班组长、工段长培训讲义
班组长工段长培训的讲义-精品文档
4、注重技能提升，营造学习氛围 在班组一线树立技能标兵。对技能熟练，乐于助人，为企业改进工 艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传栏、通报、加薪、一次性
奖励等办法予以鼓励，激发其他员工效仿的愿望，这样，就能在生产
一线形成学习技能光荣的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高， 为企业降低生产成本、提高产品质量奠定基础。
上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健 康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
◆ 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组 织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞 大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活 动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合 理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地 进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完 成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持 和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层 的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生 产者。
班组长、工段长培训讲义
人力资源部
目 录
一、背景 二、班组长在企业管理中的作用
三、班组建设思路
一、背景
长期以来，公司对中、高级管理人员的重视程度较高，形成了一 个基本适应公司发展需要的高层管理团队，发展的大方向是健康的。 但是，由于在团队建设上没有统筹考虑、上下结合，公司中层、基 层管理薄弱，车间主任、班组长、工段长、计划员、调度员、统计 员等中层、基层管理人员整体素质不高，极少数管理人员不认同公 司文化，自私、工作态度粗暴、欺压员工，有的还利用职权招揽亲 戚、同乡、朋友，形成小团体，造成基层管理混乱，一般员工对公 司文化的认同度和工作积极性较低。
班组长培训班讲义
班组长培训班讲义郭文斌第一部分认识篇班组建设的提出1、班组定义：班组班组是指“为了完成某项工作任务，实现共同的工作目标，按照统一指挥、分工明确、相互配合的原则，由一定数量工作人员组成的工作集体”标准化管理是一项复杂的系统工程，具有系统性、国际性、动态性、超前性、经济性。
标准化管理是一套全新的管理体制，遵循PDCA戴明管理模式（PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(调整)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序），建立文件化的管理体系，坚持预防为主、全过程控制、持续改进的思想。
标准化管理的一个重要思想就是要求组织按照PDCA循环开展评价工作，周而复始的进行体系所要求的“计划、实施与运行、检查与纠正措施和管理评审”活动，实现持续改进的目标。
2、近年来的文件支撑一是集团公司在成立之初提出了班组标准化建设的要求。
2003年12月2日颁布了大唐集团制〔2003〕59号《中国大唐集团公司班组标准化管理办法(试行)》，共计十一章六十条要求。
第一章总则第二章机构与管理职责第三章班组建设第四章安全管理第五章生产管理第六章危急事件管理第七章综合信息管理运行和检修班组应配置以下法规、制度、标准、文件、资料：（一）国家相关法律、法规文件、集团公司和本单位颁发的相关管理制度、企业标准等；（二）电力生产“两票”、“三制”等管理制度；（三）电力运行规程；（四）电力检修规程等。
运行和检修班组应配置以下台帐、图纸、资料：（一）设备台帐和设备检修台帐；（二）工器具台帐；（三）备品备件台帐；（四）设备系统图；（五）检修图纸和资料；（六）班组人员综合一览表等。
运行和检修班组要做好以下生产、管理活动记录：（一）机组运行日志（运行班组）和班组工作日志（检修班组）；（二）班组人员考勤记录；（三）班组安全活动记录（包括班前会、班后会等）；（四）班组技术活动记录（包括技术培训、技术竞赛、技术交流、技术分析等）；（五）班组管理会议记录（包括班委会、民主会、政治学习等）。
班组长能力提升培训讲义
第三章 班组长之沟通技巧 沟通的方法
第四章 班组管理
• 管理和管理者的定义 • 现场管理的五大要素 • 现场管理的四大目标 • 时间管理 • 班组会议召开 • 执行力的认识
第四章 班组管理----管理及管理者的定义
什么是 管理
管理就是通过PDCA循环（持续改进）达成目标，管理就是管事 管人，就是围绕现场管理四大目标，来控制现场管理五大要素。
总结：
• 员工不一定会做领导安排的事，但一定会做领导检查的事（检查比安 排工作更重要）。
