彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤
德鲁克决策的五个要素
德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学领域的泰斗级人物，他对组织和决策的研究影响深远。
在他的著作《利用有效决策》中，他提出了五个决策要素，即：确定性、关键因素、边际变动、反思与结果。
1.确定性：有效的决策必须基于清晰的目标和价值观。
这意味着决策者必须能够明确自己想要实现的结果，并清楚了解这些结果如何与组织或个人的目标相一致。
确定性还意味着决策者必须对自己的决策有信心，并且愿意为其负责。
2.关键因素：在决策过程中，决策者需要确定关键因素并将其纳入考量。
关键因素是影响决策结果的关键要素。
决策者需要识别并理解这些因素，并采取相应的行动来管理和应对它们。
忽视关键因素可能导致决策偏离预期结果，因此，决策者需要保持警觉并始终将关键因素放在优先考虑的位置。
3.边际变动：德鲁克提倡的边际变动是指决策者在做出决策时要识别和评估变动的正面和负面影响。
决策本身往往是动态的，而且会导致各种不同的变化。
边际变动的概念要求决策者考虑到决策结果对组织或个人的长期发展和可持续性的影响。
这意味着决策者需要权衡不同决策选项的风险和回报，并选择对组织或个人最有利的决策。
4.反思：有效的决策需要反思和学习。
决策者需要从过去的决策中吸取经验教训，并将其应用于当前和未来的决策。
反思还包括对决策过程本身的评估和改进，以确保决策的质量和效率。
德鲁克认为，决策者应该注重主动学习和不断提高自己的决策能力。
反思是这个过程中的关键环节，可以帮助决策者不断完善和改进自己的决策能力。
5.结果：德鲁克重视决策结果并强调决策者要对自己的决策负责。
决策的结果是决策质量的衡量标准。
决策者需要对决策结果进行监控和评估，并根据需要进行调整和改进。
同时，决策者还应该学会承担决策造成的结果以及相关的责任和风险。
决策者的责任并不仅仅局限于决策本身，也包括为决策的结果负责。
总体来说，德鲁克的决策要素提供了一个全面的视角来理解和应对决策过程中的挑战。
它定义了成功的决策所需要的主要要素，并强调了决策者的责任和决策过程中的学习和反思。
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项工作、8大领域
彼得·德鲁克：管理1定义、3任务、5项⼯作、8⼤领域现代管理学之⽗彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）管理思想的精髓被总结为“1358”，即管理的⼀个定义、管理的三⼤任务、管理者的五项⼯作和企业需要设定⽬标的⼋⼤领域。
1、管理的⼀个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织⼈⼒资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，⽽激励与组织⼈⼒资源是领导⼒的范畴，⼆者的结合就是管理。
”在德鲁克管理的定义中，他使⽤了⼀个关键词：使命。
什么是使命呢？使命就是：组织存在的原因，组织的⽬的；为什么做⾃⼰所做的事情；多年以后，你希望⼈们把关于组织的什么铭记在⼼。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
管理的定义涉及企业的使命，⽽企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、⼯作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
2、管理的三⼤任务1、设定组织机构的特定⽬标和使命（⽆论是商业企业，还是医院或⼤学）2、确保⼯作富有⽣产⼒，并且使员⼯有所成就，产⽣效益。
3、管理组织机构产⽣的社会影响和应承担的社会责任。
管理的三⼤任务中的每⼀项都有其⾃⾝的⾸要性。
管理企业之所以有其⾸要性，是因为企业是⼀个经济机构；使⼯作富有成效、使员⼯富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是⼀个经济机构，⽽是仰赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响⼒之所以重要，是因为器官不会存活得⽐其效命的⾝体还久，⽽企业正是社会的⼀个器官。
3、管理者的五项⼯作01设定⽬标⼀个管理者⾸先要制定⽬标，并考虑为实现⽬标所应采取的⾏为。
例如，制定⽬标是⼀个平衡的问题：在企业成果同⼀个⼈信奉的原则的实现之间进⾏平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进⾏平衡，在所要达到的⽬标同现有条件之间的平衡。
制定⽬标显然要求分析和综合的能⼒。
02组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。
读彼得·德鲁克管理理论之经典总结
彼得·德鲁克论管理第一章事业理论一、昨天是行业明星,今天却处于停滞不前和意志消沉。
遭遇了各种各样的麻烦，似乎陷入了无法控制的危机中。
这些危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事而造成的。
