平衡积分卡
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡
营运能力、获利能力和发展能力。
例如（1）经济增加值（=税后利润+计息支出-资本费用）越高，说明公司的价值越高，公司的价值越高，股东的的回报越高，股东回报越高，公司股票在二级市场的表现也就越好。
（2）资产负债率反应在资产总额中，有多少资产是通过借债而获得的。
通常资产负债率越低，说明以负债获得的资产越少，但从经营角度看，资产负债率越低，说明企业运营外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。
因此，企业的资产负债率用保持一定水平为佳。
等2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
顾客满意度：可以通过顾客抱怨数，按时交货等指标衡量。
顾客保持度：反映企业现有顾客保留或维持现有关系比例。
顾客获得率：反映企业吸引或赢得新顾客或业务能力。
客户盈利率：客户和部门的净利润，企业应通过顾客盈利分析选择目标市场。
市场份额：指企业在目标市场上的业务比例。
账面份额：市场份额的替代指标，指公司产品占顾客购买此类产品总额的比例。
二、平衡计分卡的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营的内部经营流程指标。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
什么是平衡计分卡？
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是英文Balanced Scorecard翻译而来，英文简称BSC。
由哈佛大学罗伯特•卡普兰教授与复兴方案公司戴卫•诺顿总裁于1992年开发出来。
平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。
主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度〔即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度〕框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时它较多作为一个绩效评估的改良工具看待。
2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP〔Strategy Map，战略图〕时期。
这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。
如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。
3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO〔Strategy－focused Organization，战略中心型组织〕时期。
此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原那么和实施过程。
它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以防止漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。
平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分〔子〕公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡〞指平衡短期收益与长期开展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
平衡计分卡定义
平衡计分卡定义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于帮助组织实现战略目标并衡量绩效。
它通过将绩效指标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面的评估框架。
这四个维度包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的目标是使组织能够平衡不同的绩效指标，从而提高整体绩效和实现战略目标。
财务维度是平衡计分卡的核心维度之一。
在这个维度中，组织将关注利润、收入、成本和投资等财务指标。
这些指标能够反映组织的财务健康状况和业绩表现。
通过关注财务指标，组织可以了解自身的盈利能力、资金利用效率以及投资回报率等关键方面。
客户维度是另一个重要的绩效衡量维度。
在这个维度中，组织将关注客户满意度、市场份额和客户忠诚度等指标。
这些指标能够帮助组织了解客户需求和期望，进而改善产品和服务质量，提高客户满意度，增强市场竞争力。
通过关注客户维度，组织可以建立良好的客户关系，实现持续增长和发展。
第三，内部流程维度是指组织内部运营和业务流程的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注关键业务过程的效率、质量和创新等指标。
这些指标能够帮助组织了解运营状况和业务流程的改进空间，进而提高生产效率、降低成本、提高产品质量和创新能力。
通过关注内部流程维度，组织可以优化业务流程，提高整体绩效和竞争力。
学习与成长维度是指组织内部员工的学习和发展的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注员工培训、技能提升和组织文化等指标。
这些指标能够帮助组织了解员工的学习和发展需求，进而提供适当的培训和发展机会，增强员工的绩效和创新能力。
通过关注学习与成长维度，组织可以建立学习型组织，不断提升员工素质和组织的竞争力。
平衡计分卡是一个全面的绩效评估框架，通过四个维度的指标来平衡组织的绩效和实现战略目标。
财务维度关注财务健康和业绩表现，客户维度关注客户满意度和市场竞争力，内部流程维度关注业务流程效率和质量，学习与成长维度关注员工学习和发展。
通过平衡计分卡，组织能够全面了解自身的绩效状况，有效地制定和实施战略，提高整体绩效和竞争力。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是以企业的愿景与战略为核心，从财务、客户、内部流程、学习与发展这四个方面的指标及它们之间的相互驱动因果关系，综合评估企业的财务结果，以及那些能够帮助企业获得竞争优势的无形资产等方面的进展，是一个综合了各种衡量方法的一个有机整体。
通过平衡计分卡，能够帮助企业寻找成功关键因素，建立综合的绩效评估指标，以促使企业不断改进绩效，达成自身的战略目标。
平衡计分卡的四个维度
虽然平衡计分卡把组织的愿景与战略置于中心地位，但在管理实践中，它主要还是以四个维度为主的，通过财务、客户、内部流程、学习与发展这四个角度，去考察组织的价值创造。
图平衡计分卡的四个维度
（1）财务维度
在平衡计分卡中，企业的财务指标一般包括：利润、营业额、销售额、现金流、投资回报率( ROI)、经济附加值(EV A)、资产利用率等等。
（2）客户维度
客户维度回答的是“客户如何看待我们？”这一类问题。
