探寻适合国情的IT项目管理方法论
IT行业项目管理的最佳实践
IT行业项目管理的最佳实践在现代的经济社会中，IT行业已经成为一个不可或缺的存在，为人们的生活带来了诸多便利。
而IT行业中的项目管理，如何才能做到最佳实践呢？本文将围绕这个问题展开讨论，并且介绍一些有关IT行业项目管理的最佳实践方法。
一、需求分析与规范一个好的项目必须先有好的需求分析，因此在IT行业项目管理中，需求分析是最为重要的一个环节。
在进行需求分析时，需要充分了解客户的需求，并且规范化这些需求。
规范化需求可以提高需求的精确度，并且可以减少交流带来的误差。
对于一些比较复杂的项目，可以采用用例图和用例描述语言来描述需求，这些工具可以帮助我们更好地把握项目。
二、阶段性计划与WBS阶段计划是指将整个项目分解成一个个可控的、可管理的小阶段，每个小阶段都需要有阶段计划，并且需要有评估和反馈机制。
这样可以减少项目的风险，并且可以更好地掌控项目进度。
WBS是【工作分解结构】(Work Breakdown Structure)的缩写，它是一种将整个项目分解成若干个可管理的工作块的技术。
WBS的构建可以帮助我们更好地了解项目各项工作的先后顺序，并且可以帮助我们掌控项目的状态。
三、风险管理与缓冲区风险管理是IT行业项目管理的必要环节，一个好的风险管理方案可以帮助我们减少项目的风险，并且可以更好地保证项目的顺利完成。
在进行风险管理时，需要采用一定的风险分类和评估技术，以帮助确定风险的优先级，并且制定好相应的应对方案。
在风险管理的过程中，可以设置缓冲区，以应对项目进度滞后情况的发生。
缓冲区的设置需要有一定的经验和技巧，并且需要根据具体项目情况进行调整。
四、团队管理和互动在IT行业项目管理中，团队管理和互动是至关重要的。
一个好的团队能够有效地提升项目的成功率，并且能够为客户提供更好的服务。
团队管理的一些要点包括：明确的团队目标，适合团队的人员组合，对团队成员的工作进行评估和反馈，并且提供相应的培训和技能支持。
此外，需要加强团队之间的互动，建立良好的沟通机制和合作关系。
IT行业管理制度的项目管理方法
IT行业管理制度的项目管理方法在IT行业中，项目管理是确保项目顺利实施和成功交付的关键因素之一。
有效的项目管理方法可以提高团队的协作效率、降低项目风险、优化资源利用，并最终实现项目的目标。
本文将介绍几种常用的IT行业管理制度的项目管理方法。
1. 项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，确立项目的目标、范围和关键利益相关者。
在这个阶段，项目经理需要制定项目章程，明确项目的正式要求和可交付成果。
此外，项目经理还要进行项目风险评估，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
2. 项目规划阶段项目规划是确定项目工作内容、资源需求和项目进度计划的阶段。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，并与相关团队成员进行沟通和协调。
项目计划应包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
此外，项目经理还需要与利益相关者进行沟通，确保他们对项目计划和目标的理解和支持。
3. 项目执行阶段项目执行是将项目计划转化为实际工作的阶段。
在这个阶段，项目经理需要协调和指导团队成员的工作，确保项目按计划进行。
项目经理还需要设立有效的沟通渠道，与团队成员和利益相关者保持良好的沟通和合作关系。
此外，项目经理还要监控项目的进展情况，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控阶段项目监控是对项目执行过程进行监控和控制的阶段。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划制定相应的监控指标，并定期对项目进展情况进行评估和分析。
项目经理还要及时获取项目相关数据和信息，以便及时发现问题并采取相应的纠正措施。
此外，项目经理还需要与团队成员和利益相关者进行反馈和沟通，确保他们对项目进展情况的了解和支持。
5. 项目收尾阶段项目收尾是项目管理的最后一个阶段，负责项目的交付和总结。
在这个阶段，项目经理需要对项目的成果进行验收，并将项目交付给客户或内部使用部门。
同时，项目经理还要撰写项目总结报告，总结项目的成功经验和教训，并建立项目知识库，以便将来的类似项目可以借鉴和参考。
IT行业的项目管理经验分享
IT行业的项目管理经验分享在IT行业，项目管理是一项关键的技能。
随着科技的快速发展和企业对技术的依赖，项目管理在IT领域的重要性变得越来越突出。
在这篇文章中，我将分享一些我在IT行业项目管理方面的经验和观点。
第一，明确项目目标和需求在开始一个新项目之前，首先要确保清晰地定义项目的目标和需求。
项目的目标应该与公司的战略目标相一致，并且要明确项目的具体需求，包括功能、性能、安全性等方面。
明确的目标和需求有助于团队理解项目任务，并为项目的执行提供明确的方向。
第二，建立高效的沟通渠道良好的沟通对于项目的成功至关重要。
在IT项目中，涉及到的人员可能来自不同的部门、不同的地域，因此建立高效的沟通渠道非常重要。
我们可以使用各种工具，如电子邮件、在线会议和项目管理软件来促进团队之间的沟通和协作。
此外，定期召开团队会议，及时沟通项目的进展和问题也是非常重要的。
第三，合理评估资源和风险在项目管理中，资源和风险评估是必不可少的环节。
合理评估各种资源，包括人力资源、物质资源和财务资源，能够确保项目在预定的时间内按照预算完成。
此外，风险评估也非常重要，我们应该及时发现潜在的风险并制定相应的措施来降低风险的发生概率。
第四，制定详细的项目计划项目计划是项目管理的核心。
一个详细的项目计划包括项目的阶段、工作任务、起止时间、负责人等信息。
通过制定详细的项目计划，可以帮助团队成员了解自己的工作任务和时间安排，并且可以对项目进行有效地监控和控制。
第五，注重团队建设和技能培养IT项目管理需要一个高效的团队。
因此，在项目执行的过程中，团队建设和技能培养是非常重要的。
我们可以定期组织团队培训，提高团队成员的专业能力；同时，搭建团队协作平台，鼓励团队成员之间相互学习和分享经验。
第六，持续改进和总结经验IT行业的项目管理是一个不断学习和进步的过程。
在每个项目的结束，我们应该对整个项目进行综合评估和总结，找出项目中存在的问题和不足，并提出相应的改进措施。
