如何念好360°绩效反馈“真经”
《360度绩效评估反馈办法》--14页
360度绩效评估反馈办法一、目的为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。
二、总则1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位；2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性；3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标；4.员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提；5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。
三、考核时间周期本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。
四、考核机构设置1.行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门；2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施；五、考核流程1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核；2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员；3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放；4.各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员；5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核；6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政管理中心审核；7.行政管理中心将所有部门人员绩效评估结果汇总后交行政总监审批；8.各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。
（考核流程图见附件一）六、考核时间安排各部门须严格按照集团统一的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作导致集团整体工作时间计划拖延的，视为失职，其部门负责人须承担相应管理责任。
360度绩效反馈法运用
３６０度绩效反馈法运用一、360度绩效反馈的内涵所谓360度绩效反馈，是指由工作中与被考评者工作关系较密切、联系较多的人，对被考评者分别从不同的角度，以调查问卷的方式，按照一定要求进行统计、分析和管理，形成考评结果报告，并与被考评者的自我表现评价进行对比分析，最后由被考评者的上级主管、人力资源部门工作人员或外部专家（管理咨询顾问），将考评结果面对面地向被考评者进行反馈，以帮助被考评者总结成绩、寻找差距，进而促使其改进工作、提高绩效。
360度绩效反馈与传统考评方法的最大差异在于：传统方法的关键因素是主管人员和下级，而360度考评方法则包括同事、外部顾客、内部顾客、直接报告、间接报告等。
运用360度绩效反馈考评方式，有利于管理者掌握更多的情况，便于决策者多渠道吸取反馈意见，使考评工作真正做到公开、公正；它将员工个人目标与企业目标相统一，既能为个人职业发展创造机会，又可促使企业目标的实现；还可以更好地适应现代组织结构层次减少和实行自我管理、控制自我的要求。
运用360度绩效反馈考评方法可实现各项管理目标，如员工参与、授权、客户服务、产品设计、质量管理、按能力付酬等；还有助于实现其他人力资源管理的目标，如职业发展、绩效衡量、报酬公平等。
二、360度绩效反馈的实施程序第一阶段：过程设计。
这是该方法的启动阶段。
为保证整个活动的顺利展开和最终成功，首先要争取领导支持，领导可来自高级管理层，也可以是组织内部的改革代表，领导小组最好吸收几个不同部门的人员参加。
其次在得到领导的支持后，就要开始着手做反馈考评的准备工作。
由领导小组挑选7～15人组成设计小组，对准备工作进行审评，如审评通过，则由设计小组确定过程的各项目标。
最后由领导编写方案计划，向员工通报方案的相关情况。
过程设计包括选择一种应用方法，并开展以能力为依据的调查，应用方法的选择是根据机构的目标进行的。
通常机构的领导人希望这一过程为他们提供优质的涉及战略或者绩效的应用方法，采用的调查手段应能确定员工和组织的能力。
360反馈绩效评估制度的经典语句
360反馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。
推导360度反馈绩效评估时，如果能有完整的配套措施，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。
---实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。
此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
□部门考核公司对于整个IT部门会根据成本支出和运作效率来进行考核，通常会进行定期的客户满意度调查。
对十几个指标进行“满意、不满意、很满意”等级别的评估。
同时，礼来针对不同的IT部门所面临的不同问题，进行重点不一的考核与管理。
网络维护部门，重点考核的是网络基本构架的稳定性和效率，如系统可靠度、网络速度等。
而这些考核中既有系统本身可以记录、评估的因素，（如网络带宽、服务器容量、网络速度等有一些硬性的数据指标可以体现），同时也由用户来评估满意度，如对于速度的感知等。
