施工企业项目管理模式研究
建筑工程施工管理模式的创新研究
建筑工程施工管理模式的创新研究摘要本文通过对工程项目的管理理念、运行机制等方面的研究，对工程项目的管理中出现的问题进行了深入的剖析，并提出了相应的理论体系；将不同的管理模式进行比较，从而构建一个具有创新性的施工项目管理体系。
关键词：管理模式；工程；建筑引言目前，我国的社会和经济发展迅速，对民生改善有很大的影响。
当前我国的土建项目管理模式已不能满足市场经济的发展需要。
在未来的发展中，要坚持以科学、实用的工程建设规划、严谨、高效的工程控制方法来持续改进建设管理。
通过改革管理体制，增强建设工程公司的竞争能力和强化公司的内部管理。
1 建筑工程管理现状1.1 建筑工程施工管理模式随着工程规模的扩大，参加人员的增多，对建筑施工的控制带来了新的考验，同时也使资料和信息的管理更加完善和完善。
研制开发了计算机系统，实现了工程建设的信息化。
在进行大规模、繁杂的工程建设中，承包商能够高效的进行大规模工程建设，增强其在施工领域的竞争力，进而提升其利润。
自70年代起，葛洲坝、三峡等重大基建项目相继开工。
运用有效的信息化和通讯技术，为大规模、繁重工程的成功实施奠定了坚实的基础。
1.2 当前我国国内施工管理存在问题1.2.1 违规现象频现不管是国企还是私营项目公司，都会出现非法的分包、转包行为，这就给建设项目的实际管理带来了极大的风险，非法的分包、转包行为将会破坏现行的建设项目的市场，导致相关的法律和法规不能得到切实的贯彻和实施，若不进行约束势必会危害到我国的建设事业的健康和可持续发展。
1.2.2 资质和监理制度管理不健全目前我国建筑工程管理当中的许多制度和标准缺乏灵活性，无法全面、有效地监督与管控工程项目。
一旦工程出现变动或者受其他因素影响发生改变之后，企业无法快速根据工程变动作出合理的管理调整，致使管理方面的工作存在许多问题。
另外，受我国国情和一些地方政策的影响，国家相关的政府管理部门也没有充分发挥监督和审查作用，使得管理监督工作流于形式。
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨摘要：建筑市场存在着多元化的市场主体，单一化的项目管理机制已经不能适应市场的需要。
为进一步提高企业整体项目管理效果，充分发挥项目管理功能，在对企业项目管理机制进行理论研究的基础上，还必须结合企业的实际，内外部环境的特征，进行项目管理机制的模式研究。
本文就针对建筑施工项目管理模式作出一番分析与探讨。
关键词：建筑，项目管理，模式1、项目经理责任制为主体的模式该种模式是国有大型施工企业改革发展初始阶段的产物。
基本模式如下:1)企业是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征组建的一次性的施工生产临时性授权组织机构。
2)企业和项目部二者应是服务与服从，监督与执行的关系。
3)一般采用双矩阵(二级)或矩阵式的组织模式，呈现强矩阵，弱项目的特点。
4)项目管理的人员全部来自企业，项目部解体后，其人员仍回归企业各专业职能部门。
1.1结构特征1)按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理机构，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。
2)矩阵中的成员受职能部门和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目部服务，并可在项目部之间调配。
1.2适用范围1)大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，不同施工阶段，对不同人员有不同的数量及搭配需要，宜采用矩阵式项目组织模式。
2)承担多个项目施工时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。
在矩阵式项目组织模式下，职能部门就可以根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才资源对多个项目进行管理。
2、全责承包为主体的模式该种模式是施工企业传统的项目经理责任制进一步市场化的产物。
基本模式如下:1)企业仍是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征授权项目经理组建的持续性的施工生产组织机构，部分独立面对市场，但受企业监督和约束。
施工企业项目管理模式研究
明 确 。 重 制 约 了 施 工 项 目管 理 工 作 的 规 范 运 作 ， 终 导 致 企 业 整 场 。 各 项 目部 都 要 在 “ 部 银 行 ” 立 专 门 账 户 ， 目部 对 其 账 户 下 严 最 内 开 项 体 亏 损 ： 目部 人 员 缺 乏 责 任 感 和 危 机 感 ， 作 能 动 性 差 ， 易 造 成 的 工 程 款 拥 有 自 主 使 用 权 。 在 日常 管 理 中 ， 要 正 确 摆 布 好 “ ” 项 工 极 收 与 项 目 利 润 流 失 ． 至 “ 目 腐 败 ” 甚 项 。 “ ”、 堵 ” “ ” 间 的 关 系 。 “ ” 是 要 求 各 项 目 部 所 收 取 的 工 放 “ 与 疏 之 收 就 针 对 上 述 情 况 ． 者 所 在 单 位 试 行 了 “ 属 项 目 经 理 部 管 理 模 程 款 必 须 统 一 收 到 总 公 司 （ 集 团 公 司 ） 账 户 ， 不 允 许 项 目部 私 笔 直 或 的 决 私 转 “ 指 式 ”。 效 地 避 免 了 项 目 管 理 权 限 的 过 度 分 散 现 象 ， 证 公 司 对 工 程 立 账 户 ， 自 收 款 、 款 ： 放 ” 工 程 款 的 使 用 要 切 实 下 放 到 项 目 有 保 总 或 不 “ 就 项 目 进 行 有 效 监 控 ， 大 地 调 动 项 目 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 ， 得 部 ， 公 司 （ 集 团 公 司 ） 得 无 故 干 涉 ； 堵 ” 是 采 取 必 要 的 惩 戒 极 取
“
一
