前大企业的IT系统建设通常分为治之;衍生了多个业务系统;那么多系统间的数据集成和业务协同等大问题就必须在集成架构规划中进行分析和考虑..总体来说;应用中规划的功能点是为了映射和满足业务架构中的哪个业务功能或需求业务架构中的功能是为了满足哪个业务目标这两个问题都回答了;那么就基本回答了“规划的功能点支撑不了业务;功能点和目标之间关系不清晰”的问题..蓝图规划最后一个环节为技术架构;传统企业架构中说的技术架构偏基础设施和部署架构..在现代的规划中;技术架构应该描述企业开发、实施和管理应用系统和数据所需的IT技术和IT基础设施;技术架构规划往往也会涉及到云计算;特别是IaaS层规划..技术架构规划需要规划人员有较深的IT技术背景;否则很难提炼公用性的技术;技术规划属于IT平台层规划的事情;目的是通过后续技术和技术平台的建设更好的支撑业务系统建设;加强复用和平台化..实施规划实施规划直接影响到IT蓝图规划的可落地性;影响到IT建设投资是否真正体现业务价值;为业务目标服务..实施规划重点方法论主要为组合管理和项目群管理..可以从成本投入;建设困难程度;对业务价值实现的贡献;推广实施难度等多个方面来评估建设内容的优先级..预算和成本投入;在实施规划中同时也要考虑到..实施规划按照组合管理的目标来说;就是要用最少的IT资源投入创造最大的业务价值..我们要建设哪些IT系统;如何分阶段建设;如何来支撑业务流程;IT系统建设的协同关系;如何加强项目管理和管控;如何推进系统的建设;如何减少重复建设;这些关键信息在实施规划时都必须要考虑到..。
it规划咨询方案
IT规划咨询方案1. 引言随着信息化建设的不断推进，企业在实现数字化转型的过程中，对IT规划咨询的需求越来越迫切。
本文旨在为企业提供一份完整的IT规划咨询方案，以帮助企业制定合理的IT发展战略，提高信息化建设的效益。
本方案主要包括需求分析、规划目标、咨询方法、计划实施和评估五个主要模块。
2. 需求分析在进行IT规划咨询前，首先需要对企业的需求进行充分分析。
通过与企业相关部门和管理层的沟通，了解其目前的业务状况、IT基础设施、信息系统以及未来的发展规划。
通过现有IT环境评估，识别现存问题和瓶颈，为规划制订提供前提条件。
3. 规划目标在需求分析的基础上，明确IT规划的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，同时考虑到企业的业务特点、行业趋势和竞争状况。
常见的IT规划目标包括提升IT基础设施的稳定性和可靠性、提高信息系统的数据安全性和业务灵活性、优化IT支持服务，以及提高企业的数字化能力。
4. 咨询方法根据企业的需求和规划目标，确定适合的咨询方法。
常见的方法包括SWOT分析、PESTEL分析、需求调研、技术评估和风险评估等。
通过这些方法，分析企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，全面评估技术和业务需求，并识别潜在的威胁和风险。
5. 计划实施根据需求分析和规划目标，制定IT规划的详细实施计划。
根据计划的复杂程度和实施周期，将实施计划分为长期计划和短期计划。
长期计划主要关注IT基础设施的升级和替换，以适应未来的业务需求。
短期计划则主要关注信息系统的优化和升级，以提高业务的效率和灵活性。
6. 评估在IT规划的实施过程中，不断进行评估和监控，及时调整方案。
评估可以包括技术评估、项目进度评估和成果评估等。
通过评估，可以及时发现和解决问题，确保IT规划的有效实施。
并根据评估结果，及时调整实施策略和目标，以保证规划的顺利完成。
7. 结论本文介绍了一份完整的IT规划咨询方案，包括需求分析、规划目标、咨询方法、计划实施和评估五个主要模块。
IT项目管理成功实施IT项目的关键要素和方法论
IT项目管理成功实施IT项目的关键要素和方法论在当今信息技术迅猛发展的时代，IT项目管理在各个行业中扮演着至关重要的角色。
IT项目的成功实施对于组织的发展和竞争力提升有着重要的意义。
然而，IT项目的复杂性和风险性使得项目管理成为一项具有挑战性的任务。
为了确保IT项目的顺利实施，以下是IT项目管理成功的关键要素和方法论。
一、需求管理需求管理是IT项目成功的基石。
IT项目经理应当充分理解业务需求，与业务部门密切合作，确保清晰准确地把握需求，并能够将需求合理地转化为可执行的项目计划。
项目经理应当与项目团队和相关利益相关者充分沟通，准确了解所有利益相关者的需求并有效管理变更。
清晰的需求管理能够使项目能够按照规定范围、时间和预算要求进行，从而保证项目的成功实施。
二、沟通与协作在IT项目实施过程中，良好的沟通和协作是确保项目成功的关键要素。
项目经理应当建立一个有效的沟通机制，确保项目团队之间和利益相关方之间的信息共享和交流。
此外，良好的沟通还能够增强团队合作，提高团队效率和凝聚力。
项目经理应当具备良好的沟通技巧，能够有效地传达项目目标、任务分配和进展情况，以及及时获取反馈和解决问题。