事实上，在绝大多数的情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。
为什么会有这样的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。
正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织有意义的问题作出规定。
这些假设包括如何看待市场，鉴定顾客和竞争者以及他们的价值和行为（CRM）；包括对技术及其发展的态度,对本公司优势和弱点的认识等等，这些假设指出了公司为什么能够赚钱.总之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。
二、事业理论有三个部分构成：第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。
第二，有关组织特殊使命的假设。
第三，为完成企业使命所必需的核心竞争力假设.外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些行为结果在组织眼中是有意义的。
换句话说，即从总体上讲，他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献.最后核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必需具备的特长.三、有效的事业理论应该具备哪些特点:第一，环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
例如，设计生产以了解客户真正的需求为原则第二，三个方面的假设必须相互协调。
例如，20世纪20年代，通用汽车公司将关于市场的假设和最优化生产流程有效结合，并首次引入核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。
并由此发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
第三，事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解.这一要求在组织的创建阶段是比较容易实现的，此后，随着组织的日渐成功,它越来越倾向于将自己的理论视为当然，对这一理论的思考和反思也越来越少。
整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。
彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记
彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。
这本书很薄，只有170多页，但是内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，而且包含了大量翔实的实例，信手拈来尽量大师本色。
下面按照章节顺序，记录书中一些让我深受启发的观点。
卓有成效是可以学会的一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效。
因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。
体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
彼得·德鲁克：决策的五个要素
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。”
以上所述，就是决策的要素。
斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
5个步骤教你做出有效的决策
5个步骤教你做出有效的决策诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在这篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由5个步骤构成：1. 对问题进行分类。
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
3. 明确问题的限定条件。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
五项修炼要事优先感悟
五项修炼要事优先感悟历经这五项修炼，人人都可卓有成效所谓“卓有成效”，德鲁克认为，“就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。
”换言之，卓有成效的关键在于转化资源为企业的成果。
英雄不问出处，企业管理应该拿成果来说话。
德鲁克认为成为卓有成效的管理者的五项修炼是：1.时间管理2.注重贡献3.用人之长4.要事优先5.有效决策【一】第一项修炼：时间管理（技术）时间管理是一种管理技术，也是我们成为卓有成效管理者的基础。
时间有三个特点：时间没有替代品。
时间无法储存。
时间没有弹性。
时间管理的四个步骤：界定任务、记录时间、管理时间、统一安排时间。
1.界定任务界定任务是时间管理的本质。
时间无法管理的东西，可以用任务去管理。