直 属 项 目经 理 部 的 项 目 经 理 则 是 由 总 公 司 （ 集 团 公 司 ） 聘 过 内 部 拆 借 、 款 等 方 式 ， 其 疏 通 渠 道 ， 措 资 金 ， 其 度 过 难 关 。 或 招 贷 为 筹 帮
施工企业项目成本管理研究——以中国核工业第五建设有限公司为例
等各类重大 工程 项 目的安装和检修 笔 义 务不相称 。有 的项 目经理权力很大
的一些 问题谈些粗浅 的认识 。
本 意识 ．让参 与项 目管理与实施 的每个
者 拟结合施工项 目的实际 就成本 管理 风 险 却 很 小 。企 业 的盈 亏 很 大 程 度 依 赖 人 员都 意识到加强项 目成本 管理对施 工 于 项 目经理 的个人 素质 而最终 的结 果 项 目的经济效益及个人 收入 所产生 的重
位 、费用单位 ）设定Ｅ ＡＪ标 ，建立企业 的 管家 ，向算投入 产 出比、算利润 资产 。只有通过精细 管理 的不断深化 ． Ｖ： ： ｐ ３
内部公平 、合理的Ｅ Ａ Ｖ 考核 评价体系。
账 算效益账的 准所有者 ”转变。
和控 制压 力层层传递 ．使Ｅ Ａ管理体 系 Ｖ 去 逐 步在企业 内部建 立起 全方位 管
于 １ ６ 年 ，是 中 国 核 工 业 建 设 集 团 公 司 要 的是从项 目运作体 制和机制上加 以保 人 员都必须具有经 济观 念 、效益观念和 ４ ９ 的 全 资 子 公 司 。 公 司 自组 建 以来 ，经 过 证 。目前 ．国有 企业的项 目经营模式 一 成 本 观 念 ．对 项 目的 盈 亏 负 责 ．要 搞 好
Ｖ 考核 的实 了在内部实行Ｅ Ａ Ｖ 管理的前提条件。在下 产更加 紧密地结合 ，更好地贯 彻 三 匹 业经营 业绩的 主要 标准 。Ｅ Ａ
一
步 的 工作 中 ．可 以从 以 下几 个 方 面 入 配 、四统一 的全面预算管理理念。
施 ．对油 田企 业是机遇也是挑 战。在油
手 ．建立企业 内部的Ｅ Ａ Ｖ 考核评价体 系 ：
增 强成本控制意识 ，从体 制和机 制上来解决问题
建筑施工企业项目管理模式创新研究
应用科学弘渊器■薹l i建筑施工企业项目管理模式创新研究张永火(龙元建设集团股份有限公司浙江宁波315040)[摘要]随着建筑市场的变化，建筑施工企业之间的竞争13趋激烈，建筑施工企业项目管理暴露出了诸多亟待解决的问题。
从项目管理理念、管理方法等方面对建筑施工企业项目管理创新进行探讨。
[关键词]施工企业项目管理模式创新中图分类号：T U9文献标识码：A文章编号：1671--7597(2008)0520082--01一、引曹建筑施工企业参与项目建设，其项目管理主要服务于建设项目的整体利益和施工方本身的利益。
其项目管理的目标包括“三控三管一协调”即施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理与施工有关的组织协调。
随着经济全球化发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短。
质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。
建筑市场的逐步完备和国际化。
必然要求项目施工管理适应市场经济运行规律，因此创新管理模式已成为必然的要求。
：、项目警理存在的问置目前，我国建筑施工企业的现状主要体现在如下几个方面：一是建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营。
由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参差不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械二是建筑施工队伍整体素质不高。
因为行业的杼陛，客观上影响了队伍素质的提高。
同时企业的福利和待遇相对较不高，很难吸引较高素质的管理人员加入。
三是建筑施工企业的施工能力不高。
施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。
由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，导致建筑施工企业的施工能力较低。
四是不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用。
在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。
施工企业多项目管理模式实施模型构建研究
施 工 企 业是 典型 的项 目型 企 业 ，随着 项 目管理 由单项 目管理 阶 段进 入 到 多项 目管 理 阶段 ，越来 越 多 的施 工企 业 面 临着 由于 项 目数 量 增加 、规模 扩 大 以及 地域 扩 展所 带 来 的新 的管 理 问题 ，施工 企 业管 理 的 难 度和 复 杂 性大 大 增加 。在这 种 情况 下 ，如 何 建立 合 理 的多 项 目管 理 流程 ，以实 现 同一 期 间 内对 多个工 程 建 设项 目的有 效管 理 ，已成 为 施工 企 业 亟需 解决 的 问题 。国 内虽 有施 工 企业 对 多项 目管理 流 程进 行 了 实 践探 索 ，但 在 流程 构 建 过程 中 ，缺 乏 必要 的指导 ，科 学性 不足 。本文 在 借 鉴并 突破 现 有研 究 理论 的基 础 上 ，以施 工企 业 为例 ，构建 了 一个 多 项 目管 理模 式 的 实施模 型 ， 旨在 为 施工 企 业进 行 多项 目管理 提供
ｐ ｔｆ ｌｏ ｏｒ ｏ ｉ ｍ ａ ｇ ｍ ｅ ， ｃ ｎｔｏｌ ｆ ｉ ｐｌ ｎａ ｅ ｎｔ ｏ ｒ ｏ ｍ ｅｍｅ ａｉ ｎ ｏ ｒ ｅ ｎｄ ｐｅ ｏ ｍ ａ ｅ ｖａｕａ ｉｎ．Ｔｈｅ ｔ ｐ ｒ ｏｉ ｓ ｎｔｔｏ ｃ ｕ ｓ ａ ｒ ｒ ｎｃ ｅ ｌ ｔｏ ｆ ｎ ｈｅ ｐａ ｅ ｐ ｎｔ ｏｕ ｈ ｔｔｅ
ａｐｉａ ｏ ａ ｅ ｏ ｅ ｍｏ ｅ．Ｔ ｅ ａ ｉｌ ｐａｓｔ ｓ ｂｉ ｎｇ ｍｅｔｐｏ ｅｓｔ ａｖ ｃ ｈ ｌ—ｒ ｅｔ ｐ ｌ ｔ ｎ ｖ ｌ ｆｔ ｄ１ ｈ ｒｃ ｌ ｏ ｅｔ ｌｈ ａ ｍａ ａｅ ｎ ｒｃｓ ｏ ｄ ａ ｅ ｔｅ ｍｕｔｐｏ ｃ ｃｉ ｕ ｈ ｔ ｅ ｎ ａ ｓ ｎ ｉ ｊ
施工企业项目组织管理机构主要模式
施工企业项目组织管理机构主要模式一、前言在施工企业的项目管理中，项目组织管理机构是一个非常重要的环节。