IT行业的项目管理方法与最佳实践
IT行业的项目管理方法与最佳实践在IT行业，项目管理是确保项目按时交付、符合质量要求并在预算范围内完成的关键要素。
有效的项目管理方法和最佳实践可以提高项目成功的可能性，减少风险，并确保团队的高效协作。
本文将探讨几种常用的项目管理方法和最佳实践。
敏捷开发是IT行业中广泛采用的项目管理方法之一。
敏捷开发强调快速响应变化、持续交付和团队协作。
敏捷开发方法通常采用迭代和增量的方式进行项目开发，将项目分解为一系列小任务，并根据实际情况进行调整和优化。
敏捷开发方法注重与客户的密切合作，通过频繁的反馈和沟通，确保项目满足客户需求。
此外，敏捷开发方法还强调团队成员之间的合作和自组织能力，鼓励他们共同努力解决问题和实现目标。
另一种常用的项目管理方法是瀑布模型。
瀑布模型是一种线性的项目管理方法，按照固定的顺序依次完成项目的各个阶段，包括需求分析、设计、开发、测试和部署。
瀑布模型适用于需求稳定且可预测的项目，能够提供清晰的项目计划和进度安排。
然而，瀑布模型在应对变化和风险时的灵活性较差，可能导致项目延期或不符合客户需求。
除了敏捷开发和瀑布模型，还有一些其他的项目管理方法和最佳实践在IT行业得到广泛应用。
例如，精益项目管理注重消除浪费和提高价值流程，通过精确计划和持续改进来提高项目效率。
Scrum是一种敏捷开发的框架，强调团队的自组织和迭代开发。
PRINCE2是一种基于过程的项目管理方法，强调项目管理的组织和控制。
除了选择适合的项目管理方法，IT行业还有一些最佳实践可以提高项目管理的效果。
首先，明确的项目目标和范围是项目成功的关键。
在项目启动阶段，应该明确项目的目标、范围、可交付成果和关键约束条件，并与利益相关者进行充分的沟通和确认。
其次，项目管理团队应该具备良好的沟通和协调能力。
项目管理涉及多个利益相关者，包括客户、团队成员和管理层，有效的沟通和协调可以确保项目各方的期望一致，并促进团队的高效协作。
此外，项目管理团队还应该具备风险管理和问题解决的能力，及时识别和应对项目中的风险和问题，确保项目顺利进行。
it项目管理方法论
it项目管理方法论嘿，咱今儿就来唠唠 IT 项目管理方法论。
你说 IT 项目就像一场刺激的冒险，那项目管理方法论就是你手里的指南针和地图呀！它能帮你在这片充满未知和挑战的领域里找到方向，不至于迷失得晕头转向。
想想看，一个 IT 项目可不简单呐，就像盖一栋高楼大厦，从打地基到一砖一瓦地往上垒，每一个环节都得精心照料。
项目管理方法论就是那个能让一切有条不紊进行的法宝。
比如说，规划阶段就好比是给大楼设计蓝图，你得想得周全，考虑到各种可能出现的情况。
这时候，方法论就告诉你要明确目标、界定范围、安排资源，可不是随便拍拍脑袋就行的哟！要是没规划好，那后面可就乱套啦，就像大楼盖歪了可咋整！然后到了执行阶段，这就像建筑工人开始干活啦。
按照之前的规划，一步一个脚印地去实施。
这时候方法论会提醒你要注意沟通协调，团队成员之间得默契配合，不然各干各的，那不就乱成一锅粥啦！而且还要随时监控进度，就像看着大楼一点点长高，有啥问题赶紧调整，可不能等盖完了才发现不对劲。
还有监控和控制阶段呀，这就好比是给大楼做质量检查。
看看有没有偷工减料，有没有不符合标准的地方。
通过方法论的指导，及时发现问题，及时解决，确保项目按照预定的轨道前进。
最后到了收尾阶段，哇，大楼终于盖好啦！但也不能马虎，得好好总结经验教训，为下一次项目做好准备。
这也是方法论强调的呀，要不断进步，不断提升。
你说这方法论重要不重要？它就像一个贴心的小助手，时刻在你身边提醒你该干啥不该干啥。
咱再打个比方，IT 项目就像一场赛车比赛，方法论就是你的驾驶技巧和策略。
你得知道什么时候加速，什么时候减速，怎么避开障碍，怎么保持领先。
没有好的方法论，就像开着赛车瞎撞，那能赢才怪呢！所以啊，搞IT 项目的朋友们，可千万别小瞧了这项目管理方法论。
它能让你的项目顺顺利利，少走好多弯路呢！好好运用它，让你的 IT项目像火箭一样一飞冲天！你说是不是这个理儿呢？。
IT项目管理办法
IT项目管理办法IT项目管理是指对IT项目进行规划、组织、协调和控制的一系列活动，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
在IT行业中，项目管理起着至关重要的作用，能够有效提高项目的成功率和效率。
为了实现良好的项目管理，有一些重要的办法和原则需要遵循。
一、项目目标明确在IT项目管理中，首先需要明确项目的目标。
项目目标应当具体、明确、可测量，并且与组织的战略目标相一致。
只有明确了项目目标，才能为项目的规划和执行提供明确的方向。
二、项目计划合理项目计划是项目管理的基础，它应当合理、可行，并且能够满足项目目标。
项目计划需要包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等内容。
合理的项目计划能够帮助项目团队更好地组织工作，提高效率。
三、团队建设和沟通项目管理中的团队建设和沟通非常重要。
项目经理需要具备良好的领导能力，能够有效地组织和管理团队成员。
团队成员之间的沟通也需要畅通无阻，以便及时解决问题和协调工作。
四、风险管理IT项目管理中的风险管理至关重要。
项目经理需要对项目的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。
通过合理的风险管理，可以降低项目失败的风险，提高项目的成功率。
五、质量控制IT项目的质量控制是确保项目交付的关键。
项目经理需要制定相应的质量控制计划，并对项目的质量进行监控和评估。
只有保证项目的质量，才能满足用户的需求，提高用户满意度。
六、变更管理在IT项目管理中，变更是不可避免的。
项目经理需要制定变更管理流程，对变更进行评估和控制。
变更管理的目的是确保变更不会对项目的目标和进度产生负面影响。
七、项目评估和总结项目评估和总结是IT项目管理的重要环节。
项目经理需要对项目的执行情况进行评估，并总结项目的经验教训。
通过项目评估和总结，可以不断改进项目管理的方法和流程，提高项目管理的水平。
综上所述，IT项目管理办法是确保IT项目能够按时、按质、按成本完成的重要手段。
项目经理需要遵循项目目标明确、项目计划合理、团队建设和沟通、风险管理、质量控制、变更管理以及项目评估和总结等原则，以提高项目的成功率和效率。
IT项目管理成功实施IT项目的关键要素和方法论
IT项目管理成功实施IT项目的关键要素和方法论在当今信息技术迅猛发展的时代，IT项目管理在各个行业中扮演着至关重要的角色。