三、风险管理风险管理是IT项目管理中不可忽视的一个方面。
项目经理应当在项目初期进行风险识别和评估，以便及时采取相应的措施进行风险规避或风险应对。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险规避、风险转移和风险控制等环节。
项目经理应当具备敏锐的风险意识，并能够根据实际情况采取适当的措施，以降低风险对项目的影响。
四、项目质量管理项目质量管理是确保项目成功实施的重要保障。
项目经理应当制定详细的项目质量管理计划，并将其有效地传达给项目团队成员。
项目质量管理包括质量策划、质量控制和质量保证等环节。
项目经理应当确保项目团队成员按照质量管理计划执行工作，并及时进行质量检查和评估，及时发现和纠正问题，以提升项目交付的质量。
五、变更管理在IT项目实施过程中，变更是不可避免的。
IT项目咨询方法论讲解
应用蓝图
数据蓝图
基础设施蓝图
变革曲线
时间
承诺的程度
不知道
知道
理解
完全知会
参与
建立了解程度 宣布项目 分享信息 识别疑问及阻力
巩固支持力量 识别高层领导及赞助人 建立变革网络
加强参与 组织信息分享会及个别面试 确认业务需求
澄清对个人的影响 解释个别工作的变化及影响 指明新的岗位及职责 解决疑问
方法论，规避风险
综合风险
缺乏共识
阶段风险
IT规划与系统选型
项目启动
需求调研
项目驱动力风险
信息不对称/欺诈风险
规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施
仓促上阵 计划残缺 思维混沌
方案设计
上线准备
上线运行
持续改进
财务风险
人力资源风险
业务中断风险
个性淹没 不断变化的项目范围
期望泡沫 不断变化的项目范围
项目管理和变革管理方法论
流程管理评估与诊断
IT驱动的关键流程优化
战略明晰
关键流程调研与梳理
IT规划方法论
业务运作诊断与建议
信息化评估与蓝图设计
IT战略、愿景与蓝图设计
数据资源与整合设计
IT治理与服务管理设计
IT基础设施及规范设计
信息化评估与优化
信息化趋势与标杆借鉴
应用系统功能需求分析
业务转变与信息化建设策略
PC
1980 1985 1996 2000 2003（年）
DSS
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II
MIS
/PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC
IT信息系统项目咨询方法论
IT项目建设 <该卷资料名>
第二部分
摘 要
管理信息系统建设的方法论
企业信息化建设的过程论 企业信息化建设的方法论
IT项目建设
企业信息化的三步曲
<该卷资料名>
应用实施
产品选择 需求梳理
产品明晰 选择合适的软件商 认识需求 建立需求体系 确立系统构架 确定选型标准 选择合适的服务商 制定实施计划 需求分析 方案设计 过程控制
/CRM /EIP /SCM /DW /CPC / VC /EC
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II OA
1985 1996
/CC
2000
2003（年）
IT项目建设
管理和IT的结合，定产品难
系统 \ 规模
<该卷资料名>
小
中
大
PDM
国产PDM
SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat
IT项目建设 <该卷资料名>
IT项目咨询方法论
<该卷资料名> 转变的主要障碍是项目往往集中注意力于各个离散的业务单元上面
IT项目建设
业务和组织
业务单元 A
业务单元 B
业务单元 C
业务单元 D
业务流程
业务流程
业务流程
业务流程
对特殊业务单元需求的流程优 化导致相当多的重叠和冗余
功能需求 版本 1
功能需求 版本 2
31.1%的项目失败
在项目的某一阶段中止
IT项目建设
管理和IT的结合，定目标难
<该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
企业IT运营管理的方法论和最佳实践
企业IT运营管理的方法论和最佳实践企业IT运营管理的方法论和最佳实践概论企业IT运营管理是一个复杂且关键的任务，它涉及到维护和管理企业的信息技术基础设施以及支持和优化业务流程。
一个高效和可靠的IT运营管理可以帮助企业提高生产力、降低成本、提升服务质量、增强竞争力。
本文将介绍一些方法论和最佳实践，以帮助企业建立高效的IT运营管理体系。
方法论方法论是一种科学的、系统的和有效的方法，可以解决特定问题或达到特定目标。
在企业IT运营管理中，以下方法论被认为是非常重要的。
1. ITIL（IT基础架构库）：ITIL是一套关于IT服务管理的最佳实践。
它提供了一种综合的方法，涵盖了从战略规划到服务运营和持续改进的各个阶段。