它能够有效地协调和管理各个部门之间的关系，使得整个项目能够顺利地进行下去。
本文将会介绍施工企业项目组织管理机构主要模式。
二、传统型施工企业项目组织管理机构1. 传统型施工企业项目组织结构图在传统型施工企业中，项目组织结构通常由总经理、副总经理、技术部门、财务部门等多个部门组成。
其中，技术部门包括设计部门、采购部门和生产部门等。
2. 传统型施工企业项目组织管理机构特点（1）层级分明：传统型施工企业的项目组织结构比较严格，每个人都有自己的职责和权限范围。
（2）职责明确：各个部门之间的职责分配比较清晰，不容易出现混淆和重复的情况。
（3）缺乏灵活性：由于层级比较多，决策需要经过多次层层上报才能得到批准，因此响应速度比较慢。
三、项目化施工企业项目组织管理机构1. 项目化施工企业项目组织结构图在项目化施工企业中，项目组织结构通常由一个总经理、一个项目经理和一支专门的项目团队组成。
其中，项目团队包括设计师、工程师、质量控制员等。
2. 项目化施工企业项目组织管理机构特点（1）灵活性强：由于决策层次比较少，决策速度比较快，适应性强。
（2）协作性强：各个部门之间的沟通和协作比较紧密，能够有效地解决问题。
（3）依赖人才：由于每个团队都是为了完成一个具体的任务而组建的，因此对人才的要求比较高。
四、矩阵型施工企业项目组织管理机构1. 矩阵型施工企业项目组织结构图在矩阵型施工企业中，每个员工都有两个上级领导：一个是职能上级领导，另一个是专门负责某个特定任务的领导。
这种模式可以让员工同时参与多个不同的任务，并且可以跨越不同的部门。
2. 矩阵型施工企业项目组织管理机构特点（1）灵活性强：矩阵型组织结构可以让员工同时参与多个任务，适应性强。
（2）协作性强：各个部门之间的沟通和协作比较紧密，能够有效地解决问题。
（3）决策权不明确：由于每个员工都有两个上级领导，因此决策权可能会比较模糊，容易出现冲突和混乱。
国内施工企业在项目管理方面的几种模式
往往采用矩阵式项目组织。
这种方式下项目经理的“责、权、利”也少有些不匹配，项目经理承担责任和风险过大时将导致他破罐破摔，不能起到良性的推动作用。
序号
管理强度
典型企业
项目部负责编制项目实施规划和资源计划，负责现场的生产、资源管理，另行和少量的物资采购由项目部负责，但是必须在公司的监管之下。
公司依据项目部的责任书对项目进行阶段性考核和工程竣工考核。工程完工达标，公司将按照风险抵押金的比例给予奖励
明确了公司和项目部的职责，分别承担了管理风险；
公司对项目部工作的评价主要是通过阶段性的检查和核算。
公司对项目实现了有效的管控。并且较好的解决的技术人员的流失问题。
现阶段对项目部的管理过多，抑制了项目部管理人员尤其是项目经理的工作热情，（相对社会上的其他项目经理的隐形收入，项目经理的收入偏低）这种模式需要解决好管理人员的薪资待遇，否则容易造成项目部经理层的流失。
与现阶段实施的项目法施工有一定的差异，造成项目经理的责权利不太匹配。
北京新兴集团二公司
公司负责承揽工程；负责组成项目部管理班子；制定项目的各项管理目标（成本、质量、安全等）；公司负责项目的劳务、分包的选择和合同签订，以及主材和机械设备的采购和供应。
公司通过和项目部签署责任书来考核和激励项目的工作热情，常常要求项目部的管理人员上交一定的风险抵押金，同时当项目达标时，给予较大数额的奖励，以便促其产生管理的积极性。
公司控制了项目资源供应，通过集中采购降低了采购费用，也就部分控制了工程项目的质量，降低了价格因素上的成本
过程中主要采取项目经营分析的方式考核项目，公司对资源耗量的控制比较弱；
EPC模式下施工企业S项目成本管理研究
EPC模式下施工企业S项目成本管理研究EPC模式下施工企业S项目成本管理研究一、引言EPC（Engineering, Procurement and Construction）模式是一种全过程工程承包模式，将工程的设计、采购和施工等环节整合起来，由一家承包商全权负责。
在当前建筑工程项目管理中，EPC模式被广泛应用，其优势在于能够提高工程质量、控制项目周期和降低成本。
然而，在施工企业面临的S项目成本管理方面，仍存在一些挑战和问题，需要进一步深入研究和探索。
本文旨在通过分析EPC模式下施工企业S项目的成本管理，提出有效的解决方案。
二、EPC模式下的成本管理问题1.成本预估不准确在EPC模式下，成本预估是项目开始前必须进行的重要环节。
然而，由于项目需求和设计变化、物资价格波动以及施工过程中的问题等因素的影响，成本预估常常存在一定的误差。
这种不准确的成本预估会导致后期成本超支，给施工企业带来经济压力。
2.成本控制不严格EPC模式下的施工企业在项目过程中往往只负责工程施工，物资采购和设计等环节通常由业主或专门的团队负责。
因此，施工企业对项目成本的控制力度较弱，容易导致成本的不合理增加。
3.缺乏有效的成本管理工具在施工企业S项目中，合理使用成本管理工具能够帮助企业更好地进行成本控制和预测。
然而，目前许多施工企业在项目中缺乏有效的成本管理工具，无法对成本进行有效的监控和分析。
三、EPC模式下施工企业S项目成本管理的解决方案1.加强成本预估的精确性为了解决成本预估不准确的问题，施工企业可以建立完善的成本数据库，收集和整理历史项目的成本数据，结合当前项目的特征和需求，进行更准确的成本预估。
同时，应及时更新成本预估，根据项目的进展和变化进行调整，确保成本预估与实际情况相符。
2.强化成本控制的监督为了保证成本控制的效果，施工企业应当加强对项目各环节的管理。
在与业主和设计团队沟通时，应明确项目的成本控制目标，并与各方共同制定具体措施。
建筑施工企业项目管理组织模式分析
文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ０ ０ ３ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ２ — ０ １ ９ ８ — ０ ２ 以项 目为 出发 点 ， 将组 织 结 构和 管理 流 程 的 改进 建 立 在 传 统 的 组