IT项目的成功实施对于组织的发展和竞争力提升有着重要的意义。
然而，IT项目的复杂性和风险性使得项目管理成为一项具有挑战性的任务。
为了确保IT项目的顺利实施，以下是IT项目管理成功的关键要素和方法论。
一、需求管理需求管理是IT项目成功的基石。
IT项目经理应当充分理解业务需求，与业务部门密切合作，确保清晰准确地把握需求，并能够将需求合理地转化为可执行的项目计划。
项目经理应当与项目团队和相关利益相关者充分沟通，准确了解所有利益相关者的需求并有效管理变更。
清晰的需求管理能够使项目能够按照规定范围、时间和预算要求进行，从而保证项目的成功实施。
二、沟通与协作在IT项目实施过程中，良好的沟通和协作是确保项目成功的关键要素。
项目经理应当建立一个有效的沟通机制，确保项目团队之间和利益相关方之间的信息共享和交流。
此外，良好的沟通还能够增强团队合作，提高团队效率和凝聚力。
项目经理应当具备良好的沟通技巧，能够有效地传达项目目标、任务分配和进展情况，以及及时获取反馈和解决问题。
三、风险管理风险管理是IT项目管理中不可忽视的一个方面。
项目经理应当在项目初期进行风险识别和评估，以便及时采取相应的措施进行风险规避或风险应对。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险规避、风险转移和风险控制等环节。
项目经理应当具备敏锐的风险意识，并能够根据实际情况采取适当的措施，以降低风险对项目的影响。
四、项目质量管理项目质量管理是确保项目成功实施的重要保障。
项目经理应当制定详细的项目质量管理计划，并将其有效地传达给项目团队成员。
项目质量管理包括质量策划、质量控制和质量保证等环节。
项目经理应当确保项目团队成员按照质量管理计划执行工作，并及时进行质量检查和评估，及时发现和纠正问题，以提升项目交付的质量。
五、变更管理在IT项目实施过程中，变更是不可避免的。
IT行业项目管理要点
IT行业项目管理要点在当今信息技术领域中，项目管理起着至关重要的作用。
有效的项目管理可以帮助IT公司高效地完成项目，提高交付质量，并确保项目在预算和进度方面的达成。
本文将探讨IT行业项目管理中的关键要点，并分享一些实用的技巧和策略。
一、项目规划与目标设定在开始一个IT项目之前，项目经理应确保进行充分的项目规划和目标设定。
这包括明确项目的目标、范围和可交付成果，制定项目计划和时间表，明确项目的资源需求，以及评估项目的风险和挑战。
项目规划阶段的核心目标是确保项目的可行性和可管理性，并为接下来的项目执行提供清晰的方向和目标。
二、有效的团队管理成功的项目管理离不开一个高效的团队。
项目经理应确保团队成员的合理分配和协调配合，明确团队成员的角色和职责，并激励他们充分发挥自己的专业能力。
团队成员之间的有效沟通和协作是项目成功的关键。
项目经理应建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员之间的合作与知识分享，并及时解决团队成员之间的冲突和问题。
三、风险管理IT项目常常面临各种风险和挑战，项目经理应能及时识别、评估和管理这些风险。
风险管理包括识别潜在的风险因素，分析其可能性和影响程度，制定相应的应对策略，并制定风险监控计划以及紧急响应计划。
通过一个完善的风险管理方案，项目经理可以及时应对潜在的风险，降低项目的不确定性，提高项目成功的机会。
四、合理的资源分配IT项目的成功离不开合理的资源分配。
项目经理应根据项目需求和优先级，合理分配项目的人力、资金和其他资源。
同时，项目经理还应确保资源的有效利用，监控资源的消耗和进度，及时调整资源分配，以保证项目的顺利进行。
合理的资源分配可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，从而实现项目的高质量交付。
五、全面的项目监控与控制项目监控与控制是项目管理中的关键环节。
项目经理应设立适当的指标和评估体系，定期对项目的进度、质量、成本和风险进行全面监控和评估。
通过及时收集项目数据和信息，项目经理可以更好地了解项目的进展情况，及时调整项目策略，并采取相应的措施保证项目目标的实现。
IT项目管理办法
IT项目管理办法IT项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等一系列活动，以实现IT项目目标的过程。
为了确保IT项目的顺利进行，制定一套科学的项目管理办法是至关重要的。
本文将介绍一套有效的IT项目管理办法，以提高项目的成功率和效率。
首先，项目启动阶段是项目管理的关键。
在这个阶段，项目经理需要与相关方进行充分的沟通，明确项目的目标和范围。
项目经理还需要制定项目计划，包括项目进度、资源分配和风险管理等方面。
通过明确项目目标和计划，可以为后续的项目执行提供清晰的指导。
其次，项目执行阶段是项目管理的核心。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划，组织团队成员进行具体的工作。
项目经理需要与团队成员保持良好的沟通，及时解决问题和调整计划。
同时，项目经理还需要进行有效的风险管理，及时应对项目中出现的各种风险。
通过有效的项目执行，可以保证项目按时、按质量完成。
然后，项目监控阶段是项目管理的重要环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制。
项目经理需要定期与团队成员进行沟通，了解项目的实际进展情况。
如果发现项目存在偏差，项目经理需要及时采取措施进行调整。
通过项目监控，可以及时发现和解决项目中的问题，确保项目的顺利进行。
最后，项目收尾阶段是项目管理的关键环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估。
项目经理需要与团队成员一起回顾项目的整个过程，总结项目的成功经验和教训。
同时，项目经理还需要与相关方进行项目的验收和交接工作。
通过项目收尾，可以为下一个项目的顺利进行提供宝贵的经验和教训。
综上所述，IT项目管理办法是确保项目成功的重要手段。
通过项目启动、执行、监控和收尾等一系列活动，可以提高项目的成功率和效率。
项目经理需要具备良好的沟通和组织能力，以及有效的风险管理和问题解决能力。
只有在科学的项目管理办法指导下，IT项目才能顺利进行，达到预期的目标。
IT项目管理超越抓手困境
