苏宁电器发展战略环境分析

苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。

它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。

本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。

关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。

从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。

并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。

20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。

主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。

一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。

截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。

（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。

2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。

为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。

09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。

苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。

（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。

（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。

展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。

二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。

2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。

2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。

2.经济因素。

2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。

因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。

中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。

3.社会和人口因素。

随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。

4.技术因素。

3G技术开始在中国部分地区试运行。

相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。

同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。

（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。

在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。

较大的竞争对手主要有国美。

国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。

2.潜在进入者的威胁。

新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。

主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。

综合分析，由于上述原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。

3.替代品的压力。

大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化的方向发展。

中国加入WTO之后，国外综合市场的参与提高了替代品对现有商业企业的威胁。

如果现有企业能发展相似竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。

总体来讲，替代品威胁是中等。

4.供应商的讨价还价能力。

目前，家电销售为买方市场，目前还是以低价来吸引消费者，供应商在价格谈判上不占优势，因此供方砍价能力比较弱。

5.买方讨价还价的能力。

家电连锁企业的顾客群主要为独立消费者，对价格敏感，喜欢物美价廉的商品。

在购买时存在议价能力，价钱越低，越依赖家电零售连锁企业。

三、苏宁电器内部环境分析（一）企业资源的构成1.企业有形资源。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖了300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。

2.企业无形资源。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。

并建立了成熟的连锁店服务、物流配送服务、售后安维服务、客户服务关怀等服务体系。

3.企业人力资源。

百年苏宁，人才为本。

苏宁电器建立了系统的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，高度注重人才梯队建设，保障了企业持续快速的发展。

（二）核心竞争力的体现1.市场和事业开拓的能力。

中国的国情为苏宁的营销提供了广阔的市场。

依据人口年龄层次的变化，苏宁应提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

2.防止竞争者模仿的能力。

苏宁电器VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障等这些有形的和无形的资源是其他没有经济实力的竞争者很难模仿的，也是那些有巨大经济实力而又没有长期家电发展规划的企业很难模仿。

面对目前趋于饱和的家电行业，竞争者也不会轻易走进这个行业。

四、SWOT分析SWOT分析法在列出公司的关键外部机会和威胁、内部优势和劣势之后，分别将内部优势与外部机会相匹配(SO战略)、内部劣势与外部机会相匹配(WO战略)、内部优势与外部威胁相匹配(ST战略)、内部劣势与外部威胁相匹配(WT战略)，由此得出可行的备选战略。

表1 SWOT分析如表1所示苏宁电器在内部和外部条件方面都优于同行业平均水平，因此苏宁电器应该采用这样的长远发展战略思路，既发挥自身优势，充分利用外部机会，同时在发展中弥补自己的弱点。

即主要采取S0和ST战略。

SO战略是发挥优势，利用机会。

应当快速加快速度，建立更多优质的门店，向供应商获得更多定制机型，开发新的附加值服务产品。

此类战略可概括为市场渗透战略和横向一体化战略。

ST战略是利用优势，回避威胁。

加强3C电子消费产品营销推广，加强后台的信息化建设，实行差异化战略。

苏宁电器可以尝试在一些城市直接通过过资本运作快速兼并收购的办法来增开新的大卖场和向上游渗透，生产符合消费潮流的家电产品，以及向利润率高的行业做试探是相应的对策。

五、苏宁电器未来战略选择和实施（一）总体战略苏宁电器在中国的家电市场上具有较好的发展前景，今后应把战略重点放在进一步提高公司的竞争力上，通过采取横向一体化的总体战略，资本运作快速的收购兼并一些区域家电连锁品牌，继续扩大市场占有率，同时借助“家电下乡”的东风，继续向三四级市场的渗透。

（二）差异化竞争战略在保证总体战略实施的前提下，还需要进行差异化竞争战略。

目前家电连锁业同质化经营严重，应该在市场调研、分析商圈结构、预期顾客数量等基础上确定经营方向并围绕该定位展开工作。

1.商品组合上的差异化。

商品组合包括品牌选择和货品选择。

当对手定位和我们相同时，我们就应该选择独有品牌经营。

但是，大家电行业的品牌有限，所以要利用小家电品类分散，可选择性多，商品质量大致等特点做好品牌差异化经营。

2.服务上的差异化。

对于大家电来说，除了价格，另一个重要购买因素就是售后服务问题。

所以苏宁电器只需长期坚持细微的贴心服务，会拥有长期稳定的顾客群。

总而言之，在未来的竞争中苏宁电器应当采取差异化竞争战略。

（三）战略实施1.建立支持客户系统的敏捷物流。

物流能力决定了零售企业的作战半径，是实行连锁经营不可缺少昀重要组成部分，没有物流配送系统就谈不上真正的连锁经营。

苏宁电器目前的物流绝大多数采取的是外包物流，需要加快上线TMS信息系统，实现运输的精准化，TMS即运输管理系统，通过网络路线的精准化锁定，从而实现配送上门的时间精准化。

实现享受即买即送的快捷方便，也将消除因送货不及时而引发的退货问题，顾客不用担心送货延迟，所有的商品都会预期送达。

2.改进管理信息系统。

苏宁电器从空调专卖店起家，售后服务是难题。

2006年，苏宁建成国际一流信息技术平台，把传统简单、粗放型、体力化商业运作，提升到现代化、高科技型的商业运作。

全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。

3.建设完备的人才梯队。

企业的竞争归根结底是人才的竞争，积蓄人才应是苏宁相当长时期内的工作重点。

一方面在薪酬制度、激励方式上进行改进，另一方面在发现人才后，在各流程环节和岗位上锻炼，培养出适合苏宁电器需要的专业人才。

4.全面提升服务水平。

苏宁电器能提供产品不是单纯的家电产品而是服务。

2009年起苏宁电器全面建设售后维修实体店，实现“服务就在身边”的零距离，实现各品种家电的现场维修功能。

在家电产业价值链中，苏宁电器作为中间环节应承上启下，对承担了价值链增值主要任务的家电生产商起到良好的辅助作用。

苏宁电器应该寻求积累零售业创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域的经验，打造专业能力，将零售转变成为为供应商和消费者创造价值的积极环节。

苏宁电器只有在结合自身实际并对内外部环境科学分析的基础上，做好战略选择和实施，才能持续有效的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。