实现 对 项 目管 理 的有 效 管 理 目标 。这 一 模 式 与 通 目前 就 项 目管 理 而 言 ， 其 管 理 模 式 存 在 多种 形 式 ， 而 组 织 结 织 管 理模 式上 ， 构亦是如此 ， 每种模式和结构都有其优缺点， 企 业 要 建 立 起 符 合 常 的矩 阵式模式 的不同点在 于多了一个为项 目服务的部门和流 且 各 个 部 自身的管理组织模式，就 需要联系 实际，以企业为根本进行选 程 。传 统 的 管理 模 式 则 是职 能部 门为 项 目部 安 排 人 员 ， 门之 问 属 于独 立 的个 体 ， 因此 每 个部 门还 必 须 包含 有 各 类 专 业 的 择 。同 时我 们 在 进 行 企业 的项 目管 理 组织 模 式 选 择 的 时候 ， 还 需
的浪 费； 必须 有助于将企业 的资源分配 、 使用实现最 大化 ； 必须 横 向上 转 变职 能部 门 的角色 。 （ Ｉ ） 纵 向的管理链条要求通过设置专门的部门或是组织单元 有助于企业对项 目经理和项 目部活动 的考察 ，有助于企业 实施 处 理 项 目中遇 到 的 问题 及项 目管 理 中 的 关键 环 节 。其 中 有 效 的考 核 ； 必须 有助于实现权 、 责、 利 的对 等 、 分 明； 有 助 于整 来 应 对 、 项 目冲 突 调节 等 。 卜 面 将 简 个项 目的顺 利实施 ； 有助于提升整个企业 的实力 。 本文将就其中 涉 及 到 的应 对 内容 有 项 目启 动决 策 、 的三 种 项 目管理 组 织 模 式 进 行探 讨 分 析 。 述几 个 为 应 对 管理 中遇 到 的 问题 的专 门的 部 门 、 组织 ：
建筑工程施工项目管理研究论文8篇
建筑工程施工项目管理研究论文8篇第一篇：建筑工程施工项目管理方法与措施1引言现如今，社会经济发展迅速，建筑工程也在不断发展。
随着人们生活生产生活的需要不断增加，对于建筑工程安全性能以及质量要求的不断提升。
因此，在建筑工程施工中，必须明确项目管理的重要性，在施工全过程中加强管理，这样才能保证建筑工程施工质量，促进建筑工程可持续发展。
2建筑工程施工阶段项目管理概述通常情况下，建筑工程施工阶段的项目管理主要是指建筑企业在相关合同的约束条件下因受到业主的委托而有计划且有规律地对建筑工程进行有效的管理，并且服务于建筑工程的某个特定阶段或者整个过程。
在这个管理过程中，建筑企业的具体管理团队对业主的工作有着一定的辅助性作用，尤其是对于建筑工程施工材料，建筑工程设计方案以及建筑工程规划这几个方面，建筑企业更应该加强管理工作。
在建筑工程施工过程中，必须严格地遵守建筑工程项目的管理原则，并且严格地控制其质量水平，才能在一定程度上缩短建筑工程的工期，最终使建筑企业的经济效益得到有效的增强。
因此，必须合理地利用建筑工程施工阶段项目管理的各种相关职能，对建筑工程的各种相关技术进行有效地计划、组织和控制，这样才能保证建筑工程施工能过顺利进行。
3修建工程施工管理中存在的问题3.1认识问题现目前，修建行业竞争日益激烈，在这样的背景下，很多修建施工企业为了获得更高的经济效益，往往会在施工技术以及施工设备方面增加投入，但是，却忽视可修建工程施工项目管理的重要性。
在修建工程施工过程中，如果施工管理工作不到位，则会影响全部修建工程施工质量以及施工进度。
3.2机制问题现目前，在修建工程施工方面，管理机制不健全的问题比较严重，是制约修建施工管理水平提高的重要因素。
在不健全的管理机制下，想要保证施工质量，明确相关责任是非常艰巨的。
一个健全完善的管理机制，应该具备专门的管理机1构，从实际需求出发，配备相应的管理职员，以确保施工管理的有效进行。
施工企业项目成本管理模式初探
经 济合 同为 手段 搞好分 包
协作 ．有效 地控 制分包 目标 成本 强 化 工序管 理 ，奖惩
兑 现 ，及 时 纠 正 脱 离 目 标 的
偏 差 ，以保证 实 现最佳 的成
二 、施工项 目成本管理的实施
１ ．信 息流通体 系的实施
在 工 程 项 目 的 形 成 过 程 中 伴 随
本控 制 目标 ；其次 ，项 目成 本控 制还 要 注意 ，在施 工过 程 中应尽 量采 用 新技术 ．新 工 艺 ，提 高 劳动 生产率 ．减
着大量与成本有 关 的信息 它们是一 切
１４４ 中国总会计师
月刊
Ｐ Ａ ＴＣ Ｉ Ｕ ＳＯ 臣蜀圃 Ｒ Ｃ ＩＥ ＤＳ Ｓ Ｉ Ｎ Ｃ
要加 强施 工现 场成 本 的有效 控制 ，这 样就 应组 织包括 项
目管 理 部 及 项 目分 包 单 位 在 内 的 全 体 人 员参 与 项 目成 本
此 ，要搞好 施工项 目成本 管理 ，必须 首
先 对 企 业 和 项 目经 理 部 人 员 加 强 成 本 管
的综 合 管理 ．以 目标成本 为
少人 工 、材 料 的浪 费 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ消 耗 力求 做 到一 次合 格 、优 良 ，杜 绝 因质 量 原 因造 成 的材
润 的 最 大 化 ．因 此 利 用激 励 机 制 对 各 部
门和 责 任 人 实 施 责 任 成 本 考 核 是 十 分 必 要 的 。 明 确 责 任 人 和 奖 罚 办 法 ，然 后 根 据 工 程 的 进 度 ．按 时 间段 或 工 程 节 点 进
行 考 核 ．并 实 施 奖 罚 ，这 是 成 本 管 理 取
施工总承包模式下建筑工程项目管理研究
施工总承包模式下建筑工程项目管理研究摘要：工程总承包项目管理工作主要是指开展此类工程项目工作的机构应按照有关规定或制度对承包项目开展科学化的管控。
本文主要对施工总承包模式下建筑工程项目管理进行研究，详情如下。
关键词：施工总承包；建筑工程；项目管理引言EPC总承包工程模式是当前国内建筑业发展中，应用比较普遍的一类工程建设方式，它着重是指项目投资方将项目委托给总承包公司，承包内容包含了工程设计、材料采购、工程建设等多个工作。
因此，总承包公司也成为了目前施工中的核心，在项目建设中发挥着关键性作用，EPC模式已经在上世纪90年代兴起，经过数十年的发展，有了更强的应用优势。
EPC模式的使用对于业主方来讲，更加便捷，还可以实现整个项目建设风险处理，也避免由于分包商太多，而造成项目施工管理工作太过于混乱问题发生。
总承包模式有助于提高建筑工程系统化运行水平，增强工程质量和工程施工安全及在工程费用、进度方面给予强有力保障支持。
1EPC总承包模式优点（1）由于EPC总承包模式下，设计、采购、施工等业务属于同一家承包单位负责，能够有效的克服各个环节相互制约甚至是脱节的情况发生，使设计、采购、施工等环节做到无缝衔接，在进度控制、质量管理、成本控制等方面做到有效管控，完成建设单位投资的各项目标。