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维普资讯
文 ／本刊记者 邢芳
摄影 ／本刊记者 徐健凇
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IT服务管理的方法论和实践经验分享
IT服务管理的方法论和实践经验分享随着信息技术的不断发展，IT服务管理越来越受到企业的重视，成为维护企业持续发展的重要保障。
在IT服务管理实践中，选择合适的方法论是至关重要的前提。
本文将从IT服务管理方法论和实践经验两方面分享相关经验和思考。
一、IT服务管理的方法论IT服务管理方法的选择需要根据企业的实际情况进行考虑。
常见的IT服务管理方法包括ITIL、COBIT、ISO20000等。
其中，ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是最为广泛采用和应用的IT服务管理方法，也是目前国际上最为成熟的IT服务管理框架。
ITIL框架提供了一套完整的IT服务管理模型，包括服务战略、服务设计、服务过渡、服务运营和持续服务改进等五个核心流程。
通过将IT服务管理分解为不同的流程，ITIL框架为企业提供了一套完整的IT服务管理指南。
除了ITIL框架外，COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）是另一种IT服务管理方法。
很多企业选择COBIT与ITIL框架相结合，以实现更全面的IT服务管理。
在选择IT服务管理方法的过程中，需要考虑企业的实际需求和瓶颈，合理选择适合自身的方法，以达到最优化的IT服务管理效果。
二、IT服务管理的实践经验在实践中，IT服务管理需要遵循实践经验和规范。
下面将分享一些IT服务管理实践经验。
1、建立IT服务目录IT服务目录是记录企业提供的所有IT服务的清单，包括相关服务名称、描述、SLA（Service Level Agreement）等。
通过IT服务目录的建立，可以提高IT服务管理的透明度和可视性，帮助企业更好地理解和掌控IT服务。
在建立IT服务目录时，需要强调质量和精简，避免IT服务目录过于复杂和繁琐。
2、实现服务水平协议（SLA）SLA是IT服务管理的核心组成部分，是IT服务提供商和客户之间确保服务质量的合同。
IT项目管理使用技巧：有效管理项目决策流程
IT项目管理使用技巧：有效管理项目决策流程导语：在当今日益竞争激烈的商业环境中，IT项目管理的重要性不言而喻。
合理的项目决策流程是确保项目成功的关键所在。
本文将探讨一些有效的IT项目管理技巧，着重分析如何管理项目决策流程，以实现更好的项目结果。
一、明确项目目标任何成功的项目都需要明确的目标。
在项目启动阶段，项目经理和项目团队应该花费足够的时间和精力，明确定义项目的目标和愿景。
只有明确了目标，才能为项目的决策流程提供有力的指导。
二、制定决策流程一项良好的决策流程对于项目的成功至关重要。
首先，项目经理应该建立一个清晰的决策流程，明确决策的层次结构和各个参与者的角色。
其次，决策流程应该包括决策的时间表和决策者的通信渠道。
这将确保决策过程的高效性和透明性。
三、收集信息项目决策需要充分的信息支持。
项目经理和项目团队应该积极收集项目相关的信息，并进行详细的分析。
信息可以来自各个渠道，如市场调研、竞争分析、技术评估等。
通过收集和分析信息，项目团队能够更好地理解项目的需求和挑战，从而做出更明智的决策。
四、利用决策工具和技术现代的IT项目管理提供了许多决策工具和技术，可以帮助项目经理做出更准确的决策。
例如，SWOT分析可以帮助项目团队评估项目的优势、劣势、机会和威胁，进而制定相应的决策方案。
决策树和决策矩阵等工具可以帮助项目经理对不同的决策选项进行比较和评估。
项目经理应该善于利用这些工具和技术，提高决策的质量和效率。
五、考虑利益相关者在项目决策过程中，项目经理应牢记利益相关者的需求和利益。
利益相关者包括项目团队、高层管理人员、股东、客户、供应商等。
项目经理应该积极与利益相关者进行沟通，了解他们的需求和期望，并采取相应的决策来平衡不同利益间的矛盾。
通过考虑利益相关者，可以实现项目决策的有效性和可持续性。
六、风险管理项目决策中的风险管理是必不可少的环节。
项目经理应该对可能的风险进行全面的识别和分析，并制定相应的风险应对策略。
如何在IT行业中进行有效的项目管理
如何在IT行业中进行有效的项目管理在IT行业中，项目管理是确保项目以有效和高效的方式完成的关键因素之一。
项目管理涉及计划、组织、实施和控制项目的各个方面，以实现项目的目标。
本文将介绍在IT行业中进行有效项目管理的关键步骤和技巧。
一、制定明确的项目目标和范围在开始项目之前，需要明确项目的目标和范围。
目标应该明确、具体，并且符合实际可行性。
同时，项目的范围要清晰地定义，确保所有相关方都对项目的预期结果有一致的理解。
这些目标和范围应该在项目启动时与团队成员一起进行讨论和确定，并在整个项目执行过程中持续关注和更新。
二、建立高效的项目团队组建一个高效的项目团队对于项目的成功至关重要。
团队成员应该具备技术能力和项目管理技能，并且能够有效地协同工作。
项目经理应根据项目的需求和团队成员的能力进行适当的人员安排，并确保团队成员之间有良好的沟通和协作。
此外，项目经理还应该鼓励团队成员提出问题、分享想法和解决方案，以提高团队的整体效率和创造力。
三、制定详细的项目计划详细的项目计划是项目管理的核心。
项目计划应该包括项目的各个阶段、活动、里程碑以及与之关联的时间、成本和资源的估计。
项目经理应该与团队成员一起制定计划，并确保计划的可行性和合理性。
在项目执行过程中，项目经理应对计划进行动态管理，根据实际情况进行调整和修正。
四、有效的沟通和协调在项目管理中，有效的沟通和协调是不可或缺的。
项目经理应确保所有项目相关方之间的信息交流畅通无阻，并及时解决沟通问题。
此外，项目经理还应定期召开会议，汇报项目进展情况，收集和反馈各方的意见和建议。
通过良好的沟通和协调，可以减小团队之间的误解和冲突，提高项目的执行效率。
五、风险管理在项目管理中，风险是无法避免的。
项目经理应对项目可能面临的风险进行评估和分析，并提前制定相应的风险应对策略。
项目经理还应制定风险监测和控制的方法，及时应对和解决潜在的问题。
通过有效的风险管理，可以最大程度地减小项目风险对项目进展和结果的影响。
如何正确管理IT项目