软硬两种评估要进行平衡。
对于基础支持部门来说，主要通过电话接听率、在线解决率和现场解决率等指标进行考核。
针对现有统计专业帮助平台热线，考核15秒内接听电话的比例。
现有的ACD（自动呼叫分配系统）系统，可以计算和管理拨打电话热线的接通率、等待时间、处理时间、丢失率，等等。
这样就可能知道每个月接听了多少次寻求IT支持的热线电话，多少按时接听，多少丢失。
礼来的最低要求是接通率85％。
在接听率之后是在线解决率，考察的是接听成功的电话中，有多少通过电话就可以解决，指导客户完成。
每个电话进来，都通过ACD 记录，如果在线可以解决，则关闭记录。
如果解决不了，则转移为现场服务。
现场服务完成后再关闭记录。
现场服务又根据标准，分成当天解决、次日解决或一定时段内解决（如4小时）。
绩效考核方法之360度评估反馈
绩效考核方法之360度评估反馈大家好，本期我们来谈谈：绩效考核方法之360度评估反馈。
本节为大家讲解第二个绩效考核办法，360度评估反馈，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
被评估者获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。
很多大公司都把360度评价模式用于人力资源管理和开发上。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
360度评估反馈主要有三个维度：一是工作技能，评估内容包括完成某项任务的能力，掌握某项技能的程度，比如：策略性思考能力，文字表达能力，洽谈协商能力等；二是专业知识，评估内容就是对某一方面的业务或学科的熟悉程度；三是工作风格，评估内容是员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如：员工的工作动力，自我满足感，情绪稳定性等。
与传统绩效评估的客观、量化的指标，如生成率、销售额、出勤率相比，360度评估的内容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为值得提倡。
根据心理测量理论，从多个角度观察个体，将得出更有效和更可靠的结论。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360度评估更准确的原因主要有三个：一是人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确；二是多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解；三是匿名性的评估确保评估结果更可靠和可信。
怎样克服360度绩效反馈计划“水土不服”
怎样克服３６０度绩效反馈计划“水土不服”提要360度绩效反馈计划是在国际上比较成功的绩效管理方法。
近年来，我国一些企业开始引进360度绩效反馈计划，但在引进的过程中却出现了“水土不服”。
究其原因，主要是没有把企业的实际情况和360度绩效反馈计划很好地结合起来。
相信中国企业也能很好地利用360度反馈计划为企业的发展服务。
关键词：绩效管理；360度绩效反馈计划一、解析360度绩效反馈计划所谓360度绩效反馈计划，也称全视角反馈或多源反馈，它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
与传统的至上而下的考评方法不同的是，这种方法扩大了考评者的范围和类型，从不同层次的人员收集考评信息，从多个角度对员工进行综合考评，使得考评结果公正而且全面。
作为一种重要的人力资源开发与管理方法，它有利于企业组织文化的培养。
对员工的全方位评价也有利于管理者提高管理效率，创造企业公正、公平、和谐的组织环境，有效地提高企业的生产力。
另外，它赋予组织成员平等的机会来获取成功，得到提升，使组织和个人获得双赢。
同时，企业如果能够正确使用360度绩效反馈计划来强化管理层和普通员工的自我意识，提高相互信任的水平，它将使企业文化更加和谐，而且富有参与性，能够增强企业的竞争力。
当然，360度绩效反馈计划也存在一定的局限性。
一方面一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价；另一方面一些考核人由于自身素质与技能原因，又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的、甚至与实际情况相反的判断。
而且360度绩效考核成本过大，从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，人力资源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力，但却招致一片抱怨。
二、360度绩效反馈计划使用的误区360度反馈评价作为一种新型的、全面的绩效评估工具，深受国内外企业青睐。
实施360度绩效反馈计划的注意事项
实施360度绩效反馈计划的注意事项
哎呀呀，实施360 度绩效反馈计划可不能掉以轻心呀！这可不是闹着玩的，得处处小心谨慎！
首先呢，确保参与者都明白这个计划的目的和意义呀，就像在黑暗中要有明灯指引一样。
要是大家糊里糊涂的，那这计划不就乱套啦？这可不像随便参加个聚会，得心里有数！
还有哦，评价的标准一定要清晰明确！不能模棱两可，不然大家都晕头转向的，怎么能给出准确客观的反馈呢？这就好比没有清晰的地图，能找到正确的路吗？肯定不行呀！
再说啦，数据的收集和处理得严格保密！这可关系到大家的信任问题。
要是信息泄露了，那不是乱了套，大家能安心参与吗？这就像保护珍贵的宝藏一样，得小心翼翼！
另外呀，反馈的过程要注重建设性。
别光是批评指责，得给出有价值的建议和改进方向。
难道只是说不好，就能让事情变好吗？当然不能啦！
还有啊，对结果的运用要合理公正。
不能因为一次的反馈就一棒子打死，要综合考虑各种因素。
这就像判断一个人的好坏不能只看一件事一样！
最后我得强调，实施360 度绩效反馈计划是个长期的过程，不能虎头蛇尾。
要有耐心和恒心，持续改进和完善。
这就如同跑马拉松，不能半途而废！
总之啊，实施360 度绩效反馈计划的注意事项一定要牢记在心，
用心去做，这样才能让这个计划发挥出应有的作用，推动工作不断进步呀！。
360度绩效评估反馈办法.docx
360度绩效评估反馈办法一、目的为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。
二、总则1.本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位；2.遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性；3.以引导合理化建议和绩效改进为最终目标；4.员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提；5.参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。
三、考核时间周期本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。
四、考核机构设置1.行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门；2.各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施；五、考核流程1.各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核；2.行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员；3.跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放；4.各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员；5.跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核；6.部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政管理中心审核；7.行政管理中心将所有部门人员绩效评估结果汇总后交行政总监审批；8.各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。
（考核流程图见附件一）六、考核时间安排各部门须严格按照集团统一的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作导致集团整体工作时间计划拖延的，视为失职，其部门负责人须承担相应管理责任。
浅析360度绩效评估与反馈系统的执行与运用
浅析360度绩效评估与反馈系统的执行与运用360度绩效评估与反馈系统是绩效考核方法中的一种，在企业运用的过程中有着优势和劣势，若能在前期对绩效考核的目标进行分析，采用合理的步骤与方法获取支持、调查问卷的设计、发放和收集、信息分析、反馈与面谈以及合理运用等方面加以注意，企业能更加合理地运用好这一考评方法，为企业管理提供有益的支持。
标签：360度绩效评估与反馈系统执行有效运用绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。
然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。
于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。
然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。
管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。
绩效考核的方法很多，常见的有KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法、360度绩效考核法等等，不同的企业都会有自己的“绝招”。
现在有越来越多的企业在绩效考核的实践中通过运用多种信息渠道评估既360度绩效考评回馈系统来对企业的绩效进行考评。
所谓360度绩效评估与反馈指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括主管、下属、同事和客户）那里获得信息，并对他进行评价的过程。
如下图所示所示。
360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator)。
《运用360度绩效反馈计划改善绩效》
运用360度绩效反馈计划改善绩效s一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了360°绩效反馈计划的概念。
他，非常喜欢这个概念。
在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好的内容。
回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种360°绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。
他说："360°绩效反馈是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。
一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此，他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。
我们还将运用360°绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。
按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。
"总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找一家专门从事360°绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。
人力资源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括99项内容的360°绩效反馈系统，进行修订，以使其适应本公司的实际情况。
在第一轮360°绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。
人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时间毡，太长了。
管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。
一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。
这样，公司就面临着一个决策，到底是继续使用360°绩效反馈计划还是干脆，放弃不用。
这家公司应该做些什么呢?它在这一过程一开始时应当做些什么呢? 最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。
首先是成立了一个360°绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。
实施360度绩效反馈计划的注意事项
实施360度绩效反馈计划的注意事项
哎呀呀，360 度绩效反馈计划可不能随便搞哦！要想让它发挥真正的作用，那得注意好多方面呀，就像驾驶一辆精密的跑车，每个细节都不能马虎！
嘿，首先要明确的是，评价标准必须清晰准确呀！要是标准模糊不清，这不就像在迷雾中走路，能找到正确方向吗？肯定不行啦！每个评价指标都得明明白白，让大家心里有底。
哇塞，反馈过程一定要保证公正公平呀！不能有私心杂念，这可不像在菜市场讨价还价能随便乱来呀。
要是不公平，那员工的心不得凉透啦。
你想想看，要是收集到的反馈信息不准确不全面，那不就像盖房子地基没打好一样，整个计划能稳固吗？绝对不行！所以信息的收集要全面、客观。
哎呀，反馈之后的跟进和改进措施不能忽视呀！难道就听听就算了？让问题一直存在吗？那可不行，得实实在在地去改进，就像治病要对症下药一样。
实施360 度绩效反馈计划可不是闹着玩的。
这就跟打造一件精美的艺术品，每一个步骤都得精心雕琢。
嘿呀，要是发现计划执行中有问题，千万别犹豫呀，赶紧调整优化。
这就跟发现衣服上的破洞一样，难道还留着不管呀！
听好了哦，实施360 度绩效反馈计划要用心，就像呵护幼苗一样。
给它创造良好的环境，让它发挥最大的价值，你能做到吗？
总之啊，实施360 度绩效反馈计划的注意事项一定要牢记哦，别等效果不佳才后悔。
要好好对待这个提升绩效的有力工具呀！。
绩效考核-如何做好360度评量回馈
如何做好360度评量回馈前言如何做好360度评量回馈(一) 界定目标(Define Objective) (二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions) (三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire) (四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators) (五) 宣导及教育(Communication and Training) (六) 测试(Pilot Test) (七) 执行评量(Conduct Evaluation) (八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report) (九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)内容所谓360度评量指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的评量系统，此乃比较于旧有的单向评量(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来评量表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等)。
360度评量的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内(Circle of Influence, 评量中的评估者(Rator). 见图一)的人，都可以算是360引进360度评量回馈目前大多数公司都把360度评量回馈用来评估训练需求，其实360度可以用在很多地方，例如，绩效评量、接班人评估、组织重整、训练结果评估、TQM及客户服务等。
大部份公司之所以先以评量训练需求来导入此系统的原因是，360度毕竟是一种新的评量系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。
用360°绩效反馈计划改善员工绩效
精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】用360°绩效反馈计划改善员工绩效360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。
由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。
然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。
本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
一、360°绩效反馈计划兴起的背景所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。
当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。
这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。
360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。
20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。
全面理解360度绩效管理
全面理解360度绩效管理我给很多企业做咨询的时候，发现360度绩效管理的理念竟然早已“深入人心”。
前几天在北京一家软件公司和老总交谈，刚说到考核，她就接茬说，我们的考核体系很先进，采用的是360度绩效考核。
我顿时来了兴致，就请她讲讲他们的考核是怎么做的，原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数。
如此而已。
我想很多自认为很了解360度绩效管理的老总们可能都陷入了一个认识的误区，没有把握真正全面的360度绩效管理的理念。
我认为，全面的360度绩效管理的理念，至少包含以下几个层面的内容：第一﹑从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看。
人力资源管理体系是一个以绩效管理为核心的360度闭环。
工作分析、薪酬福利、组织结构、计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求。
也就是说，绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去，各个职能都要做好与绩效管理的接口，用绩效管理的结果来指导其工作。
当然，每个职能板块对绩效管理的各种输出结果是有选择性的接收的，例如短期业绩的输出结果通常对薪酬福利的指导意义比较大，培训开发职能的展开则需要充分考虑到各层次员工管理技能方面的评价结果(见图1)。
第二、单从绩效管理活动的周期来看。
绩效管理是一个由P-D-C-A4种管理活动组成的360度循环的过程。
P，即制定绩效计划，与员工一起确定绩效目标、发展目标，以及行动计划。
这标志着一个新的绩效管理循环的开始;D，即绩效监控，观察、记录、总结绩效并及时提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议，这个活动贯穿了整个绩效管理周期，也是获得良好绩效的关键;C，即绩效评价，评价者根据前期与员工共同制定的绩效标准和绩效目标，采用正确的绩效评价工具评价员工的工作绩效，考核的结果经过技术处理后，可以为人力资源管理其他职能活动的展开提供依据;A，即绩效反馈，上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划，绩效改善计划既是一个绩效管理周期的总结报告，也是新的绩效管理周期绩效计划的重要组成部分第三、从绩效评价指标上来看。
360度反思法
360度反思法摘要：一、360度反思法的概念与意义二、360度反思法的实施步骤1.自我评估2.征求反馈3.分析反馈4.制定改进措施三、360度反思法在各领域的应用四、如何提高360度反思法的有效性1.建立匿名反馈机制2.确保反馈者的多样性3.培训反馈者掌握有效反馈技巧五、总结与展望正文：360度反思法是一种评估个人或组织绩效的综合性方法，它要求从多个角度获取反馈，包括自我、同事、上级、下属等，以便全面了解个人的优点和不足。
这种方法在我国各行各业得到了广泛应用，为企业、学校和政府部门提供了有效的自我改进途径。
实施360度反思法主要包括以下四个步骤：1.自我评估：对自己在工作、学习或生活中的表现进行客观评价，识别自己的优势和劣势。
2.征求反馈：向与自己有工作或生活接触的人员发放问卷或进行面谈，收集他们对自身的评价。
为确保反馈的客观性和准确性，建议采用匿名反馈方式，以消除顾虑，使反馈者能够真实表达观点。
3.分析反馈：对收集到的反馈信息进行整理和分析，找出自己在各个方面的表现，以及他人的期望和需求。
这一步骤可以借助数据分析工具或专业团队进行。
4.制定改进措施：根据反馈分析结果，制定针对性的改进计划，明确提升方向和具体行动。
同时，定期检查进度，确保改进措施的落实。
360度反思法不仅在个人成长和企业管理中发挥重要作用，还应用于学校教育、政府部门的绩效评估等领域。
通过这种方法，个人和团体可以全面了解自身优缺点，提高自我完善能力，从而实现持续发展。
为提高360度反思法的有效性，可以采取以下措施：1.建立匿名反馈机制：确保反馈者能够真实表达观点，避免因担心得罪他人而产生的虚假反馈。
2.确保反馈者的多样性：邀请不同层级、岗位和关系的参与者，以获得更全面、多角度的反馈。
3.培训反馈者掌握有效反馈技巧：提高反馈的质量，使反馈者能够明确、具体地描述自己的观点。
总之，360度反思法作为一种综合性评估方法，在我国得到了广泛应用。
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其 次 ，６ 。 绩效反馈 计划 的最终作 用在于 组织 变革和 ３０ 组织 改善 ；如果 一家 企业 能够 通过 正规 的 ３ ０ 绩效 反缋 ６。
或者 自下而 上 的反馈 来强 化管理 者 的 自我意 识 ．那 么它 的
织 目标 的选成归 功于这种 全新 的反馈过 程 ． 以３ ０ 所 ６ 。绩效 企 业 文化就会 变 得更 加富 有参 与性 ．从而能 蟛更 为迅 速地 反 馈计 划 的概念也 很快传人 中国： 然而 ， 由于对这 种反馈计 划 本身的 动机、 原理 及其运作要 求不 了解 国许 多企业在 我
４６ 中外 蕾理 ２０ １ ０２
２在 忽 略企业 战 略背景 的前 提下付 诸 实施 这 导致企 业没 有将注 意 力集 中在 如何 通 过这种 新的 绩效 改善 工具 帮 助企 业谋 取竞争 优势 方面 它很可 能对企 业 的绩效 改善 没 有太 大帮 助 。这 就 是为什 么有 些企 业尽管 采取 了非 常复 杂 困而 执行 成本很 高 的 ３ ０ ６ 。绩效 反馈计 划 ．收 益却很 小 的 原因。 ３没有 清 晰地 界定该 计 划 的 目的及 其 执行细 节 。结果 造成 获得 了绩效 反馈 的 员工往 往在 没有得 到正 确培 训和指 导 的情况 下 ，不得不 自己去处 理个 人所获 得的绩 效 反馈结
二是要求企业必须鼓励普通 员工 （ 有时甚至包括外部客户 绩效评价结果而故意提 供虚１ 信息 。此外 ，员工们可能会 陧 和供 应商 ｝ 管理过 程 的积极 参 与。 ３ ０ 对 而 ６ 。绩 效反馈 计划 消 极对待甚 至抵 制这 ～计 划
本身恰 恰 既是 一 个相 关群体 共 同参 与 的过程 同时也 是一 个 帮助管 理人 员开 发技 能的过程 首先 ． 多管理 者 过去一 直都没 有能 够获得 关于 个人 许 绩效 的全面 而诚 实的 反馈 。而 在 把来 自他人 的 匿名反 馈与 管 理者个 人 的 自我 评价 放到一 起来 对 比的 时候 ．管理者 可 能 就会 形威 一个 关于其 本人 的优点 和缺 点 的更 为现 实 的全 面图景 。如果 绩效 反馈 中所 反映 出来 的缺点 是管理 者 过去 没 有意识 到 的 那么 ． 馈 无疑 会促 进管理 者 的行 为改 变 反 尤其是 当这种 变化 是受 到组织鼓 励 和支持 的 时候 。
反馈 。 当然 种反 馈通 常大 多是 以 这 匿名的 形式提 供 的。
计
价 而 不 是 评价 。
３ ０ 绩效 反馈 计 划在 国 际企 ６。
业界兴起并很快普及的最主要原 因
１简单地将 ３ ０ ６ 。绩效反馈计划等同于传统的绩效评
绩 效评价计 划 ．把 它当成 是企 业 用来确定 员工 贡献 以及 为 绩效 加薪和 晋升 等人 力资源 决 策提供信 息 的一个 过程 ；所 以在 实 践 中只是 简 单地把 这 些信息 与管理 者或 员工 的奖 惩 或者 晋 升等联 系在 一起 而 不是将 未来 的绩效 改善 作为 它 的一 个 主要关注 点 ，结果 造成提 供 绩效反 馈 的人 为了影 响
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刘 听
绩效反馈 “ 真经
３ ０ 绩 效反馈 计划 自 ９ 年代 以来迅速 为 国际上 的许 ６ ０
多企 业所采 用 其 中几乎 包括所 有 财 富 ５ ０强 中的 著名 ０ 企业 由于许 多知名企 业都将 自己所取 得的 晟好业绩 以及组
实践过程 中走人 了误 区 ．结果 没有获 得应 有 的收益 那 么 我 们如何将 这西 方 真 经 念 好，
针对内部和外部客户的需要来作出反应 而这最终会导致
信 任 水平的提 高 以及加 强管 理者 和他们 身边 的人 所进行 的 沟通 ．减少 员 工的抱 怨和 不满 ．提高 客户 满意度 以及 培养 团 队合作精 神 。
应 世 而 生
“ 真经”难念
所谓 ３ ０ ６ 。绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员 然而 许 多企 业 在力 图获 取 ３ ０ ６ 。绩效 反 馈过程 所 可 （主要是管理人员 ） 从与自己发生工作关系的所有主体那里 能带 来的 收益 的时候 ．一 项针 对 ６ ０家企 业 的 ３ ０ ０ ６ 。绩效 获得关于本人绩效信息反馈的过程， 这些信息的来源包括
经营环 境 的变化 。 Ｏ 纪 ８ 年代 以来 ． ２世 ０ 全球 化 竞争趋 势 日 渐 明显 ．日渐 激 烈 ．重 组 与扁平化 成 为时代 主流 。这 种风 险越来 越 高的经 营环 境 ．以及企 业经 营战 略 的调 整和 组织 结 构 的变化 ．对企 业提 出两个 方 面的挑 战 一是企 业 管理 者 必须具 备 更高 的素质 ， 为全 面地 开发 自身 的管理 能力 更
来 自上级监督 者 的 自上 而 下的反馈 来 自下属的 自下而 上 的反馈 ．来 自平级 同事 的反 馈 ．来 自内部 的本人 反馈 ： 以 及来 自企 业 外部 的客 户和供 应 商的
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反馈 计划所进 行 的调查 研 究却发 现 只有 １ 的企 业报 告说 ／ ３ 自己通过这 ～计 划的 执行获 得 了绩效改 善 的效果 ． 另外 １３ ／ 说 对绩效改 善没 有什 么影 响 ， 最后 的 １ ￣报 告说 这种绩 而 ／ ｆ ３］ 效反 赜计 划 反而 对企 业 的绩 效 改善产 生 了负面 的影 响。 因 此 ，有 效发挥 ３ ０ ６ 。绩 效反 馈计 划 的绩 效 改善 效应确 实 不 像 它初 看上 去 时那 么易如 反掌 事 实上 企业 在 以下几 个 方面 的失误 是造成 该计 划在 执行过 程 中失效 的最 主要原 因