（2）EPC总承包模式下可以充分发挥设计的龙头作用，设计是整个工程建设项目的最关键的环节，很大程度上决定了建设项目的投资和功效能否达到预期。
同时在采购和施工环节，可以做到整体建设方案的不断优化，最终实现最优设计。
2施工总承包模式下建筑工程项目管理2.1采购过程中总承包商与业主之间的信息沟通传统建筑项目的开展过程中，业主的需求和总承包商的工程设计之间往往存在一定偏差，造成偏差的核心原因是双方的信息交流不够畅通。
在EPC建造4.0模式下，总承包商将有更多机会和业主进行信息互动，不仅可以影响总设计和总采购的设计方案制订，还会影响具体细节的优化调整。
施工企业工程项目风险管理模式的探讨
四川建筑 第卷5期 1施工企业工程项目风险管理模式的探讨郝莉蓉(四川建筑职业技术学院成都校区,四川成都610031) 【摘 要】 随着我国施工企业市场化程度的提高,在施工项目过程中将面临越来越多的风险因素,对工程项目进行有效的风险管理也越来越重要,文章从风险识别、风险分析、风险评估、风险控制四个方面的风险管理模式进行探讨。
【关键词】 风险识别; 风险分析; 风险评估; 风险控制 【中图分类号】 F27017 【文献标识码】 A 随着市场竞争的加剧,施工项目管理从粗放型向精细化管理转变已经成为共识,而促成管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小,建筑行业已逐步成为微利行业。
我们知道,如果一个行业的利润很低的话,这个行业中的企业不能仅依靠规模来寻求发展的机会,加强内部管理,增强利润水平将成为企业在市场竞争中的主要核心竞争能力之一。
这是因为,当项目有足够的利润空间时,企业在不断地追求规模发展,规模大了,企业的生存自然得到增强,此时,只要有足够的项目,企业的利润就能得到保证,项目的风险是非常小的因素。
因此,风险管理在以往的施工项目管理中一直没有得到重视;然而,随着利润空间的减小,就应该有选择地寻找项目,因为一个项目的选择与控制失败,可能将多个项目的利润吃掉,甚至造成整个企业的经营状况陷入困境,风险就成为项目成功与失败的一个重要因素,风险管理将起到越来越重要的作用。
风险管理是对施工项目合同目标的主动控制。
首先对项目的风险进行识别分析,然后将这些风险定量化,对风险进行控制。
国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分,风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。
我国风险管理缺乏相关的规范化法律制度环境,同时又缺乏合格的专业风险管理人才,更缺乏风险管理的经验,这些都使施工企业对项目风险认识不足,从而给施工管理带来一定的难度,也给企业带来一定的损失。
因而就对施工项目的风险管理提出了特殊的要求,必须加强项目风险认识,从而提高项目管理水平。
建筑施工企业经营管理模式
建筑施工企业经营管理模式建筑施工企业作为重要的行业之一，在竞争激烈的市场中面临着如何有效经营管理的挑战。
本文将介绍建筑施工企业常见的经营管理模式，包括传统模式和现代模式，并探讨它们的优缺点。
传统经营管理模式在过去的几十年，建筑施工企业通常采用传统的经营管理模式。
这种模式主要包括以下几个方面：1. 项目导向传统模式下，施工企业通常是以项目为单位进行经营管理的。
每个项目都有专门的团队负责执行，从项目启动到项目完成，都由项目经理负责管理。
2. 劳动密集型传统模式下，建筑施工企业通常以人力为主要生产要素，工人数量会根据项目的需求进行调整。
管理层主要关注项目进度和质量控制。
3. 局部化管理传统模式下，建筑施工企业的管理往往局限在项目层面，各个项目之间的协调和资源共享较少。
这可能导致资源浪费和效率低下。
现代经营管理模式随着信息技术和管理理念的发展，建筑施工企业开始转向现代化的经营管理模式。
现代模式相对于传统模式来说具有以下特点：1. 综合化管理现代经营管理模式更加注重项目之间的协调和资源整合，实现企业整体的优化。
引入了全面质量管理、供应链管理等现代管理理念，提升企业整体绩效。
2. 技术驱动现代模式下，建筑施工企业将技术应用于管理中，通过信息系统、项目管理软件等工具提升效率和质量。
数字化施工和虚拟设计施工技术的应用也成为现代企业的趋势。
3. 人才管理现代经营管理模式更加重视人才的培养和激励机制的建立。
建立良好的团队文化和激励机制，吸引和留住优秀的人才对于企业的可持续发展至关重要。
优缺点比较传统经营管理模式和现代经营管理模式各有优缺点。
传统模式注重项目管理，适应性强，但缺乏整体战略思维和创新意识；现代模式注重全面管理和技术驱动，提升企业整体绩效，但需要更多的投入和变革。
结语建筑施工企业经营管理模式的选择取决于企业的发展阶段和市场需求，传统模式和现代模式都有其适用的场景。
企业应根据自身情况，结合现代管理理念，不断优化管理模式，提升企业竞争力。
施工企业项目管理研究
质量控制应 以人为核心 ， 把人作为控制
一
、
组织 机 构 管 理
的动力 ， 调动人的积极性 、 创造性 ， 增加 施工前 ， 应根据工程 的实际情 况 ， 如资
由 于 施丁 企 业 所 承 揽 项 目的 分 散 人 的责任感 ， 树立质量第一 的观念 。材 金 、 设备 、 人员 、 工条件 、 施 现场 自然 环
为了把 工程质量从 事后检查 转 向 定 以既要节 约成本 ，又要最大 限度地 必 须加 强对施 工工 序 的质 量控制 ， 工 用 应根 据需 要适量控制 使用 ．尤 其是
具备良好 的政 治素质 、 领导素质 、 知识 事前控 制 ， 到以“ 防为主” 目的 ， 调动管 理人员的积极性 为宜 。管理 费 达 预 的
导 核 心— — 项 目经 理 。企 业 要 把 工 程 序 ， 道路畅通 ， 为确保质 量和安全创 造 费与管理 费，间接费 中重要的是 制定
项 目做好并从 ห้องสมุดไป่ตู้获得最大利 润 ，选择 良好 的条件。
一
个合理 的工资标准 ，工资高低 的确
项 目经理至关重要 。要求项 目经理应
素质 、 身体素质和实践经验 二、 进度计划管理