德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：公司为什么付给我薪水？我怎么做才能对得起这份薪水？我希望得到的结果是什么？2.记录时间每天从办公开始后，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。
连续坚持四周，请计算一下，有没有将70%~80%的时间用于完成工作任务？如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。
3.管理时间管理时间就是消除浪费时间的活动，如以下四种情况：周期性的危机。
如：冬天北方的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬天来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。
人员过剩。
太多时间用于处理人际关系，也会导致时间浪费。
组织不健全。
会议太多，管理者每天赶场，用于工作的时间被压缩。
信息不畅。
需要的信息往往得不到，没有必要的信息就无法做出决策。
没有决策就无法产生成果。
4.统一安排时间卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要用整块时间来处理事务。
如史蒂夫·乔布斯每天早上4点到8点在家工作，然后再去公司。
比如本书作者在家每周周六上午10点到下午3点凝神静气思考和写作，才有了本书的出版。
德鲁克决策的五个要素 ppt课件
真正偶然的特殊事件。
类型真正一偶，然溯性的本例同外源事件实在少之又少。但是， 类型一旦二发，生历时，史我重们演必须自问：这究竟是一次“
真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”
类型的首三次，出百现？年一遇
类型四，万恶之源
2020/11/29
将真正的新问题视为旧病复发
没有看清问题的全貌
2020/11/29
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Question 1
论坛版衫“打你 信不信”事件的 性质是什么？
2020/11/29
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要素二：必须满足的边界
1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环 境、人口与文化教育环境
2、价值因素： 价值观念、价值系统
2020/11/29
2020/11/29
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Question 5
处理论坛版衫“ 打你信不信”事 件，实践反馈决 策
2020/11/29
2020/11/29
5
什么人需要做决策
• 只有管理者才需要做决策。管理者之所
以为管理者，正是由于它拥有特殊的地 位，所以人们期望他能做出对整个组织 、绩效和成果具有特殊影响的决策。
• 个人对自己人生负责，也需要做决策。
2020/11/29
6
为什么要做决策
2020/11/29
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问题决策
• 让我们来讲一个故事吧… …
2020/11/29
4
什么是决策
• 狭义：决策的最直观的含义就是从若干个可供 选择行动的方案中作出抉择。
• 广义：决策是人们为了达到一定的目标，在掌 握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础 上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从 中选出合理方案的过程。因此决策是一个过程 ，而不是仅体现在方案的抉择上。
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学界公认的大师，他的管理思想对于企业和个人发展都有着极大的指导意义。
在其管理思想中，决策是至关重要的一环。
德鲁克提出了五个要素，构成了他独特的决策理论，这五个要素包括：明确目标、了解信息、评估风险、确定决策者和建立沟通。
首先，明确目标是决策过程中的核心要素。
德鲁克认为，无论是组织还是个人，在做出决策之前都应该明确自己的目标。
明确的目标能够帮助决策者在做出决策时更加明确自己的需求和期望，从而使决策更加明晰和有效。
同时，明确目标也能够帮助决策者更好地理解自己的决策对于目标的影响，从而在决策过程中更加有理有据。
其次，了解信息是决策过程中不可或缺的要素。
德鲁克认为，决策者应该尽可能地了解与决策相关的信息。
只有在掌握了充分的信息之后，决策者才能做出明智的决策。
了解信息可以帮助决策者更全面地了解问题的本质和背景，从而更准确地评估各种选择的可能性和风险。
因此，在做出决策之前，决策者应该投入足够的时间和精力来收集和分析相关的信息。
第三个要素是评估风险。
决策过程中肯定会伴随着一定的风险，德鲁克认为决策者应该对风险进行评估，并在决策中考虑到风险因素。
评估风险是帮助决策者在不同的选择之间做出权衡的重要工具。
决策者需要明确各种可能的风险和潜在的损失，并对其进行评估和管理。
通过评估风险，决策者能够更好地理解决策所带来的潜在后果，并在此基础上做出更明智的决策。