• 员工执行力不好，是不会做，不愿做，不敢做，没时间做？(不会做是 能力和培训问题，不愿做是心态问题，不敢做是授权问题，没时间做 是计划问题)。
• 奖罚不明，执行不力。加大力度奖励有结果和执行力的员工。
• 永远不要抱怨员工执行力不好，那是领导的责任，检讨自己才有用。 • 重用有执行力的员工，淘汰执行力不佳的员工。 • 每月每季度检讨改善公司的制度、流程、标准、工具、方法、人才配
质量是顾客关注的第一焦点，没有好的质量作为保证，再低的 价格，再快的交期都没有意义，所以保证的负担降低到最低程度，最 大限度地提高工作附加值，提高公司的经济效益。
第四章 班组管理----现场管理的四大目标
3、交期
准时交货，快速交货，以足够短的交期快速满足客户的需求。
班组长 的类型
感情用事，缺乏原则，做事有失公平， 难以服众
哥们义气型
第一章 班组长的认知
班组长 的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低制造成本 防止安全事故发生
第一章 班组长的认知
1、负责向班组成员传达上 级的指示精神和工作部署
3、负责组织指挥本班组成员保质 保量完成上级下达的各项任务
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中 的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
班组长培训讲义
班组长培训讲义.doc班组长培训讲义一、班组长培训的必要性1.1 班组长的定义班组长是指在生产现场，直接管理某一工序的生产员工，对其作业的过程质量和生产结果负责的人。
班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经批准而产生。
班组长的工作是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以实现企业的各项管理目标。
（1）班组长的使命班组长的使命是为了实现所属组织（车间、部门）的生产任务，根据现有的条件，经过科学管理、合理调度，从而高效率地按期完成自己所应承担的份内业务。
（2（班组长的任务指挥工作即保质保量完成上级（车间、部门）下达的计划任务（产品或服务）；领导员工提高下属的协调能力，按节拍、有步骤地完成任务，营造有意义的工作氛围；（3（班组长应有的素养具有发现问题的意识；具有创新的意识；具有良好的岗位技能；具有良好的组织协调能力；具有一定的社会知识和被人信赖的人格魅力。
1.2 企业的班组设置一是按工种划分把同工种的若干工人组成班组；二是按班次划分把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班； 1.3 班组长的角色认知（1）对企业来说班组长是最基层的管理人员，直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，这就是所谓的班组管理“上有千条线，下穿一根针” 的特殊性。
公司的企业文化建设和物质生产的实现都要通过班组来最终实现。
因此，班组长是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标实现的最直接的责任者。
（2）对车间主管来说班组长是车间主管人员的命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
而且，班组长在对现场管理过程中，起着承上启下的作用，既要贯彻上级下达的各项生产、交货期、质量、环境保护、“6S” 管理、企业理念、企业各项规章制度等工作，又是生产主管、车间主管与现场作业员工沟通的桥梁。
（3）对作业员工来说班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
班组长培训讲义PPT课件
有效沟通技巧与方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见，理解对方的需 求和感受。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的观点和想法， 避免模糊不清或含糊其辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声音语调等非语 言信号的运用，以增强沟通效果。
反馈与确认
及时给予他人反ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，确认自己是否正确理解 对方的意图和需求。
与上级、下属、同事的沟通协调
与上级沟通
尊重上级的权威，积极汇报工作进展和成果，提出建设性意见和 建议。
与下属沟通
关注下属的工作和生活，了解他们的需求和困难，给予指导和支 持。
与同事沟通
保持友好合作关系，主动分享经验和资源，共同解决问题和完成 任务。
处理冲突和解决问题的策略
分析问题
深入了解问题的本质和背景，明确问题的关键点和影响因素。
提出解决方案
针对问题提出切实可行的解决方案，并考虑各种方案的优缺点。
协商与妥协
与相关方进行充分沟通和协商，寻求双方都能接受的解决方案。
跟进与反馈
对解决方案的实施情况进行跟进和反馈，确保问题得到有效解决。
07 自我管理与职业素养提升
时间管理与工作效率提升
制定合理的工作计划
根据任务的优先级和紧急程度，合理规 划工作时间，确保重要任务得到优先处
培训与教育
定期对员工进行安全培训 和教育，提高员工的安全 意识和操作技能。
危险源辨识与风险评估
危险源辨识
通过对生产过程中存在的危险源 进行辨识，明确可能导致事故发
生的各种因素。
风险评估
对辨识出的危险源进行风险评估 ，确定风险等级和可能造成的后
果。
控制措施
根据风险评估结果，制定相应的 控制措施，降低事故发生的概率
班组长管理培训内容课件
✓ 倾听：认真听取员工的意
自己的想法和意见，避免
见和建议，尊重员工的想
使用模糊不清或过于复杂
法和感受
的语言
12
34
✓ 反馈：及时给予员工反馈， 表扬和批评都要具体、明 确
✓ 解决问题：针对员工的问 题，提出具体的解决方案， 并协助员工解决问题
团队建设
01
团队目标：明确团队目标，提高团队凝聚力
02
团队沟通：加强团队沟通，提高工作效率
调工作，与上级、下 级、其他部门保持良 好的沟通和协作关系
班组长的重要性
班组长是班组的核 心，负责班组的日 常管理和协调工作
班组长是班组的领 导者，负责班组的
决策和执行工作
班组长是班组的协 调者，负责班组的
沟通和协调工作
班组长是班组的监 督者，负责班组的
监督和检查工作
班组长的素质要求
领导能力：具备组 织协调、决策判断、
班组长管理培训内 容课件
演讲人
目录
01. 班组长角色认知 02. 班组长管理技能
班组长角色认知
1
班组长的职责
01 负责班组的日常管理
工作，包括生产进度、
质量控制、人员调配
等
02 负责班组成员的培训
和发展，提高员工作，确保生产安全、 人员安全
04 负责班组的沟通和协
03
团队激励：制定激励机制，激发团队活力
04
团队协作：培养团队协作精神，提高团队执行力
谢谢
激励下属的能力
沟通能力：具备与 员工、上级、其他
部门沟通的能力
管理能力：具备计 划、组织、控制、
协调等管理能力
学习能力：具备不 断学习新知识、新
技能的能力
班组长培训讲义
班组长（领班）培训讲义1班组长（领班）的定义1.1定义班组长（领班）是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。
管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。
班组长（领班）一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。
班组长（领班）的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。
（１） 班组长（领班）的使命班组长（领班）的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。
（２） 班组长（领班）的任务l指挥工作。
即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。
l领导人员。
提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。
（１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。
（３） 班组长（领班）应有的精神准备l具有发现问题的意识；l经常留意革新的挑战性；l具有不被既定观念约束的柔软性；l基于高敏度的信息管理下的先见性；l根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；l具有与其他人一起运营组织的影响力；l具有高度的专业知识和敬业精神；l一定的社会知识和被人信赖的人品。
2、自我角色的认知（１） 对企业来说班组长（领班）是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。
（２） 对主管人员来说班组长（领班）是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
并且在对现场管理过程中，班组长（领班）既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
（３） 对作业员工来说班组长（领班）是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
（４） 对班组长（领班）来说对班组长（领班）来说其他班组长（领班）是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。
《班组长培训讲义》课件
02
优化流程
对工作流程进行持续优化，提高工 作效率和质量。
分享交流
搭建分享交流平台，促进班组成员 之间的经验共享和学习成长。
04
CHAPTER
04
班组文化建设
班组文化的内涵与作用
班组文化的内涵
班组文化是班组成员共同认可和遵循 的价值观念、道德标准、工作态度和 管理风格等方面的总和，是企业文化 在班组层面的体现。
某服务企业班组文化建设案例
该企业注重培养班组成员的服务意识和沟通能力，通过开展 客户满意度调查和员工满意度调查，及时调整班组管理策略 ，营造了良好的服务氛围，提升了客户体验和忠诚度。
CHAPTER
05
班组长领导力培养
领导力理论概述
领导力定义
领导力的重要性
领导力是指个人或团队在特定情境下 ，通过影响和激励他人，实现共同目 标的能力和影响力。
团队建设与拓展训练
通过团队建设活动和拓展训练，提升团队协 作和沟通能力，增强领导影响力。
CHAPTER
06
班组长培训效果评估
培训效果评估的意义
了解培训是否达到预 期目标
为后续培训改进提供 依据
发现培训中的不足和 问题
培训效果评估的方法与流程
培训前后测试
通过测试了解学员在培训前后的知识、技能水平变化。
在组织中，领导力对于团队凝聚力、 员工激励和组织绩效具有重要影响。
领导力理论发展
从传统的领导特质论、行为论到现代 的情境论、变革型领导等，领导力理 论不断发展演变。
班组长领导力模型
班组长角色定位
班组长是基层管理的重要一环， 负责生产现场的组织、协调、管
理以及员工关系的维护。
班组长领导力构成
《班组长培训讲义》课件
欢迎参加《班组长培训讲义》PPT课件！本次培训将帮助您提升领导能力，并 为您呈现精彩纷呈的内容。准备好了吗？让我们开始吧！
概述
本节将简要介绍班组长培训的背景和目的，向您展示为什么班组长培训对组织的成功至关重要。
背景
现代组织越来越关注班组层面的领导力，以实现更 高效的生产和更良好的团队合作。
目的
培养班组长领导能力，提升团队绩效、员工士气和 组织发展。
重要性
有效的班组领导能帮助建立和维护良好的团队关系，
培训目标
本节将分享班组长培训的核心目标，使您了解培训的重点，对于后续内容有更清晰的认识。
1
领导力发展
培养学员的领导潜能，帮助他们成为激励和引导团队的优秀班组长。
2
沟通与协作
提升学员的沟通和协作能力，以促进团队内部的有效合作和信息流通。
学习成果
2
内容和形式进行优化。
测量学员的学习成果和能力提升，评估
培训的实际效果。
3
组织影响
跟踪培训对组织绩效的影响，衡量培训 投资的回报率。
培训续支持
本节将介绍培训结束后提供的后续支持和学习资源，以帮助学员实现持续发展和应用知识。
1 在线社群
提供在线社群平台，学员 可以与其他学员和导师交 流和分享经验。
1 激发领导潜能
培养学员的领导潜能，激发他们的领导力。
2 促进团队协作
提升团队内部的沟通和协作能力，推动团队成员之间的合作。
3 提高工作效率
通过培训和实践，提高团队的工作效率和绩效。
案例研究
通过分析实际案例，让学员将理论知识应用到实际 情境中，加深理解和应用能力。
反思与反馈
通过个人反思和反馈机制，帮助学员发现自身潜力
工段长班组长安全管理培训课件
事故应对流程与措施
应急预案制定
制定详细的事故应急预 案，明确应急组织、救 援队伍、救援设备和救
援程序。
事故报告与报警
发生事故后，及时向上 级领导和有关部门报告
，并启动应急预案。
现场处置与救援
在事故现场进行必要的 处置和救援，控制事态 扩大，减少人员伤亡和
财产损失。
事故调查与处理
对事故进行调查和分析 ，查明原因，分清责任 ，采取相应的处理措施
制定安全规程
制定详细的安全操作规程，确 保班组成员明确自己的安全职
责。
定期安全培训
定期进行安全培训，提高班组 成员的安全知识和技能。
隐患排查与整改
定期进行安全隐患排查，及时 整改发现的隐患，确保生产安
全。
班组安全管理的实施方法
落实责任制
明确班组长和每个成员的安全 责任，形成齐抓共管的局面。
严格执行规章制度
某企业在生产线上设置明显的安全警 示标识，定期检查员工佩戴防护用品 情况，确保员工在生产过程中始终保 持高度的安全意识。
03
安全制度与操作规程
安全制度的解读
总结词
理解安全制度的重要性
详细描述
工段长和班组长需要深入理解安全制度，明确安全生产的规范和要求，包括安 全操作规程、应急预案等，以确保生产过程中的安全。
。
事故案例分析与反思
案例收集与整理
收集国内外相关行业的事 故案例，进行分类整理和 分析。
案例剖析与反思
对典型案例进行深入剖析 ，总结经验教训，提出改 进措施。
案例分享与交流
组织员工分享学习案例， 开展交流讨论，提高安全 意识。
05
班组安全管理实践
班组安全管理的要点
{班组长管理}优秀班组长管理知识培训讲义
技术是发展的基础；管理是发展的动力优秀班组长管理知识培训讲师简介杜朋举现 场 要 求手机请设置在静音状态培训内容大纲管理思想的形成?科学管理理论的内容什么是管理?班组长地位和使命、角色、素质、工作态度班组长一日管理管理过程中的有效沟通管理中对部署的培育技巧传统管理思想的形成：亚当·斯密（Adam Smith）（英）查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）（英）罗伯特·欧文（Robert Owen）（英）没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理“没有精神革命”管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织控制协调人财物技讯时管理和领导的区别管理 (Manager):⏹管理的角色和职责:•计划•组织•指挥•协调•控制 领导 (Leader):⏹领导的角色:•强烈的成功欲望•良好的判断力•充满自信热情和乐观•感染力和影响力• 授权、激励、培育管理：以事情为中心领导：以人为中心领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）L isten倾听与沟通E xplain指导与说明A ssist支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效班组长的地位和使命•班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；•班组长是品质Q 、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S 指标达成最直接的责任人；•班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。
决策者管理者督导者操作执行者组织的层次 班组长的作用班组长下属公司上司同级◇是最基层的管理员◇是公司Q（品质）C（成本）D（交货期）等目标达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导 ◇是作业教练◇是绩效考官1、班组长的地位和使命(续)-----班组长的承上启下2、班组长的素质要求◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法■由技术型人才到管理型人才3、班组长角色的转型班组长常见的角色错位1．生产技术型2．盲目执行型3．大撒把型4．劳动模范型5．哥们义气型班组长应该扮演好以下角色面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。
班组长培训讲义
班组长培训讲义一、班组长是班组的“核心”班组长是矿井最基层单位的负责人，处于“兵头将尾”的地位，在实际工作中高层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组长来组织开展工作，那么高层的决策就很难落实，班组长是班组的“核心”,班组长既是生产的组织领导者，也是直接的生产者，同时班组长还是班组员的技术技能“教练”，职业生涯发展的指导者。
但是实际工作中有的班组长没有意识到自己的作用，把自己仅仅看作是一个普通的劳动者，其实能够带好一个班组的班组长，必定是一个既善于做思想政治工作又能以身作则的领导者，当然也一定是一个能够站在班组的“指挥岗”，“战斗岗”上起到“细胞核”作用的生产业务能手。
二、班组长的作用(一)、班组长影响着企业决策的实施企业领导人决策再好，如果基层组织的执行者不得力，那么再好的决策也很难落到实处。
所以班组长的工作态度和工作能力影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
(二)、班组长是承上启下的“纽带”和“桥梁”班组长在安全生产行动中扮演以下角色：面对上级—既是执行者又是责任者。
作为执行者，就是不折不挠地完成工作任务。
作为责任者，必须为本班组发生的所有情况承担责任。
面对下级—既是领导者、指挥者同时还是“教练”，作为领导者应确保员工以高度的热情和信心来完成任务，作为组织者要学会合理组织人力、物力，以确保目标任务的完成。
作为“教练”，要能够发现员工工作中的不足，并及时提供指导与培训，以不断提升他们的工作能力。
面对同级—站在他人的立场上，了解他人的需要和难处，并尽力予以配合，学会换位思考，理解他人的不得已之处，从大局出发，为完成企业的大目标而团结奋斗，交涉问题时，心平气和，礼让三分，以解决问题为目标。
（三）、班组长“五管”到位一是对人的管理。
班组长只有把员工的积极性和工作调动起来，才能确保班组各项工作的顺利完成，班组长管理实务有：1、生产岗位的人员调度，通过调度尽可能的做到人尽其才；2、开发与培养员工的能力，指挥员工学习新技术、新知识、新工艺，掌握新的操作，不断充实新的技能技术知识，成长为技术能手‘3、协调和解决员工的分歧和矛盾；4、开展各种技术和等方面的活动。
班组长培训讲义(打印用)
是企业现场管理员重要的子系统，是企业管理 的基础。
1.现场： 指作业场所 2.班组现场：指班组生产现场即在企业最小生产
单位内从事产品生产，制造或提供 生产服务的场所，也是劳动者在班 组内运用劳动手段作用于劳动对象 完成一定生产作业的场所。
• 包括一线生产作业场所，也包括 二线、三线的辅助和服务性作业 场所。
产品质量和确保生产进度的条件。
5.环（指作业环境） 行业与产品不同，对作业环境要求也不同，
环境会影响产品的质量。 船舶涂装作业不能是雨天，焊接作业、气割
作业周围不能有火源和易燃易爆物品。 船舶电气、电讯调试周围环境要求安静，生
产环境有可能对员工安全或威胁。 班组现场除上述主要五大要素外，还包括品
质管理、信息管理和其他辅助管理要素。
3、明确目标责任
班组目标分解以后，但有些目标具 有综合性特征，需要通过员工协作来完成， 而班组所确定的目标又不是一个，这就产 生了明确目标责任的问题。落实目标责任 可以应用矩阵的原理。
4、班组目标实施
①对策展开
目标确定后就要采取措施去实现目 标，关键是要分析现状，抓住问题，解决 问题进行对策展开。
是一切管理活动的终点。它不仅是企业企业一切 管理活动的依据，又是企业考核管理效果和成果 的标准，是企业全体员工的行动指南。
2、目标管理的概念 目标管理的创始人是美国企业管理专家彼得•
德鲁克，他在1956年首次提出目标管理的概念。 目标管理是指在企业中上级和下级共同协商
