SAP项目管理方法论

SAP项目管理方法论

在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。

一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。

图1SAPERP项目实施路线图

卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。

图2卧龙SAPERP项目实施总览图

以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。

第一阶段：项目前期准备

该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。

为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。

卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。

表1卧龙SAPERP项目组职责表

实施策略的确立可以保证有一个良好的项目管理体系，为项目的成功打下良好的基础。卧龙项目的实施策略主要包括项目沟通交流机制及规范，项目文档管理规范，项目范围控制及管理规范，实施队伍建设及知识转移策略，系统管理及权限设定策略，项目质量管理和风险控制策略。其中最为重要的是项目沟通交流机制的规范化，我们建立了定期的会议制度，主要分为项目指导委员会级别会议、项目经理级别会议、项目组级别会议和临时会议制度。从而保证了信息的及时沟通、传递和决策效率的提高。

第二阶段：业务蓝图

该阶段主要包括当前业务流程调研及分析、将来业务流程讨论及定义、编写并提交业务蓝图设计、确认业务蓝图设计。

通过了解卧龙公司当前业务流程及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作好准备，然后在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户讨论和确定。对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案；然后分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。最终的业务蓝图中详细描述用户的组织结构设计及业务需求，并提出对应的解决方案。最后与用户方详细论证并完善业务蓝图设计，在取得一致的基础上由卧龙公司的项目经理及公司领导签字确认。

因为该阶段是整个项目的关键阶段，所以也存在很多风险点，主要表现在：

1、全面性-是否覆盖业务部门所有业务？是否考虑特殊业务？业务分析是否细致？

2、差异性-是否考虑新旧流程差异度？差异是否合理？为什么有差异？效益何在？

3、可行性-变革是否可行？是否符合行业经营环境和企业现状？能否在SAP实现？

我们的控制方法主要有：

1、此阶段必须保证卧龙公司的业务主管和业务骨干的全力参与；

2、设计流程必须涵盖和涉及到卧龙公司所有特殊业务；

3、咨询方顾问必须具备行业和业务经验，并能够提出合理可行的方案建议；

4、所有的业务蓝图设计必须与卧龙公司的管理层进行过充分的沟通。

第三、四、五阶段、系统实现、上线及支持

后三个阶段主要包括参数设置、基础数据收集、单元测试、二次开发、权限设定、制定动态数据收集及系统上线策略、集成测试及系统优化、编写用户手册及最终用户培训、动态数据收集、生产环境建立及测试、系统切换上线、系统支持等活动

该阶段主要风险点:

某些特殊业务与SAP标准流程不一致，导致需要更改SAP标准流程或标准程序，需要二次开发，会带来以下问题:谁来开发？能否满足将来的业务更改或扩展？要开发多少？对资源和进程的影响如何？如何解决维护和升级的问题？

我们提出的控制方法:

通常不建议修改SAP标准功能和程序源代码，因为SAP提供的业务流程是全球行业标准规范，从提高管理水平的角度来看，企业应该努力向SAP标准流程靠拢，重组特殊/不规范业务，而不应该动辄修改程序；而事实证明正是由于我们的这些努力，规范了原来很多不正常的业务，提高了企业整体的一个效率和管理绩效的提高

SAP项目管理及实施中应注意几个问题

不要做徒有虚名的"一把手工程"

ERP软件的实施被称为"一把手工程"。"一把手工程"是指高层领导在理解SAP产品的基础上，领导、指导参加软件的实施，解决实施过程中的部门协调等问题。软件实施成功的首要因素是公司高层领导的支持，如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，SAP的实施是不会成功的。卧龙项目实施