第四个要素是确定决策者。
德鲁克认为，决策应该由相应的决策者来负责。
决策者应该具备相关的专业知识和经验，并且能够承担起决策所带来的责任。
确定决策者可以确保决策的权威性和有效性，从而增加决策的成功率。
因此，在决策过程中，组织和个人应该明确决策的责任人，并充分信任和支持其决策能力。
最后一个要素是建立沟通。
德鲁克认为，决策者应该保持与相关人员的积极沟通。
建立沟通可以帮助决策者更好地了解相关人员的意见和反馈，从而在决策过程中获得更多的支持和认同。
彼得·德鲁克经典人力资源管理思想及启示
彼得 ・ 德鲁克经典 人力资源 管理 思想 及启示
刘 忠华
摘 要 ：彼 得 ・德鲁 克 是世界 著 名管 理大 师 ，他 丰 企业 发 展 的主导 力量 ，人才将 推 动企业 的成长 ，将 个 富而创 新 的管理 思 想为 世人 瞩 目和 重视 ，人 力资源 管 人发展与企业发展 融为一体 ，人才将 使他的个 人才华、 理 的许 多观点 尤其 具 有开创 力，平 易而深邃 ，必将 对 理想 、价值 在 企业 中得 到充 分发 挥和体 现 ，并能最 大
１ ． 人 事决策 不在 于减 少员工 的弱 点，而在 于发挥 在 世界一些 知名企业 的管理模 式逐渐变得更 加生活化 ， 以 德鲁 克认 为 ，不管 是谁 ，在任 用 别人 时 ，如 果 只 会成 为大多数企业 普遍遵 循的管理模 式 。如今 我国 “ 想减 少弱 点 ，那 么他 所领 导 的组 织最终 必然 是平 平庸 人 为 本 ”理念 亦 已提 出，知识 工作 者 队伍 的不断 发展 庸。 ＿ ２ 人无 完人 ，这是 真理 。管理 者一 定在 具有这 种 壮 大 以及管 理实 践活动 的 日益丰 富复 杂化 ，社会 发展 理性 认识 的基 础上 选人 用人 ，关键 是将 长处 与位 置合 现状 和趋 势客 观上 要求 我们 须学 习和探 寻更 为先 进 的 理 匹 配 。人 事 决策 时着 重 考虑 的应 是如何 发挥 人 的长 管 理思想 作 为理 论支撑 。德鲁 克提 出一 个重要 的 原则 处，而不是他们的短处 。用人其实就是在用人 的长处 ， 用最 合适的人胜过用最优秀 的人 ，精明 的企业管理者对 待人 才要做的 、最 应该学会的就是要发现人才的优点 ， 使得人 尽其才 ，将合适 的人放在合适 的位置上 。
在现 代 社会 ，人才 是 企业 最 重要 的资 产 。因为 ，
论德鲁克的人力资源管理思想
论德鲁克的人力资源管理思想人力资源管理是企业管理的一个永恒主题。
随着知识经济在世界范围的日益渗透，人们越来越意识到人力资源管理的重要性。
有的专家甚至认为，企业的其他活动都可以外包给别人去做，唯独人力资源必须由企业自己管理，因为“头脑正在成为组织的核心”。
学术界与实业界有关人力资源管理的论述可谓铺天盖地，但是世界顶级的管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）对这个问题的理解似乎更为深刻。
德鲁克是现代管理学理论的奠基人，被《商业周刊》称为“当代不朽的管理大师”，被《经济学人周刊》誉为“大师中的大师”。
德鲁克对管理学的各个领域的研究都有颇深的造诣，他对于人力资源管理的看法可从马歇尔与巴顿将军的故事说起。
大名鼎鼎的巴顿将军是一个优点和缺点同样突出的人物。
巴顿于1885年出生于美国加利福尼亚州一个具有文韬武略的传统家庭。
18岁时进入私立弗吉尼亚军事学院学习，一年以后被保送到西点军校，毕业后就到部队服役。
1915年，巴顿被调到潘兴将军手下做副官，得到潘兴将军的赏识，称赞他“是一个真正的斗士”，巴顿因此晋升至上校。
1939年9月，第二次世界大战全面爆发，巴顿的军事才能得到陆军参谋长马歇尔的赏识，认为他是能在战场上战胜以快速机动著称的德国军队的优秀将才。
1940年7月，巴顿被任命为第二装甲师师长，后晋升为少将。
至此，巴顿开始了战争中的神奇之旅：1942年迫使驻摩洛哥的德军投降；1943年在突尼斯北部完成了对德军的合围；1944年在阿登地区击退德军的大反扑；1945年抢在蒙哥马利之前渡过了莱茵河，德国投降，巴顿被晋升为四星上将，被誉为“常胜将军”。
艾森豪威尔将军在战后评价说：“在巴顿面前，没有不可克服的困难和不可逾越的障碍，他简直就像古代神话中的大力神，从不会被战争的重负所压倒。
在第二次世界大战的历次战役中，没有任何一位高级将领有过像巴顿那样神奇的经历和惊人的战绩。
”然而，这样一位军事帅才在为人处事上却“劣迹”斑斑：他天生自负，傲气十足，殴打士兵，后来还发表各种令很多政治家和国家元首不满的言论。
彼得·德鲁克：管理者的五项基本工作
彼得·德鲁克：管理者的五项基本工作作者：彼得·德鲁克来源：《销售与管理》2019年第02期管理者有很多工作要做，包括大量的事务性工作。
很多时候管理者都会陷入繁重的工作中，却难以提高效益。
这里所说的管理人员的工作，是指所有的管理人员，不论他们的级别和地位是什么，都必须从事一些工作，是指各种管理人员的共同工作以及管理人员特有的工作，可以区别出有哪些工作应该由管理人员来做，把这些工作分解成各项作业。
管理者可以通过改进这些作业活动来提高其工作绩效。
在管理人员的工作中，有五项基本作业。
这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