标 后 要 建立 切 实 可行 的质 量 保 证 体 也是企业兴衰存亡 的根本 。 系 ， 写质量 手册 ， 编 制定 质量 方针 ， 使 操作性 、 可检查性 。 （ ） 目成 本构成 。为便于施工 一 项 项 目部成 本 和 项 目部上 级 机 构 成 本 它 所具有 指令性 、 系统性 、 调性 、 协 可 企业进行成本核 算 ，将项 目成本 分为 。 （ ） 二 人员 、 材料 、 施工机械的控制 。 （卜 级管理 费） （ ） 目成 本 预 测 。 工 程 项 目在 二 项
对建筑施工企业实施项目管理的研究
代企业制度作为国有企业改革 目标放在显 著地 位 。深刻领会 《 决定》 的精神实质和现代企业制 度 的本质内涵。 虽然已建立起现代企业制度 ， 但 是 在 深 化 完 善上 、在 规 范运 行 方 面 还 有 很 大 的 发展空间 ， 以贯彻落实《 决定》 为契机 ， 在企业制 度上 进 行 再 创新 ， 施 国 退 民进 企 业 改 造 ， 新 实 重 台。 到 顷企业与国有股新 的资产的关 系。 ４ 实 施 集 团 组 织结 构 战 略 性 调 整 ， 化 企 强 ２ ． 立 健 全 企 业 监 督 、 查 、 计 和 考 核 ５建 检 审 机制 。 为确保项 目施工顺利运行 ， 建立由集团监 业战略管理 ４１ ． 搞好集团组织结构的调整 。坚持企业 事局 、 纪委监察 、 审计及各主要业务系统主要负 责人组成 的企业 监督 、 检查 、 审计和考核机制 ， 管理制度创新原则，建立适应 市场 环境 的管理 突 管理人员 的精干高效 ， 减 制定考核细则。根据不同单位 、 不同业务性 质 ， 机制 ， 出管理机构 、 分别设 置考 核指标 、 管理指标和“ 双文 明” 设 少 管 理 层 次 ， 少 扯 皮 ， 确 岗 位 责 任 目标 ， 建 减 明 解 指 标 。考 核结 果 要 与 单 位经 济效 益 和 个 人 收 入 决多头管理的问题。 实行部室制改革 ， 不单纯是 裁减 而 挂钩 。实行 月度考核 ， 形成制度化 ， 为企业 健康 为 精 简几 个 机 构 、 几 个 冗 员 ， 是 使集 团企 发展 保驾护航。 业 管 理 、 目管 理 更 加精 干高 效 。做 到 减 机构 ， 项 不削弱职能 ； 减人员 ， 不减工作效率 ， ２６建立和完善业务 系统化管理 ， ． 实行“ 三 不减职能， 使在管理 岗位上的人 ， 人人 有事 双工作法” 。根据实行项 目管理 的要求 ， 集团公 不减岗位责任 ， 人人能做事 ， 事事有人做 ， 责任有人负。 司以项 目经理部为对象 ，以机关业务职能部门 做 ， 为 依 托 ，建 立具 有 整 体 功 能 的业 务 系 统 化 管 理 ４２ ．搞好生产组织结构 的调整。坚持 制度 机制创新 ， 时调 整经营思路 ， 及 实行 培植 网络体 系。使企业 的管理模式 由原来的直线职 创新 ， 能 式 ， 变 为矩 阵式 管 理 。 业 务 系统 内 的各 个 骨 干 公 司 ，优 化 专 业 公 司和 扩 大 股 份 公 司 的 策 转 对 职能管理人员实行考核上岗 ， 签订聘用合同。 实 略 ， 突出解决子公 司发展不均 衡的问题。 对施工 管理 不到位 、 产值效益差 、 大发展前 无 行 双负责 ， 双控制， 双考核的“ 三双工作法” 即： 任务少 、 。 每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的 途的子公司 ，采用内部兼并 、重组方式进行调 人员， 在对同级 负责的同时对本业务系统负责 ； 整。 加强专业总承包管理 的安装工程 总公司 ， 着 在 受同级控制的同时也受本业务 系统 控制 ； 在 力扶持发展快 的骨干公司 ， 切实建立优胜劣汰 机制 ， 突出解决 资本分散 、 素质低 的子公司的问 受 同级考核的同时也受本业务系统考核 。 ２７强 化 施 工 现 场 管理 。 施 工 现 场 是 企 业 题 ， 高 集 团经 营 管 理 的 集 中度 。 ． 提 经济效益的“ 源泉”社会信誉的“ ， 窗口” 企业品 ， ４３搞 好 集 团 产业 结构 调 整 。产 业 结 构 调 ． 牌 的象征 ，企业整体素质的具体体现 。实践证 整 的目标是 ： 立公有制为主体 ， 建 多种经济所有 明 ， 业 必 须 外 抓 市场 ， 抓 现场 。坚 持 施 工 现 制 共 同发展 的新 体 制 。 现 投 资 多 元 化 ， 动 总 企 内 实 带 形成主业三分之二 、 附营 场管理达标制。 与当月项 目部人员的工 资挂钩 ， 公司多元经济的发展 ， 与项 目经 理 的 年 薪 挂 钩考 核 奖 罚 。 与上 级 主管 三分 之 一 ， 多业 并 举 ， 套 能 力强 的 大 型企 业 集 配 部 门合作开展创文明工地和安全红牌 、铜牌及 团。形成建筑施工 和建筑工业“ 两翼 ” 齐飞 的新 安全杯的评 比活动。 施工 现场高标准 、 高品位的 格 局 。 ５ 结 论 广告宣传 ，引起社会广泛关注 ，提高企业知名 度。 无 论 是 现 在 或 将 来 ， 程 项 目管 理 对 建 筑 工 ３实 施工程项 目管理为建 立现代企 业制 施 工 企 业 发 展 都具 有 强 劲 的 战 略 功 能 。如 果 没 度 创 造 条 件 有实施项 目管理战略，为企业奠定雄厚 的物质 ３１ 行 集 团 化 经 营 ， 立 现 代 企 业 制 度 。 基础 ， 不 会 有 建 工集 团 的发 展 。 实践 证 明 ， ．实 建 就 建 着 手 于建 立 和 �
建筑企业项目管理研究报告
第一章工程管理是建筑企业的生命线工程管理即施工工程管理，所谓施工工程是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体，共同参加建设某一个特定工程，具有一次性的特点。
所谓施工工程管理是如何以高效益地实现目标为目的，以工程经理负责制为基础，对工程按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现工程目标和使企业获得良好的综合效益。
加强工程管理是保证企业生存的必要手段。
一个企业在激烈的市场竞争中是否能永立不败之地，其产品质量的好坏起着决定性的作用。
“百年大计，质量第一”，这是工程建设的永恒主题。
工程质量的状况，不仅关系到国家建设资金的有效使用，而且关系到国民经济持续健康的发展和人民生命财产的安全。
由此我们不难看出，质量是建筑市场的关键，是企业的生命。