通过采用ITIL框架，企业可以更好地组织和管理其IT运营，提供更高质量的服务，优化资源利用率，降低运营成本。
2. COBIT（控制目标与运营实践）：COBIT是一种用于企业信息技术管理和运营的框架。
它提供了一套严格的规则和流程，帮助企业确保其IT系统和流程符合法规和标准要求，降低风险和提高效率。
3. 敏捷开发：敏捷开发是一种以迭代和增量方式开发软件的方法。
它强调与客户密切合作、迅速响应变化以及持续交付可工作的软件。
在企业IT运营管理中，敏捷开发可以帮助提高团队的效率和灵活性，减少项目失败的风险。
最佳实践除了方法论之外，以下是一些企业IT运营管理的最佳实践。
1. 确定业务需求：在部署和管理IT系统之前，首先要明确业务需求。
与业务部门密切合作，了解其需求和目标，并将其转化为IT系统的功能和性能要求。
2. 高效资源管理：企业IT运营管理需要合理配置和管理IT资源，包括硬件、软件、人力和预算。
确保资源有效利用，避免浪费和过度投资。
3. 强调安全性和合规性：安全性是IT运营管理的重要关注点之一。
采取有效的安全措施，保护企业的信息资产免受潜在的威胁和攻击。
此外，合规性也是企业需要遵循的法规和标准的重要要求之一。
IT咨询概念以及方法论介绍
IT咨询概念以及方法论介绍IT咨询是为客户提供一流的企业战略梳理、管理诊断、流程规划、IT战略及架构、信息化方案落实、IT服务管理等咨询方案；第一部分：怎样做IT咨询任何一个公司的咨询顾问最有底气的叫嚷莫过于“我有方法论”，可是方法难以形成专利，随着中西文化的融合以及咨询行业人才的广泛流动夹杂的知识转移，似乎方法论也显得雷同了，特别是企业在前期选择咨询伙伴的阶段，确实有些难辩真伪或优劣，更何况企业的口味不一样，咨询公司也在实践中掌握了“对症下药”的真经，所以“务实”与“创新”本无矛盾的事情却变得矛盾起来。
一方面有着深厚功力的咨询公司长期积累的知识和经验很容易被其他咨询公司套用，导致其研究和创新成本大大提高，而持续的创新才能成为这些公司的优势，另一方面其他咨询公司很快套用了相关知识之后作为其发展通道，但“一知半解”的运用往往让客户产生对咨询的怀疑，造成混沌的竞争局面，识别“庐山真面目”也加大了客户的选择成本，在耐心的限度内往往做出失误选择，因为价格起到了强势作用。
所以除了咨询品牌本身的差异之外，对于咨询领域的认识仍处于培育过程，但专业的咨询分工是必经之路。
目前存在这样一个较为怪异而又普遍的现象：国内做IT咨询的知名公司，虽然前期借力ORACLE、SAP等的知名度奠定了自身的知名度，但往后如何形成具备自身内涵和价值的知名度呢？现在，许多咨询公司很荣耀的宣传自己某某软件实施得好，是某某知名软件的重要伙伴。
不否认这是咨询公司的优势，但作为咨询公司更应当理直气壮地告诉客户在哪些行业积累了经验，在哪些方面有自己的专业研究，在哪些方面创造了差异于其他咨询公司的方法，在哪些方面有超越于软件本身的突破，在哪些方面有独特的思路等等，只有这样，咨询公司才真正具备个性和长期优势，才能明确咨询公司的发展方向，为什么IBM咨询在有些领域几乎无人可敌，难道不能说明问题吗？原普华、毕博等的成名并非过多依赖于软件供应商的名气，他们确实有自己的价值和优势才能保持持续的活力，尽管遇到一些不利局面也能够化解风险。
实施方法论完整版
02
01
03
SCM系统实施的目标是优化 供应链流程，降低成本并提
高响应速度。
实施过程中需与供应商建立 紧密合作关系，实现信息共
享和协同作业。
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通过物流优化降低库存成本， 提高订单履行率和交货准时
率。
04
实施方法论的挑战与解 决方案
人员培训与技能提升
总结词
提供培训和技能提升计划，确保团队具备实施方法论所需的知识和技能。
提高团队能力
实施方法论提供了一套完整的培训和 指导材料，有助于提高项目团队的专 业能力和管理水平。
实施方法论的适用范围
各类项目
无论是大型还是小型项目，无论是技术、管理还是组织方面的项 目，实施方法论都适用。
不同行业
实施方法论适用于各个行业，如IT、制造业、服务业等。
不目的实施和管理。
方案设计
根据需求规格说明书，设计系统的功 能模块和业务流程，绘制功能流程图 和界面原型。
考虑系统的安全性需求，制定安全策 略和安全措施，防止潜在的安全风险。
架构设计
功能设计
数据设计
安全设计
根据需求分析结果，设计系统的整体 架构和技术路线，包括系统结构、模 块划分、接口定义等。
设计系统的数据结构、数据库模式和 数据流图，确保数据的准确性和完整 性。
实施方法论完整版
目录
• 实施方法论概述 • 实施方法论的步骤 • 实施方法论的实践应用 • 实施方法论的挑战与解决方案 • 实施方法论的发展趋势
01
实施方法论概述
实施方法论的定义
实施方法论是一种系统化的框架，用于指导项目实施和管理，确保项目按 照预定的目标、计划和资源进行。
它提供了一种结构化的实施流程，包括项目启动、计划、执行、监控和收 尾等阶段。