如何正确管理IT项目一、IT 项目管理的基本概念IT 项目管理（Information Technology Project Management）是指对IT项目从立项到完成进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的全过程管理。
一个IT项目成功实现的关键在于合理的项目管理。
项目管理应该把握好项目的范围、时间、成本和质量这四个方面，确保项目能够按时、按质、按量完成。
同时，IT项目管理也要关注人员、风险等方面，以便能够全面有效地管理整个项目。
二、如何正确管理IT项目1.确定项目需求IT 项目管理的第一步是明确项目需求。
以项目经理为代表的管理团队应该与项目客户或用户充分沟通，明确项目所需的功能、系统性能、时限等方面的要求。
确立项目的主要任务目标以及完成项目的所需资源，这将有助于为项目的后续阶段制定详细的计划和实施。
2. 制定项目计划IT 项目管理的第二步是制定项目计划。
在确定了项目需求后，项目经理和团队应该制定一个详细的项目计划，以确保项目在质量、时间和成本方面的成功完成。
项目计划应该包括项目资源的分配、时限的管理、团队成员的职责和工作重点等等内容，这将在项目进行过程中提供全面的指导和支持。
3.分配任务分配任务是IT 项目管理的第三步。
团队成员应该根据所分配的任务模块，确定具体的任务实施计划，并按照时间节点展开执行。
与此同时，团队成员之间应该就任务实施过程中需要交流的问题进行沟通，并保持沟通的畅通，及时解决执行过程中可能遇到的问题和挑战。
4.风险管理风险管理是IT 项目管理中一个至关重要的环节。
风险管理是为了应对一系列可能对项目成功实现产生负面影响的可能情况而制定的一系列措施。
风险管理应该涵盖技术、财务、法律、政治等各个方面。
项目团队应该尽可能地提前发现风险，并采取相应的措施进行预防或应对，以避免因风险导致项目无法成功完成。
5. 监控项目进展在IT 项目管理过程中，对项目进展进行监控是至关重要的。
如何进行IT项目管理
如何进行IT项目管理在当今信息技术快速发展的时代，IT项目管理已成为整个IT 行业最为重要的组成部分之一。
随着企业的发展和人力资源成本的上升，更加高效和有序的IT项目管理已成为企业不可或缺的一部分。
然而，IT项目管理并不是单纯的采用某种技术和工具进行简单的管理，它需要一个完整的、有序的、明确的过程。
本文将就如何进行一次完整的IT项目管理进行讨论。
1. 项目立项IT项目的立项需要一份详细的申请书，其中要包括市场调查、项目目的、目标和计划以及项目所需的资源等。
项目立项的主要目的是为了明确项目的初步目标以及项目进行的必要性。
2. 项目计划项目计划是IT项目管理的重中之重。
在进行项目计划时，需要明确项目的开发目标、时间表、资源计划等，并进行有效的风险评估。
项目计划的主要目的是为了规划好整个项目过程，确保项目能够按照预定计划高效地完成。
3. 项目开发在项目进行的过程中，需要按照项目计划，进行分析、设计、开发、测试、上线等多个阶段。
具体的开发过程可以参考软件工程的经典理论模型——瀑布模型。
在项目开发的过程中，需要进行有效的沟通和协调，以确保整个开发过程顺利进行。
4. 项目测试项目测试是项目开发的最后一环。
在进行项目测试时，需要进行充分的测试用例设计，覆盖各种可能出现的异常情况，确保最终开发出来的软件能够达到预期效果，并保证常态下的稳定性和可靠性。
5. 项目验收项目验收是IT项目管理最后一个阶段，验收通过后，项目才算真正的结束。
在进行项目验收时，需要按照预先设计的验收标准来进行验收。
如果在验收过程中发现存在问题，需要及时进行修复和处理，直至完全通过验收为止。
6. 项目总结项目总结的主要目的是为了总结整个项目的经验和教训。
在项目总结中，需要进行回顾阶段性成果，并进行详细的分析。
如果发现存在一些问题，需要找办法加以改进。
通过有效的项目总结，可以使组织学到更多的经验和教训，为项目管理提供更好的支持和保障。
总的来说，在进行IT项目管理的过程中，需要遵循一定的规律和过程，确保项目顺利进行，并在达到预设标准后，确保项目顺利交付。
IT项目管理方法论研究
IT项目管理方法论研究左美云，余力中国人民大学信息学院，北京市，100872 zuomeiyun@，buaayuli@摘要：要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。
本文首先分析了IT项目管理方法论的含义和内容，提出了一套较为完整的IT项目管理模板。
然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。
关键词：IT项目，项目管理，方法论1 引言对于一个比较成熟的IT供应商来讲，它应该有一套规范的、通用的IT项目实施方法论，在这套方法论里，规范了项目管理的各种制度和表格，比如说范围变更的制度和表格、风险管理的制度和表格、文档管理的制度和表格、进度管理的制度和表格、质量管理的制度和表格等。
这套方法论是IT 项目实施的过程性知识，对于IT项目的成功实施来说，IT项目方法论与信息系统的技术解决方案一样重要。
本文首先分析了IT项目管理方法论的含义，在此基础上，提出了一套较为完整的IT项目管理模板。
然后以IT项目需求管理为例，详细讲解了用户需求调研的方法论和需求分类管理的方法论。
2 IT项目管理方法论的含义和内容效率和效果是管理学的两个基本命题。
效果就是做正确的事情（即Do right things），对于项目管理来讲，就是在合同签订前要选对项目，在合同签订后项目实施中不偏离客户的需求。
选择项目时要考虑哪些项目能做？哪些不能做？哪些具有投资的价值？哪些有比较好的投入产出的回报，且符合企业战略规划？在项目实施时，要注意不偏离项目的目标和客户的需求。
效率就是要正确的做事情（即Do things right），对于项目管理来说就要求企业要有一套项目实施的方法论，好的方法论能够保证有一个好的投入产出比。
在进行项目管理时，我们要强调“不但要抓到老鼠，而且要用正确的方法抓到老鼠”[1]。
工欲善其事，必先利其器。
要做好IT项目，必须要有一套项目管理的方法论。
所谓项目管理方法论，是关于项目管理方法的理论，是有关项目管理方法的各种理论知识的总和。
IT项目管理的方法与实践
IT项目管理的方法与实践随着信息技术的迅猛发展，越来越多的企业开始重视IT项目管理。
IT项目管理是一门专门管理IT项目的学科，它涉及到项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
在实践过程中，IT项目管理可以帮助企业降低成本、提高效率、加强风险控制和改善项目质量。
