国美与苏宁管理模式比较研究_康兴涛
苏宁和国美的对比分析
比较分析：盈利模式：（国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。
代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。
（苏宁易购）第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。
苏宁电器的净利润率不到２％，按目前电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。
通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。
第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。
第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。
苏宁优势1服务网络完善。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统；2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来；3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。
还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。
苏宁劣势1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。
使其形成两倍于苏宁的规模优势。
3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；国美优势1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商；2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化；3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。
苏宁与国美比较
苏宁-盈利模式
差异化经营 有完整的物流体系 品牌响彻全国 各大连锁店
差异化服务 供应链优势
品牌优势 连锁模式
苏宁的物流
102个物流中心，141个地级配送点
103个县级配送点，79个城市快递
1300多家门面
覆盖30多个省，330多个二级城市
国美首页
国美在线
• 国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑 、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。 国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更 快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服 务。国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的， 操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现 已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪 ，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅 ，最便捷的购物体验。
苏宁易购商业模式
战略目标
商业模式
Hale Waihona Puke 盈利方式核心能力实施模式
战略目标
首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。 苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服 务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积 极的意义。 其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成 自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网 经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异 化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。 此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营 团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场， 成为中国最大的家电网上零售平台。
苏宁优劣势
苏宁优劣势
优势
采购优势-强大的采 购平台 物流优势-强大的 物流配送支撑 支付优势-网银， 电话，财付通
劣势
传统卖场式的订单 处理流程
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美苏宁电器营运资本管理对比分析与评价
国美\苏宁电器营运资本管理对比分析与评价作者：汪泓来源：《时代金融》2011年第30期【摘要】本文在对营运资本管理的相关理论进行分析的基础上，结合国内国美电器和苏宁电器两大零售商的实际情况，论述了企业营运资本管理的基本理论，并对其进行对比分析，最后针对两大企业在对比过程中出现的一些问题提出了一些加强营运资本管理的针对性改进措施。
【关键词】国美电器苏宁电器营运资本流动资产流动负债一、营运资本管理概述“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。
广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额，狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本。
但从财务管理者的角度来说，单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值，因此，大多数情况下，我们将营运资本的概念界定为净营运资本，即营运资本=流动资产-流动负债。
营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。
营运资本是企业总资本最具活力的组成部分，其运转和管理与企业的生存发展密切相关。
科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现，进而促进企业价值最大化目标的实现。
二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析（一）营运资本结构分析1.国美与苏宁流动资产对比构成流动资产的项目有很多，通常主要以现金资产，应收账款和存货作为研究对象。
根据年报显示，国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中，货币资金比重呈现显著上升的趋势。
国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度，苏宁是国美的数倍。
应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。
从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。
其次，存货比重是国美比较稳定，而苏宁总体呈下降趋势，其资本政策逐渐向风险性发展。
2.国美与苏宁流动负债对比年报显示,国美和苏宁的债务主要是流动负债,几乎没有长期负债。
而在流动负债中,又以短期借款、应付账款、应付票据为主。
国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究国美苏宁连锁经营模式研究引言国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式1.直营店和加盟店国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式1.多元化业务苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
苏宁电器与国美电器对比研究
对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。
2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。
随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。
从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。
相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。
中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。
论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。
重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。
将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。
关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
国美苏宁比较___小组管理学案例
国美简介
■ 1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。 ■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。 ■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 ■ 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进 连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美 的根本大法。 ■ 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业， 标志着国美电器进入“全国连 锁网络”建设的高峰期。 ■ 2003年11月，国美在香港的成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关 键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 ■ 2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合， 进一步增强企业竞争力。 ■ 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。 ■ 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。 ■ 2010年11月，国美控股库巴购物网。 ■ 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C +实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平 台。 ■ 2011年7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团(TescoProperty)签署战略合作 协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团(TescoProperty）
2014苏宁-国美-战略分析之国美
苏宁vs国美战略分析国美-分析外部环境分析政治因素1、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。
例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
2、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。
例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。
3、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》经济因素1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
2、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。
3、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
4、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。
同时，中国小家电产业集群初步形成。
而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。
中国小家电市场潜力大。
社会因素1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。
绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
竞争者分析供买方的讨价还价能力，行业新进入者威胁，替代品，企业间竞争。
内部环境分析组织资源：（组织结构见右图）运输资源：拥有自己的较高效物流团队。
无形资源：“国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。
具有非常高的知名度，和美誉度。
但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。
较高的经济效益等。
国美的竞争战略在国美电器发展历程中，国美电器的竞争战略一直都是以采用低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
国美与苏宁调查对比的总结报告
国美与苏宁对比分析发言稿通过对国美与苏宁的案例阅读，我们小组通过小组一致赞同对两大电器品牌的以下三个方面展开分析讨论。
一：组织文化；二：其企业环境；三：企业人力资源管理。
下面是我们对这三个方面的分析概况：一、国美与苏宁在组织文化上的异同。
组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。
它代表了组织成员所持有的共同观念。
我们用一下几个方面来准确的表述组织文化：第一、从注重细节；第二、从结果重要程度；第三、从管理者考虑结果对组织成员的影响上；第四、在团队意识方面；第五、进取精神第六、创新与风险承受力。
二、对苏宁国美的环境分析在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作。
国美在对待供应商的态度方面有些强硬，双方关系紧张。
相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制较少。
三、关于苏宁国美的人力资源管理人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。
国美非常注重人力资源管理以及员工的职业培训，为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。
苏宁在此方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。
苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需求正好达到双赢。
为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。
经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。
关于国美电器与苏宁电器的调查报告
关于国美电器与苏宁电器之间的调研报告
调研目的：了解两家家电卖场之间的优势与劣势
调研时间：2011年11月2日
调研地点：南京市珠江路的两家店
调研方法：现场观察和询问有关人员
小组成员：袁琛昊丁乃鹏
国美电器与苏宁电器的优势与劣势：
1，选址：苏宁电器对店址的要求偏向于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。
有一套在业内较为成熟的店址评估系统，经常找专门人士做市场调研以把握目前南京市各个地方的电器需求度和客流量的多少。
国美电器一般把店面设置在各种银行的旁边，这样方便顾客挑选好后可以立即付款，只要有去银行的人都可以路过看看，这样无形中增加了客流量。
2，纵贯全市：国美电器的店面明显少于苏宁，但在全国的连锁店要多于苏宁，苏宁要想更好地发展要把店面向全国各个省市开发，而不仅限于几个大城市。
3，商品价格及售后：苏宁的价格大多是人们能接受的，而国美的顾客多大反应国美的电器偏贵，一个销售企业若想做好，售后很重要，苏宁在这方面就做得很好，保修包换等等售后服务全国一流，但是国美在这方面要稍逊一筹，不少顾客反映国美的服务态度有时很差，这样时间长了会因为个别的顾客反映而大大减少国美的客流量。
综合来看，苏宁比国美更加的人性化，比较适应中国的可持续发展战略，而国美在购买或者配送方面要比苏宁方便得多，因为店铺多，苏宁应该加大广告力度来为他们的新店拉客户，而国美应该集体培训员工素质，要做到不管何时何地顾客都是上帝的宗旨，如果两家店能在物流运输方面减少成本那么就能做到盈利最大化。
物流0901 袁琛昊2302090145
丁乃鹏2302090135。
以国美和苏宁为例的类金融模式研究
以国美和苏宁为例的类金融模式研究作者：王璐来源：《科学与财富》2018年第15期摘要：居民生活服务类等行业中发展迅速，受到业界广泛关注。
根据融资优序理论及财务战略理论，本文通过对国美电器和苏宁电器的对比研究发现：以占用供应商资金为特征的类金融模式是一把“双刃剑”，运用得当能够发挥其低成本优势及由此带来的快速规模扩张和强劲的盈利能力，可一旦失控则会导致资金链断裂，其多米诺骨牌般的风险传导效应甚至会危及金融安全和社会稳定。
研究表明，在零售业规模扩张中，重视供应链管理、确保投融资策略与期限相匹配的财务策略、提升营运资本的运营速度和周转能力，有助于控制类金融模式的风险。
关键词：类金融模式；财务风险；零营运资本；资产营运能力一、问题提出类金融模式是指如同商业银行一样，低成本或无成本吸纳、占用供应链上各方资金并通过滚动的方式供自己长期使用，从而得到快速扩张发展的营商模式（郎咸平，2010）。
近年来，连锁企业类金融模式已经被零售业、房地产业，以及高尔夫球会、书店、美容院、洗衣店、快递业务等生活服务业广为采用。
类金融模式发展源于商业信用行为，按照融资优序理论，在不对称信息和融资成本的影响下，企业融资一般遵循内源融资、债务融资、权益融资的先后顺序。
在债务融资中，商业信用的融资成本低于银行借款的融资成本。
Tirole J（2006）实证发现，在发达国家，向供应商融资占企业融资总额的比例分别为：美国8%，日本17.9%，德国8.2%，英国5.7%，法国15.5%，意大利12.5%。
此外，融资优势比较理论认为，商业信用是资本市场融资渠道的一种重要补充。
当企业资金紧张、贷款困难时，使用供应商资金便成为破解资金困境的一种重要手段。
Fisman and Love（2003）证实，在发展中国家，由于金融服务业欠发达，向供应商融资在企业融资结构中的比例更大；谭伟强（2006），张铁铸、周红（2009）也有相似结论，即商业信用与银行信用之间存在着相互替代的关系。
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
国美与苏宁比较分析
国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。
国美电器公司与苏宁电器公司比较研究
贵州师范大学09期末结题报告国美电器公司与苏宁电器公司比较研究――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍：国美电器集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
苏宁电器集团简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
国美与苏宁经营管理比较研究
除了电子商务之外， 国美和苏宁可能还要面 对
收 稿 日期 ：０２—０ ２１ ３—１ ６ 作 者简 介 ： 康兴涛 （９ ８一） 男， １７ ， 山东聊域人 ， 海南省委党校工商 管理部教师 ， 究方向： 研 经济管理。
新竞争者的挑战 。鸿海集 团董事长郭 台铭 正计 划 利用 自己的资本优势把 制造业神话 向流通渠道延
格局 。
京东 商城 等新 兴 Ｂ Ｃ电子 商 务零 售 商 的崛 起 ２ 正逐 步瓜 分着 原本 属于 家 电连锁 企 业 的 市场 份 额 ， 作 为线 上苏 宁 的苏 宁易 购 已经 在 电子 商 务 网站 中 初露 头 角 ， 国美也 通过 国美 商城 和 库 巴 的线 上 运 作 在积 极适 应 电子商 务 的发 展趋 势 。