IT规划咨询方法图文
IT规划咨询方法图文IT规划咨询是一项重要的业务，能帮助机构确定合适的技术解决方案，提高效率、降低成本。
本文将详细介绍IT规划咨询的方法，并讨论如何有效地实施这些方法。
第一步：审查现状IT规划咨询首先需要审查现状，包括现有的技术、人员和流程等。
此步骤主要目的是了解现有系统和流程，它们的优点和缺点。
此外，还需要了解机构的战略方向，以确保所提出的建议与公司目标一致。
1.1 技术审查技术审查可以帮助机构确定现有系统和设备的运行状况，并检查存在的问题。
通常，技术审查的主要内容包括以下方面：•网络安全性•网络性能•硬件配置•软件版本•维护周期•运行稳定性•数据库完整性和可靠性•数据备份方案1.2 流程审查流程审查主要集中在公司的业务流程，以确定它们的强项和致命问题。
审查范围可能包括以下方面：•业务流程•整个流程图•业务的涉及方•美化用户体验•竞争分析1.3 人员审查人员审查是确定技术问题和流程问题的关键。
为了确定人员技能和能力，需要审查他们的培训状况和实际操作经验。
这一步通常需要检查以下方面：•人员排列•人员能力和技能•工作分配•薪资和福利•员工保护制度第二步：确定需求基于现有情况的审查，了解机构需求，最终确定阶段性需求解决问题，方便实施。
2.1 改进技术由于现有技术和设备的问题，形成了局限性的情况，从而需要改进技术。
对于技术改进的建议可能包括以下方面：•更新或升级软件版本•将老旧硬件升级到新硬件•提高网络性能，例如增加带宽•实施新技术2.2 流程改进如果公司的现有流程存在问题，则需要进行流程改进才能解决问题。
流程改进的建议可能包括以下方面：•重新定位流程•优化业务流程•改进用户体验•加强员工培训2.3 人力调整如果机构员工技能或能力不足，或是岗位冗余存在，需要进行一些人力调整。
为了解决人力问题，需要考虑以下建议：•重新组织部门或工作流程•加强培训和教育•调整工资和福利第三步：提出解决方案根据第二步确定的需求，制定解决方案，将解决方案向客户详细说明，以确定客户需要什么并建立信任。
09 信息化咨询方法论
•组织召开甲、乙双方内部评审会，并根 •参考项目诊断_信息化咨询作业指导书 据评审会意见调整调研报告。
项目调研与分析 阶段汇报
•准备阶段会议方案、阶段汇报材料，召 开阶段汇报会。阶段汇报材料包括项目 概述、需求调研工作总结、甲方公司战 略理解、管控模式及IT需求分析、业务 需求分析、信息化建设现状评估、信息 化规划初步架构、项目下一步安排。
价值视图
•IT价值 •IT成本 •IT投资
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
– 项目准备与启动 – 现状调研分析 – 规划设计 – 方案评审 – 移交培训及验收 – 项目全过程管理
信息化咨询项目实施按项目准备与启动、现状调研分析（现状 调研、项目诊断）、规划设计（项目规划、实施规划）、评审 阶段、移交培训几个阶段进行实施，贯穿项目全过程管理
企业级战略
流程战略 同企业战略相一致
资源战略 同企业战略相一致
营销战略 信息化建设战略 研发战略 …… 客户关系管理战略 供应链管理战略 新产品开发战略 …… 知识管理战略 技术战略 人力资源战略 ……
因此，信息化咨询需要考虑战略层面、 结构层面、执行层面问题
战略层面 （为什么）
ü重点是与业务目标相配合 ü要与企业战略、管控模式和业务模式相匹配 ü要分析行业发展趋势，并预见行业可能发展的变化
结构层面 （做什么）
ü要有前瞻性 ü包括信息、应用、基础建设和信息化组织等方面 ü为信息化建设提供蓝图
执行层面 （怎么做）
ü要有可操作性 ü清楚明确的项目定义（任务书） ü风险与效益评估、实施策略与计划 ü合理的资源与投入估算
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
ITIL理论
容量管理必须满足已知的业务需求，规划和及时提供经济有效的资源，例如客户第二季度小规模实施的CRM系统将在下一年达到容量上限。同时必须对现有系统的资源进行管理，满足SLA要求，采集数据、分析趋势和审计不断变化的业务需求，保证在交易高峰时有足够的容量收益，满足SLA的需求。
发布管理设定发布策略，协商发布内容，负责功能性测试和用户验收测试，制定发布备份计划。在发布前软硬件包必须录入DSL和CMDB。
由于流程的相互依赖关系变更、配置和发布管理通常结合执行。
服务实施Service Delivery
服务水平管理（Service Level Management）
服务水平管理完全着眼于客户关系。该流程基于客户/业务需求定义所实施的服务并负责以服务功能和性能指标形式制定和满足服务承诺。
配置管理不只记录分立条目的信息，也记录条目间的相互关系（如PC xyz由一个2GHz处理器、30GB硬盘组成）。
维护一个准确的CMDB有许多好处，变更管理可以进行精确的影响分析，简化软硬件的审计控制和成本管理（如升级计划），同时可向容量管理的规划和趋势分析提供信息。
通过将配置管理和突发事件/问题管理结合可以更容易确定与配置相关的问题（如运行2.1版的用户碰到问题，而运行2.2版的用户则没有），从而可以直接找出影响程度和补救措施（以下200台PC需要立即升级至2.2版）。
IT规划咨询方法
3
IT蓝图规划
步骤3A
IT战略目标与原 则
步骤3B
IT应用架构规划
步骤3C
IT信息架构规划
步骤3D
IT技术/基础设 施规划
步骤3E
IT管理体系规划
4
实施规划
步骤4A
项目定义与实施 计划
步骤4B
资源投入、风险 、收益分析
步骤4C
系统选型与实施 保障体系建议
各阶段交付成果汇总（1）
1.战略理解与现状分析
交付成果
《战略理解与管理问题分析报告》
《IT现状分析报告》
交
付
描述
成
企业发展战略陈述
果
企业发展要求与管控模式分析
描
关键业务现状分析
述
IT现状评估
IT建设成熟度分析
IT系统应用差距评估
2.管理基础提升
交付成果
《管理模式与流程优化报告》《组 织调整建议报告》《信息化需求分 析报告》《企业信息编码与名称标 准化报告》
客户提供的帮助 • 制定人员计划和时间计划。诸如：用友顾问人员数量、人员背景介绍、客
户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。
用友项目建议书的基本内容
用友项目建议书的PPT基本目录
用友公司及IT咨询优势简介 ××企业竞争态势与发展策略 ××企业管理与信息化面临的困境 项目目标理解 项目方法与思路 项目阶段、内容与成果 项目时间、组织与报价 成功案例及项目成员介绍
• 麦肯锡的咨询项目流程主要包括： • 树立声望 • 高层会谈 • 扩大接触范围 • 鉴定合同 • 展开咨询 • 提交成果
某国内咨询项目流程（MOD4）
1、与客户初步接触： 2、对客户中高层进行理念与管理思路的系
IT规划方法论
IT规划方法论IT规划方法论__股份有限公司__股份有限公司企业信息化项目规划文件2022年_ 年IT规划方法论__有限公司企业信息化建设工程__有限公司企业信息化建设工程有限公司目录一.__信息化规划方法介绍__信息化规划方法介绍二.__集团项目安排及运作方式建议__集团项目安排及运作方式建议三.__为__集团项目提供的专家与顾问介绍__为__集团项目提供的专家与顾问介绍2022年9月12日第2页IT规划方法论__有限公司企业信息化建设工程__有限公司企业信息化建设工程有限公司__信息化业务总体逻辑思路__信息化业务总体逻辑思路管理诊断运营管理信息化管理基础提升阶段运营模式优化IT现状能力评估业务流程优化企业战略/IT 战略明晰组织结构调整IT管理管理诊断/IT现状能力评估阶段1信息编码/名词规范IT业务蓝图规划系统选型方案IT软硬平台/网络架构规划信息系统P实施指导方案IT信息集成点规划3IT规划阶段2022年9月12日第3页系统选型阶段4IT规划方法论__有限公司企业信息化建设工程__有限公司企业信息化建设工程有限公司通常__将根据项目的具体情况通常__将根据项目的具体情况，细分为多个阶段与__将根据项目的具体情况，步骤的工作1 管理诊断IT能力评估IT能力评估步骤1A 项目启动步骤1B 调研访谈步骤1C 管理现状评价步骤1D IT现状能力评估步骤1E 企业战略/IT战略明晰2022年9月12日第4页2 信息化管理基础提升步骤2A 运营模式优化步骤2B 业务流程优化步骤2C 组织结构调整步骤2D 信息编码/名词3 IT规划IT规划步骤3A IT业务蓝图规划步骤3B IT技术/网络架构规划步骤3C IT信息集成点规划4 系统选型规划步骤4A 系统选型方案步骤4B 信息系统实施指导方案IT规划方法论__有限公司企业信息化建设工程__有限公司企业信息化建设工程有限公司第一阶段：第一阶段：管理诊断及战略明晰1管理诊断IT 能力评估IT能力评估步骤1A 项目启动步骤1B 调研访谈步骤1C 管理现状评价步骤1D IT现状能力评估步骤1E 企业战略/IT 战略明晰召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划2022年9月12日第5页IT规划方法论__有限公司企业信息化建设工程__有限公司企业信息化建设工程有限公司第一阶段：第一阶段：管理诊断及战略明晰1管理诊断IT能力评估IT能力评估步骤1A 项目启动步骤1B 调研访谈步骤1C 管理现状评价步骤1D IT现状能力评估步骤1E 企业战略/IT 战略明晰1、资料收集、从内部重点收集客户的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度，以及客户的统一要求及与本项目相关的材料等；从外部我们将收集二手材料和专业报告2、内外部访谈、对客户的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。
it项目实施方法论
it项目实施方法论
IT 项目实施方法论是一种系统的方法，用于指导和管理 IT 项目的实施过程。
以下是一个基本的 IT 项目实施方法论的概述：
1. 项目启动：定义项目的目标、范围和关键要求，确定项目的利益相关者，并制定项目计划。
2. 需求分析：与利益相关者合作，收集、分析和定义项目的详细需求，确保对项目的期望有清晰的理解。
3. 设计阶段：根据需求分析的结果，设计系统架构、数据模型、用户界面和技术规范。
4. 开发阶段：根据设计规范，进行系统开发、编码、测试和验证，确保系统功能的正确性和完整性。
5. 测试阶段：进行系统的集成测试、功能测试、性能测试和用户验收测试，以确保系统的质量和稳定性。
6. 部署阶段：将系统部署到生产环境，并进行配置、安装和调试，确保系统能够正常运行。
7. 项目上线：在生产环境中启动项目，并进行最终的用户培训和支持。
8. 项目监控和维护：监控项目的性能、可用性和用户反馈，及时处理问题和进行系统维护，确保项目的持续运行。
9. 项目收尾：对项目进行最终的审查和评估，总结经验教训，关闭项目并释放资源。
这个方法论的核心是通过明确的阶段划分和迭代过程，确保项目的高效实施和质量控制。
每个阶段都有明确的输入和输出，以及相应的审查和批准过程，以确保项目的进展和结果符合预期。
同时，有效的沟通、团队合作和风险管理也是项目成功的关键因素。
IT项目管理使用方法：规划项目质量工作的有效手段(八)
IT项目管理使用方法：规划项目质量工作的有效手段前言：在IT行业，项目的成功与否取决于项目管理的有效性。
项目质量工作是项目管理中至关重要的一项工作，它直接影响到项目的执行效果和交付结果。
本文将探讨IT项目管理中规划项目质量工作的有效手段，以帮助项目团队实现项目的高质量交付。
一、需求分析阶段的质量规划需求分析是IT项目管理的关键一环，其质量直接决定了后续项目实施的成败。
在需求分析阶段，项目团队可以采取以下有效手段规划项目质量工作。
1.明确需求：团队成员应与业务方充分沟通，确保对业务需求的准确理解，并将其转化为明确的技术需求。
同时，需求分析师应采用符合标准的文档规范，详细记录需求。
2.制定验收标准：在需求分析阶段，项目团队应与业务方共同制定验收标准，明确各项功能的验收条件和质量要求。
这有助于避免需求理解上的偏差，并为后续的开发和测试工作提供明确的指导。
3.验证需求：通过原型设计、用户故事等方式，项目团队可以与业务方合作验证需求，以确保需求清晰、准确，且与业务方的期望一致。
这有助于消除需求分析阶段的风险，降低后续开发和测试阶段的重复工作和纠错成本。
二、项目执行阶段的质量规划项目执行阶段是IT项目管理中最耗时、最具挑战性的阶段，项目团队需要采取一系列手段来规划项目质量工作，确保项目按时交付，且达到质量要求。
1.制定开发规范：项目开发人员应遵守统一的编程规范，包括代码注释、变量命名、代码复用等方面。
开发规范的制定和执行有助于提高代码的可读性、可维护性和可测试性，减少开发阶段的缺陷数量。
2.引入自动化测试：自动化测试是提高项目质量的重要手段。
通过引入自动化测试工具和流程，可以快速、准确地检测代码缺陷，并保证代码在多个环境中的兼容性。
自动化测试的应用可以极大地提高测试效率和准确性。
3.监控项目进度：项目经理应实时监控项目进度，及时发现和解决项目执行中的问题。
可以采用甘特图、看板等工具对项目进度进行可视化管理，确保项目按计划进行，减少误差和风险。
IT咨询实施策略
1.1、IT咨询阶段1.要以人天为单位与客户签订《实施服务合同》或《工作任务书》在我们实施过程中，经常碰到这样一些客户，每次打电话都说很急，但到了那里一看，根本没有什么大不了的问题，客户的解释是你在我这里呆着我干活放心，这样一来既使客户产生了依赖心里，又严重降低了我们的工作效率；因此今后所有的实施项目都要以人天为单位与客户签订《工作任务书》，如果是在计划以外的服务请求，必须事先预约；即便是免费的实施也要这样去做，从而为客户树立必须严格按计划进行工作的观念，杜绝了客户的随意性，避免了资源的浪费，提高了实施的效率。
解决办法：配合实施方法论V3.0的培训，要求所有需要实施的U8项目必须签订一个以人天为单位的《实施服务合同》，即便是免费的实施也要签订一个合理的天数。
效果：在整个项目实施过程中，如果按可以减少10次客户要求顾问上门服务，每次服务来回的时间加服务的时间按0.5个工作日计算，则可以减少5个工作日。
2.明确需求，加强对《实施工作任务书》的监管工作在一些实施周期较长的项目当中，其导致周期延误的原因除了软件本身的问题外，其中一个很重要的原因就是需求无限放大，随着实施的跟进客户会提出一系列的需求，比如实施范围（地点）的增加、为其转换所有的年度数据、为每个分公司建一套账等，而我们当初的合同也没有对需求方面进行锁定，本来想以较含糊的措辞来对待客户（个别项目确实起了作用），没想到这样做的同时也给了客户可乘之机，南孚就是一个很好的例子。
所以今后务必加强《实施工作任务书》的审核工作，审核责任人为实施步经理或服务总监。
解决方法：八月份以后（包含）的所有的实施项目必须有明确的《实施工作任务书》，并责任到人，由该项目的售前顾问或项目理负责,如果项目非常忙，比如一个项目经理负责三个以上的项目，则《实施工作任务书》也可以由其他人员进行编写，但必须经过实施经理或服务总监确认。
效果：可以有效的预防客户后期的需求无限膨胀，同时也使实施顾问自己对项目实施有一个大体的了解，总共需要现场服务多少天？每个阶段大概需要多少天，从而有效避免成本黑洞的出现。
IT战略规划方法论
IT战略规划方法论1现状分析、战略分析、差距分析和路径分析是息技术战略规划的核心组成要素。
就企业业务规划与息技术规划的关联而言，息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成息技术使命、长远目标、战略和息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、息技术使命、长远目标、战略和息技术基础结构等都是息技术战略规划的要素。
息技术战略规划包括如下几个主要步骤：1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；2）评估现行系统，主要检查当前的息技术系统和息技术体系结构，重点是评估息系统支持业务部门的程度、息系统计划是否适合业务部门、息系统供应的效能与效率、指出息系统能够提供的潜在业务机会；3）识别机会，重点是定义通过息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的息系统；4）选择方案，主要任务是寻觅和确定内在一致的机会和方案。
IT S&P项目将分三个阶段进行21第一阶段检查业务策略，以便制订战略性的的IT偏向和策略。
本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，接纳什么行之有效的息技术，应用在哪些业务范畴，以发挥IT在该公司的业务目标完成中的感化。
第一阶段包括以下几方面的事情：1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；32.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3.确定企业内部能力和关键业务流程；4.评估当前企业的支持业务的IT解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
IT策略将会指出今后五年里息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。
同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。
另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。
第一阶段将安排以下的培训和报告：1.对企业IT规划项目组举行为期一天的第一阶段方法论培训；2.用两个半天时间，向未间接参与项目的企业其它高层管理职员作第一阶段输出报告。
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升 管
财务业务一体化
理 业务管控一体化
水 内控与风险
平 战略执行、反馈
价值链分析
决策支持
“数字化 、信息化”的两个支撑面
企业信息化建设不仅仅是IT技术问题，更是通过IT技术推动的 一场管理革命
信息化承载 企业文化
信息化聚焦到企业核心价值，改变企业的商业模
式，构成核心竞争力。打通与企业最高层领导的 信息化 壁垒，彻底改变业务流程和工作习惯、行为方式， 企业
形成持续创新的发展模式
信息化依托 管理体系
利用信息技术全面优化业务流程，实现IT支撑下 的流程管理和数字决策。IT是管理思想和管理体 系的载体，本质上是管理变革的过程
企业 信息化
信息化体现 IT系统模拟手工处理流程，各自为战、出现信息
为工具
孤岛，难以取得效益和效率的提升
信息化仅仅
是IT技术 导致出现“IT黑洞”，IT应用很难取得成功
业绩评估 系统
企业战略
建立目标和评估体系 计划和执行
监督和评估
激励和反馈
决策支持 系统
管理信息查询系统
关键绩效指标 绩效评估
在线分析流程 OLAP 数据库
数据筛选和转换
数据采集
交易中枢 系统
知识管理系统
供应链 管理系统
客户服务 系统
企业资源规划系统
需要各分系统互联互通、数据共享
高层领导 中层管理者
管理整体 解决方案
供应商 专业化服务
全球前三的 管理软件与移 动商务供应商
全球领先的管 理软件与移动
商务供应商
导读
信息化与规划咨询 ◇ 信息化应用的价值 咨询规划基础知识 企业管理提升内容 管理咨询实施方法 管理咨询实施案例 如何做信息化规划 咨询规划项目管理
对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有 以下三个层次
用信息技术推动商业和社会进步
成就世界级软件企业
IT规划与管理咨询 实施方法论
导读
◇ 信息化与规划咨询 信息化应用的价值 咨询规划基础知识 企业管理提升内容 管理咨询实施方法 管理咨询实施案例 如何做信息化规划 咨询规划项目管理
汽车驾驶的发展：数据显示→状态提示→智能辅助
车速里程表、转速 表、机油压力表、 水温表、燃油 表、…
界面呈现 战略决策分析
物资明细、备品备件主数据
企
业 门
单点登录
户
分析展现
数据仓库平台
定时从 应用系统抽取数据
技术标准、参数等主数据
物资管理系统
质量安全系统
项目设计相关主数据
发布物资数据、
物资单据写入服务
前期设计 人力资源管理系统
发布质量安全信息、 管理系统
组织机构、
发布实时监控等服务 发布项目施工图
融通的“IT+管理”持续提升建设方法
采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的 持续改进，可以很好地避免业务与IT脱节、信息孤岛、IT 投资有效性等问题，充分发挥IT技术的作用，这条信息化 建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。
融通中的“融”是指融合IT与管理，“通”是指贯通 企业纵向的高中基三层与贯通企业横向的各部门各业务 单元以及企业与上游供应商下游客户的 价值链，实现持续提升
信息系统由管理、信息、技术三方面构成，管理是出发点和落脚点
信息系统
管理
信息
技术
管理是企业信息化的动力和归宿 信息是企业信息化的基础内容 信息技术是企业信息化的基础设施
用友22年的发展历程与追求印证了信息化的发展进程
财务软件 供应商
ERP软件 供应商
管理软件 供应商（亚太 地区最大、水 平产品最全）
用友的服务—知行合一：既能优化提升管理又能有效实施落地
信息系统建设一般有三种模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差
流程改进
传统的 管理咨询方法
未来业务及 管理体系
流 程 优 化
传统的 IT 技术方法
传统的管理咨询更多的是阶段任务式，提交咨询方案 但几乎不负责实施，更不必对实施的结果负责
用友的宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，用自友动的化咨 询好信方地息案保化不障仅客会户落价实值到信息化实施，还要长期服务，更
解
☼ 成本失控制，盈亏道不明
决
☼ 信息不共享，数据不统一
的
☼ 管理不规范，责任难分清问 题ຫໍສະໝຸດ ☼ 市场摸不准，决策少依据
☼ 环境变化快，应付急又疲
6
同时，管理信息化容易成为“短板”
产品研发设计CAD
辅助制造CAM 提
高
集成制造CIMS 科
技
辅助工艺CAPP 含
辅助工程CAE
量
……
集团化管控
全局化协同
提 流程化运作
竞争
Competition
组 织 流 程 重 组
变化
Change
手 段 上 的 更 新
竟争力
更好、 更快、 更便宜
企业为什么需要信息化
传 统
☼ 任务吃不了，能力吃不饱
手
☼ 生产不均衡，物流不通畅
工
☼ 加班又突击，质量不稳定
管
☼ 短缺不配套，交货不按期
理 难 以
☼ 生产周期长，生产效率低 ☼ 库存数量大，资金缺又紧
管理企业好像驾驶一辆汽车
企业管理与信息化
从获取的数据中，掌握企业 运行状态、找出企业运作的 不足和原因，为管理层提供 改进的决策支持，最终服务 于企业的经营决策
直接作用
信息化
•信息化是应用计算机硬件、 软件和通讯技术搭建网络，实 现数据的采集、传输、存储和 分析应用的电子化及生产经营 管理流程的程序化数字化可视 化，达到提升企业全过程管理 水平的目的。
管理与信息化
管理企业就象驾驶一辆汽车，信息系统就是把 汽车运行过程中的各种数据显示在仪表盘上， 并提供状况分析和辅助驾驶策略支持（智能驾 驶），帮助驾驶者更安全便捷有效地驾驶
企业为什么要信息化？
瞬顾 息客 万需 变求
不技 断术 加创 速新
周产 期品 缩生 短命
加市 剧场
竞 争
顾客
Customer
思 想 上 的 革 命
人员主数据
相关信息服务 发布组织机构
变更服务、
人员信息变更服务
应用集成平台
主数据管理平台
发布办公审批 触发服务
发布财务数据、 财务凭证写入服务
发布项目计划、 项目费用写入服务
发布项目计划、档案等
银行账户、 科目主数据
ACC自适应巡航系统、 Lane Assit车道偏移警示、 Park Assist智能驻车辅助 系统、Rear Assist倒车影 像、EPB、AUTO HOLD 功能等极为丰富的智能辅 助系统
各式各样的指示灯或警报灯， 例如冷却液液面警报灯、燃 油量指示灯、清洗器液面指 示灯、充电指示灯、远近光 变光指示灯、变速器挡位指 示灯、制动防抱死系统(ABS) 指示灯、驱动力控制指示灯、 安全气囊(SRS)警报灯等