本文将分析几种IT项目管理的方法和实践。
一、敏捷开发敏捷开发是一种以人为本的开发过程，强调个人和团队之间的协作和互动，以及快速、反应灵活的开发过程。
敏捷开发的目标是快速响应市场的变化，降低开发成本和提高开发速度。
在敏捷开发模型中，软件开发是以使用需求者参与为特征的短期迭代开发模式。
敏捷开发在实践中可以通过不断学习和试错来实现，从而达到更好的效果。
二、瀑布模型瀑布模型也称为经典模型，是一种基于阶段的软件开发方法。
它的开发过程是线性的、分阶段的，先是需求分析，然后是设计、实现、测试和发布等各个阶段。
在瀑布模型中，各个阶段是相互独立的，只有前一阶段完成后才能进入下一阶段。
瀑布模型的优点是结构清晰，每个阶段都有明确的任务和分工，但它的缺点是开发时间长、不可逆、不够灵活，不适用于面临持续变化的项目。
三、增量模型增量模型是在瀑布模型的基础上发展起来的一种模型，也是一种基于阶段的软件开发方法。
增量模型将整个项目分成若干个小的开发周期，并逐步将功能交付给需求者。
这样，每个周期都能够独立运行，而每个周期的交付也可以让需求者及时反馈。
增量模型的优点是能够在开发过程中动态地适应需求变化，但它的缺点是需要许多小规模的测试和集成工作，这可能会增加一些额外的成本。
四、融合模型融合模型使用多种方法和技术，以适应复杂性和不确定性不断增加的软件开发环境。
融合模型强调开发过程的迭代和协作，同时也注重项目的质量和进度管理。
在融合模型中，可以根据软件的复杂度来选择相应的方法，以达到最佳效果。
融合模型的优点是易于适应复杂的项目，同时，也可以在不同方法和技术之间进行灵活的切换，但它的缺点是需要对不同的方法进行深入的了解。
【项目管理知识】IT项目方法论的选择之道
【项目管理知识】IT项目方法论的选择之道IT项目方法论的选择之道方法论是战略向导，是带领IT项目走向成功的向导图（ProjectMap）。
信息化供应商是整个项目实施过程中的领航者，应该对整个项目的实施有着全面与前瞻性的认识，有足够的驾驭能力。
用户不能期望连自己都不知道将要发生什么事情的公司与顾问能够带领项目成功前进，那样无异于盲人骑瞎马！软件供应商有无成熟的实施方法论是项目成功的关键。
对一个项目应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什么、解决什么问题、会有什么情况、怎样应对、采用什么样的方法等，软件供应商一定要有明确的认识，当然，这并不是说实施顾问只要照本宣科就可以了，实施顾问根据具体情况解决实际问题的能力也很重要。
目前，市场上常见的实施方法论主要有以下六种：1、用友公司的ERP系统实施阶段示意图（图1）用友企业实施方法论2、金蝶个性化ERP----kingdeeway实施方法示意图（图2）K企业实施方法论3、SAP公司的ERP实施方法论ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效而建立的一套完整的快速实施方法论。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
主要包括ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP 培训和SAP参考模型。
ASAP路线图提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、后准备、上线与技术支持。
4、甲骨文公司的ERP实施方法论OracleApplications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。
这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。
顾问在项目实施过程中，将用OracleApplications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
项目管理实战IT行业中项目管理的实战经验与技巧分享
项目管理实战IT行业中项目管理的实战经验与技巧分享项目管理实战：IT行业中项目管理的实战经验与技巧分享在IT行业，项目管理是保证项目顺利推进和高效交付的关键。
项目管理的实施需要丰富的经验和灵活的技巧。
本文将分享IT行业中项目管理的实战经验与技巧，帮助读者更好地应对和解决项目管理中的挑战。
一、项目启动阶段项目启动是项目管理的重要阶段，它决定着项目后续的发展方向和目标。
在项目启动阶段，有以下几点实战经验和技巧可供借鉴：1.明确项目目标和约束条件：在开始项目之前，必须明确项目的目标和约束条件。
目标需要具体、可测量和可达成，而约束条件包括预算、时间限制、资源等。
明确项目目标和约束条件有利于团队理解项目的重点和优先级。
2.进行项目可行性研究：在项目启动阶段，应进行项目可行性研究，评估项目的可行性和可推进性。
通过对市场调研、技术分析和资源评估等工作的开展，可以确定项目的可行性，避免投入资源和时间在不切实际的项目上。
3.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心，它能够帮助团队规划和控制项目进度。
项目计划应包括项目的目标、里程碑、工作分解结构、资源分配、风险评估等内容，确保项目按计划有序进行。
二、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理中最关键的阶段，它涉及各种资源协调和问题解决。
在项目执行阶段，以下实战经验和技巧可供参考：1.建立有效的沟通机制：沟通是项目管理中至关重要的技巧。
项目经理应建立多元化的沟通渠道，与团队成员、相关部门和利益相关者保持良好的沟通。
通过及时、准确地传递信息，能够提高团队的协作效率和项目的整体进度。
2.有效管理团队资源：IT项目中的团队资源包括开发人员、测试人员、设计师等。
项目经理应合理安排资源，根据项目的优先级和需求，进行合理的资源分配和人员安排。
同时，项目经理还应注意团队成员的技能培养和激励，提高团队的工作效能。
3.积极处理风险和问题：IT项目中充满了风险和问题，项目经理应具备判断和应对的能力。
IT计算机行业中的项目管理方法与工具
IT计算机行业中的项目管理方法与工具在IT计算机行业中，项目管理是一项至关重要的任务。
由于技术的快速发展和市场的竞争压力，确保项目按预算和时间要求高效完成变得尤为重要。
为了提高项目的成功率和效率，IT计算机行业采用了许多项目管理方法和工具。