那么，什么是质量呢？质量的定义是产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需求）的特征和特性的总和。
结合建筑工程的实际，工程工程的质量是指通过工程建设过程所形成的工程工程，应满足用户从事生产、生活所需要的功能和使用价值，应符合设计要求和合同规定的质量标准。
工程质量的具体内涵包括以下几方面：1、工程工程实体。
任何工程工程都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程工程的建设，则是通过一道道工序来完成。
工程工程的质量是在工序中创造的。
所以，工程工程的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。
2.功能和使用价值。
从功能和使用价值上来看，工程工程质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。
由于工程工程是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程工程的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。
【原创】建筑工程企业项目管控模式及管控机制
【原创】建筑工程企业项目管控模式及管控机制订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离==============================文/北大纵横咨询师刘道柱随着企业的发展与壮大，组织结构与经营方式不断演进，企业将面临管控模式的挑战。
企业管控模式是企业管理思维、发展定位、资源能力、行业特征等多种因素交互调和的产物，是企业各利益相关方博弈与平衡的结果。
一般来说，企业的管控模式一旦确定就具有相对的稳定性。
但就中小型建筑工程企业而言，这种稳定性看来似乎更为相对一些，尤其工程项目管控是在不断调整与优化中寻求其相对合理性。
建筑工程企业的管控一般可分为两个层面：业务单元管控和工程项目管控。
业务单元管控在业界已有比较成熟的理论与模型，简单分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。
企业可综合考虑业务战略地位、业务发展阶段、总部资源能力等因素确定对业务单元的集分权管理程度和具体的管控模式，一些咨询机构提出了如“强总部”、“弱总部”等更为形象的概念。
本文将重点探讨对工程项目的管控，希望能对中小型建筑施工企业理性发展有所借鉴。
对于有一定实力的中小型建筑工程企业而言，他们一方面希望能抓住市场契机快速发展、做大规模、企业上一个新的台阶；另一方面又苦于原有的内生式发展模式软硬件投入过大、见效缓慢，可能错失发展机遇。
因此，对这些企业来说，积极寻求既适应行业特点又匹配自身资源能力的发展道路，是企业的当务之急。
许多企业经过摸索与尝试，已经开始实施由自建自营为主向合作联营、承包、加盟等多种经营运作模式转变，在不大量增加相关投入的情况下，企业的灵活性、积极性、竞争力、收益率等方面都有较大幅度的提升。
但随之而来的问题也不断涌现：如，承包制的推行及合作联营项目的增多，工程项目管理基本由各个项目部或承包人掌控和承担，上层机构的相应职能被削弱；总部与项目部、公司与承包人的责权利模糊不清，冲突、相互抱怨时有发生；工程项目数量增多、地理区域分布广泛，带来管理盲点甚至管理空白等。
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２．２．２项目管理特点
对建筑施工企业而言，国外的劳动力资源配置真正实现了两层分离（即：智 力密集型工程（总承包）公司的决策管理层和不固定归属为某一公司、并能真正 自由地在各个项目上流动的劳务层分离），从而实现劳动力资源在建筑业的优化配
置。
国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个 项目时，他们会依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经 理部”（Ｐｒｏｊｅｅｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｌｎ），简称ＰＭＴ。其管理层中的绝大部分职员（尤 其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员， 其次要岗位（如秘书等）都是临时向社会招聘。ＰＭＴ一般设立由公司总部ＱＣ 部门直接控制的Ｑｃ部，由公司总部安全部门直接控制的安全部，以及合同部、现 场控制部（包括计划、材料控制）、工程部（包括施工技术、施工管理）。其项目 管理层一般只设到监工（Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ）这一级。劳务层从工头（Ｆｏｒｅｍａｎ）到技术工 人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多 养一个闲人。于是便形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各 公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。 以同本大成公司为例。日本大成公司创建于１９８３年，职员中有９０％是大学毕 业的经营决策人员、工程管理人员和专业技术人员。其中包括２０％左右的人员为 设计、科研和计算机管理人员，技术实力强，信息化水平很高，属于典型的智力 密集型总包公司。该公司曾经以低于标底４３．４％的８４６３万元标价（标底价１４９５８ 万元）承建了我国云南的鲁布革水电工程，其之所以取得成功，一是依靠前方现 场精干高效、有职有权的项目管理班子进行严格的项目管理，二是依靠后方基地 多种功能、智力密集型的公司集团做后盾。 笔者于２００１年７月随公司到阿联酋考察中东地区建筑市场。由于当地人烟稀 少，以生产石油为主，该地区的建筑项目总承包公司绝大多数为外国公司。１９９０ 年以前，欧美公司总承包较多，但由于欧美公司的总承包费用很高，１９９０年之后，
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２．１．２项目管理特点