数量不断增多 ， 区域性的大型家 电零售企业逐渐成 长起来 ， 如 北 京 的大 中 电器 和 江 苏 的五 星 电 器 。 例
而国美 、 永乐和苏宁后来 的大幅扩张标 志着全国性 的专业 家 电 连 锁 企 业 逐 渐 形 成 。在 各 种流 通 形 态
中， 专业家 电连锁凭借价格低廉 、 经营标准化 和品 牌 齐全 的三 大优 势而迅 速 崛起 。 １９ ９９年 ， 电 连锁 业从 分 区 域 经 营 ， 自为 战 家 各 的状态开始转变。以苏宁、 国美为首 的家电零售企 业进 军各 大 城 市 揭 开 连 锁 大 幕 ， 永 乐 、 中 、 而 大 五 星、 联等企业也开始 了区域性的连锁步伐 ， 上 三 加 些 独霸 的地方 性 家 电企 业 ， 国内 出现 了 数 十家 具
董 事局 主 席 陈 晓 开 始 了 其 新 政 的 实 践 。 国美 开 始 在全 国范 围内大量 关 闭效 益 不佳 的 门店 ， 苏 宁 则 而 选 择逆 市扩 张 。到 ２０ ０ ９年 底 ， 国美和苏 宁 的店面 数 量 和销 售规模 大 致相 同 ， 其他 中小 连锁 的规 模 与 而 国美和 苏 宁相差 甚远 ， 电连 锁行 业 已形成 双 寡 头 家
国美PK苏宁类金融模式的风险与创新
国美PK苏宁类金融模式的风险与创新随着数字化、智能化的进步，互联网金融进入了一个全新的阶段。
越来越多的传统企业开始加入到互联网金融领域中，国美与苏宁也不例外。
这两家企业的互联网金融模式，引起了社会广泛关注，也引来了不同的评论。
本文将围绕国美PK苏宁类金融模式的风险与创新进行分析和探讨。
一、国美类金融模式国美在互联网金融领域的发展可以追溯到2013年，当时国美正通过金融租赁为用户提供融资服务。
后来，国美就推出了“金融+”战略，将电子商务和金融进行深度融合。
国美的互联网金融产品包括：国美金融、国美金融闪贷、国美理财等。
其中，国美金融的主要功能是提供消费贷款服务，而国美金融闪贷则是一种线上快速贷款服务。
国美类金融模式的优点是：一、提供全方位的服务，从消费贷款到投资理财，一应俱全；二、通过电商平台和物流系统，国美可以更好实现流量转化和客户服务，提升用户粘性；三、通过卡、贷、保等产品的打通，实现跨界经营，进一步提升利润。
但是，国美类金融模式也存在不少的风险。
一方面，国美需要面对同样走互联网金融道路的苏宁、京东等电商巨头的竞争；另一方面，国美通过贷款业务实现的增收也需要面对债务风险。
二、苏宁类金融模式苏宁在互联网金融领域的探索较国美要更早一些，自2012年以来，苏宁金融就不断推出新的金融产品。
苏宁的互联网金融产品包括：苏宁金融、苏宁易购钱包、苏宁金票等。
其中，苏宁金融是苏宁推出的在线财务服务平台，用户可以在平台上存款、理财、投资等。
苏宁类金融模式的优点是：一、苏宁拥有全国性的线下门店布局和强大的物流管理系统，可以更好地服务用户，提高用户黏性；二、苏宁拥有大量的客户和流量，通过“财富生态经济圈”的打造，可以将消费者转化成投资者，实现利润的增长；三、通过大数据和智能技术，苏宁可以更好地了解用户的需求，推出符合用户需求和偏好的金融产品，提高用户体验。
但是，苏宁类金融模式也存在一些风险和挑战，如：一、要面对银行、基金等传统金融机构的竞争；二、要面对国美、京东等电商巨头的竞争；三、要面对金融监管的风险和前景不确定性。
国美与苏宁家电采购模式的异同
国美与苏宁家电采购模式的比较
■不同点
一、国美的采购模式
（1）定制+招标模式
1、综合了生产者与零售商所获取的市场信息和市场判断，市场适应
性强，销售速度快。
2、商品周转效率提高，可以根据订单计划性生产，零售商可以根据约定的供货情况计划组织销售，从而减少周转环节。
3、减少中间环节，立即删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。
（2）统购分销，规模经营模式
1、批量采购，买卖买双方实现双赢，实现良性循环。
2、统购分销，降低成本。
二、苏宁的采购模式
（1）直供合作模式（惠普—苏宁）
1、直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节，利润更大。
2、惠普直接从苏宁发货，通过无缝对接缩短产品从生产到苏宁门店的时间。
3、通过直销，苏宁能能通过门店调研，客服回访获得全面的信息。
（2）集中式采购模式
1有利于获得采购规模效应，减低成本。
2、利于稳定企业与供应上的关系，是实现双赢。
3、有利于提高工作效率，采购决策专业化分工。
■相同点
都采用包销的采购模式．
1、有利于调动包销商经营的积极性
2、有利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的
3、可减少多头经营产生的自相竞争的弊病。
苏宁与国美物流体系不同点和相同点,以及分别的优势和劣势
问题：比较苏宁与国美物流体系不同点和相同点，以及分别的优势和劣势。
1.物流配送模式比较(1).国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。
自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。
大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,日前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。
国美在北京承诺的送货时间为21小时,不分淡旺季。
(2).苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主,比例约占80%,苏宁在北京地各门店通承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。
2.家电连锁企业物流配送的特点(1).大家电产品体积和重量比较大,对保管与搬运的条件要求较高,要求有一定的搬运技术。
用户不易搬运,需送货上门。
(2).大家电产品需要安装、调试,且需要具备特殊技能,对售后服务要求高。
(3).家电需求随机、服务地域分散。
家电配送由于用户多,交通路线复杂,如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是家电配送运输的特点,也是家电配送工作的难点与重点。
(5).家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。
因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。
(6).家电零售企业物流配送对及时性要求高,家电零售行业是一个需要快速周转的行业,通过快速周转获得大批量销售未取得厂商资信息化、实时化就显得非常重要。
3. 第三方物流和自营物流的优势和劣势。
（此处仅列举第三方，自营相反）(1).第三方物流的优势1.企业核心力的优势。
2.在业务方面的优势。
A.使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。
B. 降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。