本文将介绍几种常用的方法和工具，并讨论它们在项目管理中的应用。
一、敏捷开发方法敏捷开发方法是IT计算机行业中广泛使用的项目管理方法之一。
与传统的瀑布模型相比，敏捷开发方法更加灵活，注重快速迭代和持续交付。
在敏捷开发方法中，项目团队根据客户需求制定一个优先级清单，并将项目拆分为多个小任务，每个任务都有明确的交付日期和目标。
通过短期的迭代循环，项目团队可以及时调整计划，并及时响应变化的需求。
敏捷开发方法通过提供快速、灵活的解决方案，帮助IT计算机行业更好地满足客户需求。
二、甘特图甘特图是一种项目管理工具，用于可视化项目计划和进度。
在IT计算机行业中，项目经理通常使用甘特图来安排和跟踪项目的各项任务和活动。
甘特图以时间为横轴，展示了项目中各个任务的起始时间、结束时间和持续时间。
通过甘特图，项目团队可以清晰地了解项目的进度和关键路径，并及时做出调整，以确保项目按时完成。
三、决策树分析在IT计算机行业中，决策树分析是一种经常用到的决策支持工具。
在项目管理中，决策树分析可以帮助项目团队做出明智的决策。
通过构建决策树，项目团队可以系统地分析和比较各种决策选项，并选择最优的方案。
决策树分析可以降低项目风险，提高决策的准确性，帮助IT计算机行业更好地制定项目计划和策略。
四、风险管理工具在IT计算机行业的项目管理中，风险管理是一项重要的任务。
为了有效管理项目风险，IT计算机行业使用各种风险管理工具。
例如，风险矩阵可以帮助项目团队识别和评估各种风险，并确定应对策略。
风险登记表可以帮助项目团队记录和跟踪各项风险，并及时采取相应的措施。
通过使用这些风险管理工具，IT计算机行业可以有效地管理项目风险，最大程度地降低项目失败的风险。
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探寻适合国情的IT项目管理方法论攀岩时，超越对手占领顶峰需要的不仅是体力、器械、信心……更是方法！在项目管理方法论引进中国15年后，面对“总是失败的IT项目”，中国的IT项目经理们，如何不再摸着石头过河，如何超越惯性思维、超越理论，探寻适合我国国情的IT项目管理方法论？中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进，激发了IT项目管理在中国IT 行业的推广和应用。
一段时间以来，围绕IT项目管理的培训、咨询、峰会此起彼伏，有关IT项目管理专业认证活动也如火如荼。
中国IT项目管理成为全球项目管理界关注的热点。
都说“条条大路通罗马”，比照地球是圆的理论，我们可以无止境的走下去，但是，放到项目上而言，硬着头皮走下去就能成功完成一个项目吗？项目管理一直是个难题，IT项目管理更是难上加难，几乎永远存在着层出不穷的问题：项目计划难以执行：时间比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度！如何打破这个悖论？项目人员士气低落：不断延期导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目陷入困境，项目组成员看不到希望，怎样走出困境？项目范围不断变化：客户总是要求这个，要求那个，项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，项目成功到底有没有标准？项目经理多头受气：矛盾漩涡中的项目经理，如何拿捏客户方（软件商、实施商）、上级领导、项目成员等各方的关系；左右逢源，平衡各方利益，在夹缝中辗转腾挪，推动项目走向成功？GartnerGroup下属的TechRepublic公司在北美对1375个IT项目专家的调查结果显示：40%的IT项目都以失败告终。
在我国IT建设项目的失败更是司空见惯—“环球同此冷热”。
IT项目管理到底难在哪里？问题到底出在何处？如何去解决？怎样来预防？……一定要盯住项目干系人“我们的失败就是因为对项目干系人的重视不够”，中国电信集团北方电信有限公司廊坊市分公司南北区客户中心副经理尚海崴说话快而直爽，都说言如其人，爽朗的言语如同爽朗的人，对于过去曾有的失败也毫不掩饰。
“谁都是从失败走过来的，去竞标，哪有次次都成功的。
但那次的失败却使我记忆深刻，那次竞标我们投入了很大的人力和物力，各个小组积极配合，做的标书也很详尽，但在最终的竞标现场，我们却输得一败涂地，客户根本没有太多的兴趣看我们演示。
”刚刚学完美国项目管理学院（ProjectManagementCollege,PMC）IT项目管理硕士认证课程的尚海崴坦言，如果从项目管理的角度而言，他们的失败是从一开始的，“我们从最初就没有确定项目干系人，也没有对项目干系人给予足够的重视。
”这样的案例很常见，在需求调研分析阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解，以致于无法得到完整需求，或者最终经权威用户代表确认的需求。
系统分析人员没有全面了解所有项目干系人的需求，并按照重要性优先级进行权衡取舍。
项目干系人也就是利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者，如此等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人。
项目干系人即可能是项目的受益者，也是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。
有时，一个项目的成败就是取决于最关键的那个项目干系人，即使确定了项目干系人，对其有无足够的重视，也是极其关键的。
“我们很傻地按照自己的想法瞎忙活，还自认为做得已经很充分，当项目组认识到某个人是决定这个项目的关键时，我们也曾和这个人沟通过，但是没有给予对方足够的重视，使得对方认为我们对这个项目并不看重，但是，我们的竞争对手早已经与项目干系人彻底沟通过，充分地了解了对方的需求，这时再加强与项目干系人的沟通已经晚了。
当我们手忙脚乱地出现在竞标现场，看到对方组织了一个庞大而又整齐的团队时，我明白，我们输了。
”你知道我想要什么吗？“做项目管理，弄明白客户的需求是最重要的，”金道网络的项目经理胡源远很坚决地表示。
做了多年的IT项目经理，胡源远经常能看到或听到，因为需求不清而导致项目失败、延期、严重超出预算的例子。
“项目组与客户都自认对方很清楚自己的想法，但项目一开展，客户不断追加新需求，项目组抱怨连连。
”IT项目与建筑项目最大的不同的是估算复杂、可变性高。