管理者的五项基本工作1.制定目标管理人员决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。
他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。
2.从事组织工作管理人员分析所需的各项活动，做出决策和分析他们之间的关系。
他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。
然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。
3.从事激励和沟通工作管理人员把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。
为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。
4.确定一种衡量标准管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。
管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和組织中的每一个人都具有同等的重要性。
因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。
5.培养人才例如：在内部制定详细的员工培训计划，从众多的员工中找到每一个人的主要优势和劣势，给他们安排合适的工作岗位和任务目标等。
德鲁克领导力的五个层次
德鲁克领导力的五个层次德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最重要的管理思想家之一，被誉为“现代管理学之父”。
他提出了许多关于领导力的理论和观点，其中最著名的就是他关于领导力五个层次的理论。
这五个层次分别是：自律、使命任务、团队绩效、组织识别和社会影响。
下面将逐一介绍这五个层次，并阐述其重要性。
首先是自律，德鲁克认为领导者首先需要具备良好的自我管理能力和自律精神。
他们需要明确自己的价值观、目标和优势，以便有效地管理自己的时间和资源。
自律使得领导者能够保持高度的专注性和效率，从而更好地应对挑战和压力。
接下来是使命任务。
领导者需要明确组织的使命和目标，并能够与组织成员分享这一使命的重要性和意义。
他们需要能够激励和激发团队成员的工作热情，使其愿意为实现共同目标而努力。
领导者应该具备优秀的沟通和协调能力，以便能够有效地传达和执行组织的使命任务。
第三个层次是团队绩效。
德鲁克强调团队的重要性，他认为领导者应该能够建立高效的团队，帮助团队成员发挥他们的潜力并协调他们的工作。
领导者应该懂得如何有效地分配资源和权力，以及如何鼓励团队成员之间的合作和协作。
只有建立了良好的团队，才能够实现卓越的绩效。
第四个层次是组织识别。
德鲁克认为，领导者需要能够识别组织的核心价值观和独特优势，并将其转化为组织文化和竞争优势。
他们应该能够建立一个积极的组织文化，帮助员工理解和共享组织的价值观，并以此为基础来推动组织的变革和创新。
最后一个层次是社会影响。
德鲁克认为领导者应该超越组织的范围，对社会负责，并通过他们的领导力和影响力来推动社会的变革和进步。
他们应该具备社会意识和社会责任感，关注社会问题，参与社会事务，并以其独特的资源和影响力来解决社会问题。
在德鲁克的领导力理论中，这五个层次相互关联，构成了一个层级结构。
每个层次都有其独特的挑战和要求，领导者需要不断提升自己的能力，以便在不同的层次上取得成功。
而且，这五个层次并不是一个线性的过程，领导者可能需要同时关注和处理多个层次。
彼得·德鲁克：做好人事决策的五个步骤
彼得·德鲁克：做好人事决策的五个步骤作者：彼得·德鲁克来源：《销售与管理》2019年第01期管理者花在管理员工和制定人事决策上的时间，比任何其他事情都要多，而且他们本该如此。
以决策的重要性来说，没有任何决策比人事决策的影响更深远，一旦决策错误，拨乱反正将难上加难。
尽管如此，管理者所做出的晋升和人事决策的结果都令人难以恭维。
总体来说，他们的成功记录不超过1/3：最多有1/3的人事决策取得了成功，还有1/3差强人意，另外的1/3则是彻头彻尾的失败。
在管理的任何其他领域，我们的记录都没有如此糟糕。
事实上，我们不应该也不能再姑息这样的表现了。
人事决策虽然很难做到百分之百的完美，但也必须接近完美——因为这是我们最了解的管理领域。
在担任通用汽车公司董事长的40多年时间里，斯隆亲自决定每一个经理人选——上至高级主管，下至制造部门经理、财务经理、工程经理甚至是最小的零部件装配部门的技工领班。
以今天的标准来看，斯隆对汽车工业的远景和价值观的眼光可能有些狭隘，事实也的确如此。
他唯一关心的只有通用汽车公司的绩效。
然而，就选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言，他的长期表现可谓无懈可击。
人事决策的基本原则世上并无绝对可靠的识人之术，至少在这个世界上没有。
然而，还是有那么一些管理者郑重其事，并通过钻研精益求精。
如果我选派某人担任某项工作而他却不能胜任，这就是我的过错。
我既不能迁怒于他，也不能拿“彼得原理”来为自己开脱，更不能怨天尤人。
事实就是我犯了错误。
“战士应该有获得好的指挥官的权利”这句话早在凯撒大帝时期就成为格言。
让下属在岗位上表现优异是管理者的责任。
高级主管每天所做的决策中，最重要的莫过于人事决策。
因为它将左右组织整体的表现，因此我们必须竭力做好这项工作。
唯一的禁忌：切勿指派新人负责无人尝试过的重要项目，这样做意味着风险的复合。
这类任务应交给你已经熟知其行为和习惯而且已经用实际工作表现赢得组织信任的人。
彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤
有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1.思考任务的整个过程工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。
斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
决策五个步骤包括征求意见专家论证会议决定
决策五个步骤包括征求意见专家论证会议决定决策是一个组织或个人在面临问题或选择时所做出的选择过程。
为了确保决策的质量和有效性，决策的过程需要经过五个关键的步骤，即问题定义、数据收集、分析和评估、选择和实施、以及后续评估和反馈。
下面将详细介绍每个步骤。
第一步：问题定义决策的第一步是明确问题或目标。
在这个步骤中，决策者需要认清面临的挑战或目标，并确定其背后的原因和根源。
问题的定义应该是明确和具体的，以便在后续的步骤中能够更好地进行数据收集和分析。
第二步：数据收集第三步：分析和评估在收集到数据之后，决策者需要对数据进行分析和评估，以识别出潜在的解决方案或选项。
这个步骤可以使用各种分析和评估技术，例如SWOT分析、成本效益分析、决策树分析等。
通过对数据的分析和评估，决策者能够更好地理解问题和选择的影响，从而做出明智的决策。
第四步：选择和实施在对各种解决方案进行评估之后，决策者需要选择最佳的解决方案，并制定实施计划。
选择的依据可以是经验、专家意见、成本效益等多方面的因素。
在制定实施计划时，决策者需要明确目标、时间表、资源需求等，以确保决策能够顺利执行。
第五步：后续评估和反馈决策的最后一步是对决策的后续评估和反馈。
在决策实施的过程中，决策者需要不断监控和评估决策的结果，并根据实际情况进行调整和改进。
反馈可以通过收集和分析数据、聆听员工和客户的反馈等方式进行。
通过后续评估和反馈，决策者能够学习和成长，并不断提升决策的质量和效果。
综上所述，决策的五个步骤包括问题定义、数据收集、分析和评估、选择和实施、以及后续评估和反馈。
这五个步骤是相互关联的，并需要决策者的专业知识和经验的支持。
通过遵循这些步骤，决策者能够做出更为明智和有效的决策，从而为组织或个人带来更好的结果。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
【相关链接】培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
德鲁克决策五要素
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
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有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：
1.思考任务的整个过程
工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。
斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选
这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别
如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺
点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
但是有成效的执行官并不从考虑缺点出发。
考虑缺点是无法建立业绩的，只能从优点出发。
马歇尔和斯隆都是要求非常严格，但是他们都知道重要的是完成
任务的能力。
如果能力存在，公司都能够提供其余的东西，如果不存在能力，那么其余的也都没有用处了。
4.跟多个与候选人曾经一起工作过的人进行商讨
执行官一个人的独自判断是没有价值的，因为我们所有的人都有自己的第一印象、成见、喜好和厌恶，我们需要听一听别人的想法。
当军队挑选将官或者天主教堂挑选主教的时候，这种广泛的商讨是挑选过程中的必经步骤。
有能力的执行官会不拘形式地去做。
前德意志银行总裁赫尔曼。
艾比斯一段时间以来挑选出的首席执行官，成功者比任何其他人挑选出的都多。
那些通过努力实现了战后德国“经济奇迹”的最高级管理人员，大部分是他亲自挑选的，并且他首先通过向三到四位前任老板或同事进行了解来一一核对他们的情况。
5.确保中选人了解工作
中选人在上任三到四个月后，就应当把精力集中在完成工作上而不是先前任务的要求上。
执行官有责任召来该人说，“你担任地区销售经理（或其他什么职位）已经三个月了。
为了在新的工作中获得成功，你应该做些什么呢？好好考虑一下这个问题，一周或十天之后给我个书面的东西。
不过我现在就可以告诉你的一件事就是：你过去做的事情使你获得了提升，但现在你肯定不能够再这样做了。
”。