来制定工作目标，根据目标确定每个成员的职责， 通过“自我控制”来实现目标的一种管理方法。
1.人（指在生产现场所有人员） 主管、管理人员、操作人员、辅助人员 人是生产管理中最大难点，如何提高生产效
工段长安全管理知识培训
完毕语
放狠话 下决心 细排查 不遗漏 严扣罚、抓整改
事故避免
谢 谢！
登高、动火等危险作业
3、怎么管—方法
治理各 项隐患
三定
物三定、二不推、
一杜绝
二不推
一杜绝
定整改措施 定整改责任人 定整改完成时间 推整改责任 推整改进度Biblioteka 杜绝反复出现3、怎么管—方法
开好 班会
流于形式
无内容、无重点
敷衍了事
走过场、时间短
丢三落四
东扯西拉、没有任务、 没有平安本卷须知
如何去改变实施？
隐患排查
行为管控
隐患治理
2、管什么—内容
人
物
隐患排查、 行为管控
环境
管理
2、管什么—内容
不平安的意识 、心态、言语
人
不平安的行为
意识决定行为
违反作业平安流程 违反平安操作规程〔要点〕 违反平安规定〔纪律〕
2、管什么—内容
生产设备
1、防护装置〔防护门、网，防护挡板等〕 2、部件结实性、稳定性 3、锐利的边角 4、操作中可能会夹、挤、割的部位
工段长安全管理知识培训
内容概要
1、管不管—职责
班组长的角色： • 班组长是生产一线的指挥者 • 班组长是班组建立的组织者
最基层的管理者、组织者、教育者、领导者、指挥者
“上面千条线，下面一根针，针头是关键〞
平安生产法：“管生产必须管平安〞
1、管不管—职责
平安生产责任制之工段长的职责：
1、认真执行有关平安生产、消防平安的规章、规定，对本工段在生产中的平安和 安康负责。〔制度执行责任〕
2、管什么—内容
次要工作 核心工作 根底工作
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人力资源部
目
录
一、背景 二、班组长在企业管理中的作用
三、班组建设思路
一、背景
长期以来，公司对中、高级管理人员的重视程度较高，形成了 一个基本适应公司发展需要的高层管理团队，发展的大方向是健康 的。但是，由于在团队建设上没有统筹考虑、上下结合，公司中层、 基层管理薄弱，车间主任、班组长、工段长、计划员、调度员、统 计员等中层、基层管理人员整体素质不高，极少数管理人员不认同 公司文化，自私、工作态度粗暴、欺压员工，有的还利用职权招揽 亲戚、同乡、朋友，形成小团体，造成基层管理混乱，一般员工对 公司文化的认同度和工作积极性较低。
◆ 班组长对三个阶层人员的不同立场
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：
—— 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；
—— 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； —— 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
班组长的选拔采用民主选举或竞争上岗的方式，以改变由领导指 定，而班组长只唯上不统筹兼顾的弊端。
3、建立班组绩效考核管理体系
其内容可涵盖产品质量合格率、员工出勤率、生产（工作）现场
“6S”考核、合理化建议、团队凝聚力等指标，把个人的绩效与班组的 绩效挂钩，培养员工个人与班组（团队）荣辱与共的归属感、认同感
6、QC小组活动
提高员工素质、激发员工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗、
提高经济效益；建立文明和心情舒畅的生产、服务和工作现场。 7、精神文明建设 包括开展劳动竞赛、合理化建议、环境卫生文明生产、建设班组园 地宣传栏、开展“争当文明职工”活动等。
谢谢大家
产一线形成学习技能光荣的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高， 为企业降低生产成本、提高产品质量奠定基础。
5、建立班组例会制度
可以是班前会、也可以是班后会；可以是每天一次，也可以是每
周一次，甚至可以是每半个月一次。会议的内容包括：通报本班组的 质量状况，指出班组管理中存在的问题，请受表扬的员工交流经验， 让受处罚和批评的员工提出自己的意见等。通过组员在班组会上的相 互交流，可以加强员工之间的沟通，消除郁积在心中的不满情绪，使 员工在日常工作中坦诚相处，消除地理区域、老乡帮派的戒备心理， 促进班组和谐气氛的形成。
二、班组长在企业管理中的作用
1、班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。
经营层
管理层
执行层
图1 企业纵向的管理层次
◆
经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量 地积极生产市场上所急需的各种产品。
和使命感。考核体系制订颁布后，要认真严格地执行，做到有奖有罚，
赏罚分明。尤其是对企业内担任一定职务的管理骨干的亲属，更要严 格要求。
4、注重技能提升，营造学习氛围 在班组一线树立技能标兵。对技能熟练，乐于助人，为企业改进 工艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传栏、通报、加薪、一次
性奖励等办法予以鼓励，激发其他员工效仿的愿望，这样，就能在生
4、班组长的职责
班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的 政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要 包括：
◆
劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、 卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 ◆ 生产管理职责
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格 按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
3、班组长的重要作用
班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种， 它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其 中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： ◆ 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难 落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； ◆ 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； ◆ 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业 务上的多面手。
上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健 康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
◆ 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和 组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常 庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理 活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作， 合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效 地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地 完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支 持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营 层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的 生产者。
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养 等等。 ◆ 辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上 级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排 班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
三、班组建设思路
1、正确认识班组管理的基础作用 在建立班组管理制度的同时，授予班组长一定的职责和权限， 并给予一定的岗位津贴，做到权、责、利相结合，以调动班组长的 管理积极性。只有基层班组管理的活跃，才能发挥班组承上启下的 作用。 2、民主选举、竞争上岗
2、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产 活动。班组长的使命通常包括四个方面。
◆
高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产 品而努力。 ◆ 提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改 进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 ◆ 降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 ◆ 防止工伤和重大事故
◆
执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。
2）班组长的地位 ◆ 班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管 理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直 接关系着企业经营的成败，只有班组充满了地。班组就像人体