很多时候，用户并不清楚了解自己的需求是什么，从而带来不断的追加预算，项目渐渐变成一种负担。
在IT项目经理的圈子里，有一幅漫画被广为流传，“客户提出某个需求，项目组对需求有了自己的某个认识，程序员开发的无比简洁，客户耗资空前巨大，做成的系统根本无法应用，才发现，真正的需求不过尔尔。
”直到一次胡源远和朋友去餐馆吃饭，要了盘西红柿炒鸡蛋，端上桌不是将鸡蛋与西红柿炒到一起的传统形象，却是一圈生西红柿中间摆放着一些熟鸡蛋。
“当时给我的触动挺大的，每个人在意识里对事物都有惯性的认识，这种认识是否是为公众所认可的，或者是为对方所认可的，却很少有人去深究”。
此后，挖掘客户“真正需求”，避免“想当然”，就成了胡源远对项目组的第一要求。
没有问题才最可怕在中国移动通信集团公司企业信息化办公室做了很多年项目经理的李鹏，一提起曾经自己做过的项目就忍不住哈哈大笑，“那真是摸着石头过河，完全可以说是无知者无畏”。
李鹏认为，做项目管理最重要的就是“任务分解”。
在2004年7月到12月间，李鹏曾接手了关于公司信息共享的一个项目，在进行了基本的需求分析后，马上开始了工程建设，这个项目虽然不大，但是没少让李鹏吃苦头。
项目刚开始的时候，李鹏觉得一切都OK，没有任何问题，但是随着项目的推进，李鹏所带领的项目组就变成了“救火队”。
“做IT维护还可以当救火队，哪里有问题我们扑到哪里去。
但是，做IT建设如果做成了救火队，那就是疲累不堪。
”每日东奔西走，虽然最后项目圆满完成了，也让李鹏对那种四处补窟窿的日子心有余悸。
“原因就在于我没有进行任务分解，什么问题都堆到了一起，每个问题都等着我去解决”，这个项目之后李鹏就多方去寻找解决问题的方法。
在PMC的课程中，任务分解法（WorkBreakdownStructure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动任务分解的原则：1、将项目逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
任务分解的方法：1、采用树状结构进行分解；2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。
任务分解的标准：1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
以前，李鹏认为自己是盲目自信，现在，他终于觉得“心理有底了”，在日常管理项目时，他一定会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。
从国外的管理经验中李鹏总结出来三点：第一，一定要强调文本的东西，使得每一步都有迹可寻；第二，对关键点的掌控，任务分解后，并不是不需要项目经理操心了，而是只对项目中的每个关键点掌控住，就能成竹在胸；而第三点，李鹏依然忍不住笑道，项目开始时千万不要怕有问题，如果开始没有问题才是真的可怕，那就代表你对这个项目一无所知，所有的问题会在后面等着给你更大的惩罚。
“你看，我现在已经有了在办公室里喝茶水的时间了！这就是改变！”有位才有为“都说有为才有位，可在IT项目的实施过程中，往往是由位才有为。
”不仅仅是鞍钢股份有限公司计算机室主任李静这么说，几乎每个做IT项目经理的都有如是感受。
早就有IT项目是“一把手工程”的说法，IT项目投入大，投入后很难看到具体数字上的效益回报，一切都是无形抽象的。
现在，很多一把手都已经意识到了企业信息化建设的重要性，都很积极的开展企业信息化建设。
但是，对于如何管理这些项目却心中没数。
李静做了10多年的IT项目建设，每经手一个项目，她都会自己做总结积累，“做技术的，不多补习点管理知识，恐怕就适应不了岗位了”。
对于IT项目管理方面的培训班她也没有少参加，在刚参加的PMC培训中，她就曾对老师反映，应该给各企业的领导也开展一个短期的“洗脑”普及班。
众所周知，项目经理的一个主要职责就是沟通，对下，要积极沟通了解，对上，要及时反馈项目进展情况及各种问题，但在实际工作中，这些工作并不像说起来那样轻松。
对于上面的一把手，如何让他们有着自己的管理思想的同时，接触到最前沿的国际理论，并同意为企业所用，是李静他们这些前线工作者最头疼的问题。
中国联通信息化部副总经理丁卫东也深有感触，“接手一个项目后，我有一整套的方法需要对上级汇报、请示，如果领导能够接受新事物，并对工作比较支持，那么下面的调研等各项工作就比较好进行，如果领导思想不能接受，那就只有一遍遍的去做工作，去沟通。
还好，我的领导还是比较好沟通的。
”第五次来到中国，身为美国项目管理学院院长的吉米·白斯特坦言，在培训课堂上，中国的学生最多的问题是“我们与国外差距有多大？”而吉米觉得，差距并不在于知识的多少，而是思想的差距。
中国的历史文化给了吉米很深的印象，但他认为同样是中国的历史造成了中国项目管理的瓶颈，“在西方，项目经理是项目的权威中心，决策也会以团队决策为主，而中国的管理是扁平化的，是以个人为中心的决策方式。
”“中国的很多IT项目，都是需要行政上的支持的，例如你要进行企业ERP 建设，用项目管理的方法论而言，必须先进行完整的需求分析，可是没有一把手的行政命令，财务、仓储等各级部门怎么会毫无保留的配合工作？”李静用手扶扶额头，“在中国，作为企业的IT项目经理，我们很多时候都需要得到有‘位置’的人的支持，才能有所作为。
”名词介绍项目：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。
一次性：项目有明确的开始时间和结束时间。
当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。
独特性：项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。
项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
项目管理：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。
资源:一切具有现实和潜在价值的东西。
自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。
项目管理作为方法和手段，也是资源。
项目生命期：项目阶段的全体被称为项目生命期。
项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段。