虽然企业组织结构调整进行了十多年，但智力密集型的管理型企业仍然很少， 工程技术人员和管理人员一般为职工总数的１５％－２０％左右，劳动力或其他人员 比重大，经营管理能力差，虽然在最近几年，大学毕业生逐渐充实施工企业，但 总体上仍是劳动密集型企业。企业高资质的获得，是依靠区域或行业的企业联合 形成的规模，项目管理水平未见提高，本质上也不占有专有技术或核心技术。结 果是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的过 度竞争形势，同时产业集中度低。
２．２
国外建筑公司项目管理状况
２．２．１行业特点
３
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国外建设项目的管理方式是非常规范的。在建筑业最发达的美国，无论足政 府工程还是私人项目，业主首先都要确定自己的设计标准和预算标准，然后聘请 建筑师，建筑师将根据业主的需要设计主体结构并准备招标文件，通过公开招标 确定承包商。承包商中标及获利主要靠的是管理和技术。目前，国际工程承包市 场，对于融资要求越来越高，ＢＯＴ（建造一经营一转让）项目、ＥＰＣ（设计一采购 一施工）项目越来越多。
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１引言
１．１
问题的提出
（一）随着经济全球化、我国加入ＷＴＯ以及国内经济体制改革的深化，国
内建筑市场逐步对外开放，外资企业进入国内市场，建筑公司的产权结构出现了 多元化的格局，使国有建筑公司面临着前所未有的激烈竞争。工程项目的管理是 建筑公司的效益源泉，为了在曰益激烈的竞争中立于不败之地，国有建筑企业必 须要改变经营观念，在拓展市场的同时，更要加强管理创新和技术革命，积极探 索适应市场要求的、高效的项目组织运行机制。创新项目承包模式，组建精干高 效的项目管理层（项日经理部或项目团队），建立合理的激励约束机制，是国有建 筑企业提高项目管理水平，使管理真正创造效益，增强企业竞争力的必由之路。 （二）北京市建设工程２００１预算定额己于２００２年４月１日开始执行，与１９９６ 概算定额相比，２００ｌ预算定额使建筑公司的利润相对减少，而且国家实行２００１预 算定额只是过渡，最终目的是推行工程量清单计价办法，从而实现由市场形成工 程造价的机制。在此形式下，国有建筑公司必须苦练内功，改变过去粗放型的管 理模式，理顺项目成本管理思路，树立全员成本管理意识，进行组织管理模式创 新和大胆实践，构架精简而有效的项目组织结构，建立合理的激励约束制度，提 高工程项目管理水平，实现“向管理要效益”。 （三）目前国有建筑企业的经营管理体制距离现代企业管理模式有较大的差 距，项目管理只重视进度、质量和成本管理，对项目的人力资源管理不太重视， 年轻的技术和管理干部没有发展空『自Ｊ，缺乏必要的激励，造成项目部的技术骨干 流失较多，留下的人员也没有积极性，或消极工作，或寻找其他的就业途径。而 人恰恰是企业的首要资源，是企业核心竞争力的源泉，人力资源管理贯穿于项目 管理的所有环节，特别在知识经济时代，在所有的管理因素中，人的因素是最重 要的，人的主观能动性和智力的开发对提高劳动生产率和保证工程质量有极大的 影响，发挥项目管理人员的主观能动性是搞好项目进度、质量和成本管理的前提。 因此，建立合理的激励机制，坚持以人为本，培养和造就一批高素质的技术、管 理人员队伍对于国有建筑公司的发展来说至关重要。
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２国内外施工企业项目管理现状分析
２．１
国内建筑公司项目管理状况
２．１．１行业特点
中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，人员太多。１９９９年，中国全民建 筑企业平均有１３６６人，集体企业４９９人，而日本建筑公司平均只９．８人，美国３．８ 人，英国ｌＯ．３人，法国４．８人；技术水平低下；劳动效率低；管理水平低下，管 理模式落后，基本上沿袭的是前苏联的模式，设计、施工各自为政，分别把口， 而不是按照建设基础上的客观规律办事，许多根本不懂项目的人员参与项目管理， 造成项目管理组织中，很多外行管理内行的现象；众多企业以相同的组织形式、 相近的管理方式、相似的生产水平开展竞争，从而导致过度竞争，造成普遍利润 低下，利润率过低，无效工作和隐性失业增加；竞争动力不足，习惯于寻找保护。 竞争意识淡薄。根据美国经济学家威廉・谢菲尔德对美国产业中企业的市场份额 与利润进行回归分析，证明了集中度正相关关系，即市场份额增长１０个百分点， 利润率可以提高２—３个百分点。很显然，相反的结果是利润率下降，这在我国建 筑业中有充分的体现。
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１．２研究目的
本文从国有建筑公司工程项目组织管理模式的角度。研究企业如何通过项目 组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理 组织体系，最终为制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模 式以及分配激励机制提供参考。
１．３
研究方法及主要创新点
本文首先分析了建筑工程项目自身的特点、项目管理体系和组织形式，以此
为框架对国内外建筑公司项目管理的现状进行了分析比较。在此基础上，以具代 表性的某国有建筑公司项目组织管理模式为例，着重分析了国有建筑公司现有项 目组织管理模式的特点及其存在的不足之处，创新性地提出了改进措施。结合建 筑工程项目的特点，有针对性的建立了薪酬设计体系，提出了标价分离承包方式 的概念，并将管理创新和技术创新融入到分配中。
ｏｆｆｉｃｅ；５）ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇ ｔｈｅ ｔｈｅ
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ｐｒｏｊｅｃｔ
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ｉｎｔｏ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ．