战略管理苏宁分析
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
苏宁电器OPM战略分析
经营性现金流量对资本支出比 率=经营活动产生的现金流量 净额/购建固定资产的现金流出 该指标反映企业用经营活动产 生的现金流量净额维持和扩大 生产经营规模的能力。比率越 大，说明企业支付资本支出的 能力越强，资金自给率越高， 当比率达到1时，说明企业可以 靠自身经营来满足扩充所需的 资金：若比率小于1，则说明企 业是靠外部融资来补充扩充所 需的资金。
应收账款
预付款项 应收利息 其他应收款 存货
90,521
1,014,318 2,588 71,132 3,407,269
107,844
1,021,992 25,805 69,076 4,552,543
110,127
1,081,882 28,463 94,392 4,908,211
347,024
947,924 32,376 110,975 6,326,995
近几年应付票据和应付账款两者加起来所占比重较高，两项合计均在 80%以上，是债务的主体，09年甚至超过了90%； 表明苏宁电器对供应商有较强的控制能力，资金链宽裕； 但是同样可以发现2010年应付票据所占比率比2009年下降了近10个百 分点，值得我们有所关注。
为了更加清晰的分析苏宁在规 模扩张中对供应商资金的占用 ，进一步用P=(应付账款+应付 票据+预收账款)/销售收入这一 指标来计算苏宁的短期负债规 模与其销售规模的相关关系。
第一部分
营运资本周转分析
营 运 资 本 周 转 分 析
现金周期=应收账款周转期+存 货周转期-应付账款周转期 是Байду номын сангаас业在经营中从付出现金到 收到现金所需的平均时间。 是衡量公司OPM战略是否卓有 成效的关键
苏宁 业务层战略分析 成本领先战略 差异化战略
成本领先战略一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。
据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。
世界500强企业中70％的企业采用该系统。
德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。
苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。
SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。
以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。
如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。
深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。
同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。
即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理苏宁骨干人才全部来源于自己培养。
在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。
很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。
由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。
每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。
入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。
因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。
战略管理系统苏宁分析资料报告
战略管理小组项目宁云商战略分析方案第八组：佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录容摘要 3一、介绍31.1公司简介 31.2主要经营业务 31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项 6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图 273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35容摘要宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之成为家电电商的行业第一。
宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析宁外部环境和战略选择来探讨宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
苏宁战略分析
一、苏宁的商业布局1.1家电零售的崛起1.1.120世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。
在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。
面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。
1.1.2前期经营模式这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。
在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。
在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局1.1.3商业模式商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。
所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。
而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。
未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。
苏宁云商的战略分析
苏宁云商的战略分析与评价苏宁云商的概况及战略苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。
经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
2013年度零售百强名单显示，苏宁云商控股集团以2327亿零售规模排在第一位,2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。
苏宁电器股份有限公司（002024）2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
21日张近东在媒体通报会上说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。
”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。
对于网商运营，张近东认为：一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；二、店商主导电子商务的发展，而不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主导的虚拟经济必然导致经济泡沫。
应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。
总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
此外，电子商务平台的人事地位得到提升。
借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
苏宁电器战略环境分析
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
苏宁战略管理知识解析
轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：ppt 10号陈蓉蓉：找资料
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。
它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。
本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。
关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。
从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。
并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。
20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。
主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。
一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。
截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。
（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。
2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。
为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。
09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。
苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。
（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
战略管理苏宁分析报告
战略管理小组项目宁云商战略分析方案第八组：佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录容摘要 (3)一、介绍 (3)1.1公司简介 (3)1.2主要经营业务 (3)1.3公司的控制系统和组织文化 (4)1.4公司历年的重要经营事项 (6)二、分析 (7)2.1 外部分析 (7)2.1.1 宏观环境分析 (7)2.1.2 行业环境分析 (10)2.2 部分析 (12)2.2.1 核心资源与能力 (12)2.2.2 价值链分析 (16)2.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择 (19)3.1.1 公司的战略目标 (19)3.1.2 公司层面目标 (26)3.1.3 公司各业务层面战略 (26)3.2 公司战略实施 (27)3.2.1 公司的组织结构图 (27)3.2.2 公司战略选择的原因 (28)3.2.3 战略选择的潜在风险分析 (30)3.3 分析归纳 (30)3.3.1 财务分析战略实施的效果 (30)3.3.2对公司战略选择的建议 (33)3.4 小结 (34)四、总结 (34)参考资料 (35)容摘要宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之成为家电电商的行业第一。
宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析宁外部环境和战略选择来探讨宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
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战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要 (3)一、介绍 (3)1.1公司简介 (3)1.2主要经营业务 (3)1.3公司的控制系统和组织文化 (4)1.4公司历年的重要经营事项 (6)二、分析 (7)2.1 外部分析 (7)2.1.1 宏观环境分析 (7)2.1.2 行业环境分析 (10)2.2 内部分析 (12)2.2.1 核心资源与能力 (12)2.2.2 价值链分析 (16)2.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择 (19)3.1.1 公司的战略目标 (19)3.1.2 公司层面目标 (26)3.1.3 公司各业务层面战略 (26)3.2 公司战略实施 (27)3.2.1 公司的组织结构图 (27)3.2.2 公司战略选择的原因 (28)3.2.3 战略选择的潜在风险分析 (30)3.3 分析归纳 (30)3.3.1 财务分析战略实施的效果 (30)3.3.2对公司战略选择的建议 (33)3.4 小结 (34)四、总结 (34)参考资料 (35)内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。
苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。
苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。
截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。
苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。
1.2 公司主要经营业务1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务4.国内快递1.3 公司控制系统及组织文化1.3．1公司治理简介苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。
公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。
同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。
苏宁电器治理结构（上图）苏宁主要核心成员（上图）1.3.2 组织文化企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。
在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。
同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。
在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。
苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显2、苏宁的经营理念“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。
”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。
作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。
而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。
社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。
“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。
3、苏宁的价值观“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。
”4、苏宁人才观“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。
苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。
5、苏宁的服务观“至真至诚，苏宁服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。
在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。
6、苏宁的竞争观“创新标准，超越竞争”7、苏宁精神“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。
很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。
能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。
零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。
1.4 公司历年的重大经营事项1994 苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。
1997-02 苏宁电器投资3000万元在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了“前后台协同发展，后台优先”的经营管理模式。
2001-03 苏宁电器进行内部组织再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。
2010-02 苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台2011-12 苏宁旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在南京正式开业，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。
2012-09 苏宁并购红孩子媒体通报会在南京举行。
2013-02 苏宁正式公布新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。
二、分析部分2.1 外部分析2.1.1 宏观环境分析P---政治环境：2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。
在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。
从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也陆续出台，轻工业产业振兴规划，将原有家电下乡购买家电数量从每户每类家电只能购买一台，放宽到购买两台；2009年5月出台了“以旧换新”政策，把城镇的消费者也纳入了政策范围；“节能惠民工程”加速空调产业更新换代。
在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。
2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。
而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。
反对者认为，补贴政策固然促进了家电的销售，但在很大程度上对家电市场也造成了不小的透支。
因为属于耐用消费品的家电消费周期通常是在5至8年，提前买了就意味着未来很长时间不会再买，家电补贴政策其实在一定程度上打乱了家电行业固有的消费周期。
由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。
E---经济环境从2008年12月1日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等14个省、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡，试点的三省一市执行到2011年11月底，其他省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团开展家电下乡工作。
目前家电下乡的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。
这四类产品是在农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术。
性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。