企业必须了解客户的需求，只有能够“准确”且“迅速”地把握客户的需求，才能及时向客户提供他们所需要的产品或服务，从而才能获取生存发展所需的利润。
（3）内部流程维度
内部流程维度的目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题，着眼于企业的核心竞争力。
在内部流程维度上的指标有生产率、生产周期、成本、合格率、新产品研发周期、出勤率等。
（4）学习与发展维度
这个维度主要是要回答“我们能否继续提高并创造价值？”。
一般包括员工生产率、培训转化率、关键决策周期、员工士气、团队意识等。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
平衡计分卡
特点介绍
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点：
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的 时间**于战略及其执行问题。过于**各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而 进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理 及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中 国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设 受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也 是实施平衡计分法的障碍。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
013 实践问题
目录
012 核心思想
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根 据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡计分卡的名词解释
平衡计分卡的名词解释平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，用于帮助组织制定和追踪实现其战略目标的关键绩效指标。
它将组织的战略分解为四个关键领域：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过跟踪这些领域的指标，组织可以获得全面的绩效评估，促进战略执行和业务发展。
1. 财务指标：财务指标是衡量组织财务表现的关键指标。
它们涵盖了收入、利润、市场份额等因素，反映了组织的盈利能力和财务健康状况。
常用的财务指标包括净利润率、回报率、现金流量等。
2. 客户指标：客户指标用于评估组织在客户满意度和忠诚度方面的表现。
它们反映了组织在市场上的竞争地位和客户关系管理能力。
常用的客户指标包括市场份额、客户满意度调查结果、客户保留率等。
3. 内部业务流程指标：内部业务流程指标测量组织在产品生命周期中的关键活动和过程的表现。
它们帮助组织了解业务流程的效率和质量，并找出改进的机会。
常用的内部业务流程指标包括生产效率、产品质量、交付准时率等。
4. 学习与成长指标：学习与成长指标评估组织的员工培训、知识管理和创新能力。
它们促进组织的学习型和创新型文化，为战略的长期可持续发展提供支持。
常用的学习与成长指标包括培训投入、员工满意度、知识分享等。
平衡计分卡的独特之处在于将组织的战略目标与不同领域的指标相结合，形成了一个全面的视角。
通过这种绩效评估方法，组织可以更好地了解自身的优缺点，并制定相应的改进计划。
此外，平衡计分卡还强调指标之间的互动关系，避免了单一指标的片面评估。
例如，提高客户满意度可能会对财务和内部业务流程产生积极的影响，形成正向的反馈循环。
实施平衡计分卡需要以下几个步骤：1. 制定战略目标：组织首先需要明确其战略目标，并确定关键的绩效指标。
这些目标和指标应该与组织的使命和价值观一致，并能够解决组织面临的挑战。
2. 设计指标体系：在每个关键领域中选择适当的指标，并为其设定目标值和测量方法。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和相关性，以便组织能够及时获取准确的数据。
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业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评
测评正确的事
正确测评
测评系统
关键区域
关键指标
目标
数据跟踪 记录系统
加强项目
管理力度 按时交付率X% 95% 项目交付统计
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绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立
用指标的一体化系统来传达公司策略
财务经营结果
客户
每个方面有4-7个单独指标 保持一致又相互加强
内部运作流程
学习和发展/ 战略执行能力
产品开发 产品生产 产品配送 服务
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平衡计分卡关键区域包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面
目标
财务方面 指标
投资者对我们的期望 客户方面 指标 内部流程 指标
目标
目标
客户对我们的期望 战略执行能力方面 目标 指标
企业市场价值的构成
无形资产
有形资产
62% 38% 15% 1982 1992 1998
Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc
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企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社 会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化
工业经济社会
知识经济社会
销售额($)
销售额 ($)
产品 ($)
客户信心
生产流程 ($) 客户管理 客户服务
实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程
价值负债表 • 测评帐面价值 …
价值创造损益表 • 不能描述价值创造的决定 因素
• 不能测评具体的无形资产，如
能力、客户和员工敬业度等
–周期
–经验 • 不能处理关于原因和结果 的顺序问题
2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc
财务表现方面
目标 指标
我们怎样增加财务价值? 客户方面 目标 指标 内部运作流程方面 目标 指标
客户怎样评判我们? 战略能力方面
目标 • • • 员工能力 信息管理 企业文化 指标
哪方面我们应有不凡表现
能满足客户需要的主要的流程 • • • 客户定位 客户获得 产品设计
我们怎样支持业务需要?
• • • •
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企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷 井，甚至不得不从市场上退出
陷井就在前头
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劳动力 (S)
原材料($)
核心能力
企业文化
技术
无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发
2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc
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在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升
；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈
4
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管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因
“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”
财富杂志
“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺 乏有效的执行能力” 财富杂志
source: oren harari.
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无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价 值创造的因素
领导力
组织
流程
股东价值
企业文化
IT
技能
2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc
* Norton & Kaplan建立
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平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用， 成为绩效测评的最佳模式
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton • 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注 重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期 的财务结果 • 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并 通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计 分卡将全员努力指向实现公司战略和目标 • 平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式
卡普兰
source: oren harari
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平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近 期、各项动因之间的平衡
谁是我们的客户：细分市 场，价值定位，市场份额 客户： • 获得 • 挽留 • 满意 • 利润率 主要的业绩表现指标 什么样的财务结果体现战略意图? • 营业额增长 • 成本削减/生产率 • 资产利用率/投资战略
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平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确 定至关重要
“你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对 经理和雇员的行为产生强烈的影响”
——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿 •平衡计分法创始人
• •
不考虑将来的趋势 忽略顾客问题和市场问题 指标泛滥 行动导向性太少
•
传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上
•
• •
财务指标的限制 • 绩效指数重要意义的下降 • 对预算这一全面控制工具的过分要求
•
绩效指数和战略目标间没有联系
资料来源：罗兰贝格
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评估要素/方面
业务表现杠杆
• • 财务 我们怎样为股东创 造价值? 成长战略 业务结果 回报战略
价值定位
•
•
客户
我们的客户期望和 重视什么?
价格/成本
质量
时间
服务
关系
价值链
• • 流程 为满足客户，我们 应在哪些流程上表 现不凡? 开发新产品 建立品牌 销售 配送产品 售后服务
战略执行能力
• • 学习和成长 为实现愿景，我们 必须学习创新和提 高什么? 技术能力 技术和数据库 知识和经验 企业文化
人力资源之考核技术--------平衡计分卡
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本次培训的目的是帮助学员了解平衡计分卡这一科学有效的战略管理、 组织沟通和绩效测评工具
• 了解平念
• 了解平衡计分卡的作用及其优势 • 初步了解平衡计分卡的建立流程
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一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行
测评标准澄清了模糊的概念 … 并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果 关系
我们有应该有的员工 …我们学习和成长
我们的客户对我们非 常满意
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传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映， 带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能 与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合
实际状况
影响
•
通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去 的依赖
有一些我们在内部能 够做得非常好的工作
我们在财务表现上是 成功的
我们应该怎 样学习和提 高
在哪些流程 上我们应该 不同凡响？
我们应如何 服务好我们 的客户?
我们怎么样 为股东创造 价值?
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平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*
我们必须精于什么
我们如何继续提高能力、创造价值
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财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型 的财务目标涉及赢利、增长和股东价值
这个方面的重点是 • 核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用。 这个方面回答了下面这个问题： • 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 • 销售额 • 利润 • 经济增值 • 净资产回报率 • 投资回报率 • 現金流等
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企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合
• 价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产 权
• 改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、 特殊关系 • 客户忠诚度:市场份额 核心技术 • 速度: 传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积极的、有智慧 的董事会有智慧的员工群体
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同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进
绩效要求 • 愿景 • 战略 • 目标
绩效测定 • 有效性 • 效率
整合的绩效管理
绩效提升 • 绩效优化方案 • 连续的改进 • 措施管理
绩效结果反馈
资料来源：罗兰贝格
中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训
• 1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12
(2.4%) 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场 • 1955年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企 业的平均寿命只有40-50年
• 全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年