与管理者们共商如何搭建集团管控体系

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•F
•G
•H

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二，集团核心概念
• • • • •
跨层次 多法人 集团经济 集团损耗 计划与市场

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三，景气时集团是一个机会吸纳框架结构
子公司
1
2 5
集团公司
3
4
互不干扰找机会 资源共享谋发展 多种体制求复合 机制差异纳人才
组织整合(含法务整合与分权界面)
职能条线子体系 战略 财务 人力资 文化 管控 管控 源管控 管控 业务条线子体系 辅助条线子体系 审计 资产 风险 管控 管控 管控
制造 研发供应链营销 品牌 信息 管控 管控 管控 管控 管控 管控
•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 •而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进 行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.
与管理者们共商
如何搭建集团管控体系

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一,关于集团公司的管控
二, 管控体系的构建
三, 组织体系整合 四，管控子体系

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关于集团型公司
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势

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十一,管理?管控?—
行政式管理
治理
• 法理上 的三权 分立设 计,保护 出资人 利益
控制
• 通过体 系结构 计,掌握 规则制 定权
管控
• 对于控 制进行 补偿和 修正的 宏观管 理
• 直接的 • 插手的 • 干预的
管控就是基于控制的管理

集团化带来 的管理损耗
管理层次增加带来 的决策时滞（沟通、 研讨协商、落实滞 后） 职责权限衔接的 空白和交叉带来 的权力争夺和推 诿卸责
总部人员的重复性低增 值劳动和冗员现象带来 的管理费用
管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突

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七，多数集团型企业的优势未能释放

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内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管控
总部
对子公司的 经营事项管理
财务与 资金管理
子公司高层 绩效合约与薪酬管理
营销，采购 集中管理
异地公司， 上下游公司
核心企业
核心企业
分公司， 分厂，车间


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二,我们从五个维度,八个方向来构建管控体系
系统之难 管控点纷繁复杂。 千变万化，若隐若 现，如何统揽全局？ 掌控关键？不遣琐 碎？ 集分之难 集死分乱，如 何适时而动？ 分寸如何掌握
为何管控 管控什么 谁来管控
整合之难 如何用总部的资源 激活众多分部的资 源？如何用总部的 优势去放大分部的 经营绩效
内部交易 横向协调 资源共享 平台共享

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九,集团的本质是内部的计划来形成外部市场竞争力 市场化竞争 集合内部各种交易优势,形成强大界面
管理集中 平台共享 能力,资源 互补 回报周期交 替 投资周期交 替 内部交易 优势互补 劣势对冲
怎样的集团战略和管控体系才能使使集团效应发生?
集团可以形成你能力与资源共享,费用分摊,无形资源共享等好处
1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)
2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应(关联放大,软实力内化) 5,协同效应(共享,内部交易) 6,结构效应(庇护,多层次利润) 7,资本放大功能－－多层次控股,资本运作

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八,集团不是在原经营模式堆积,而是结合集团效应的创新和放大
× √
单体的物理整合：个数积累， 功能叠加，分层分类
投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心
•多体的有机整合：母公司异化， 横向战略管理体系，子公司异化
三次权力 通过母公司派出 的董事，监事， 总经理，财务总 监等人员，以及 母公司间接参与 子公司运作，运 用和细化一次权 力和二次权力获 得的权力和干预
通过多个层次进行权力的释放和深化，形成风险与效率的平衡

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1)在治理中实现管控
1,章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建,运作的控制 3,董事会监事会的议事规则与决策程序
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内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化
总部
子公司经营 计划管理 筹资，投资，预算 财务制度化管理 子公司人力 资源管理 营销，采购 品牌，研发 战略性管理
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层 绩效合约与薪酬管理
营销，采购 集中管理
异地公司， 上下游公司
核心企业 核心企业
这是我们探讨的重点

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六,当前多数集团无法克服集团化带来的损耗
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体
多决策主体的利益导向 不一致，利己动机导致 的执行脱节 多法人主体的重复纳税
管理层次增加可能引起 的基于不完全信息或错 误信息的决策风险
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外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立
总部
新并购或合资企业
•治理 •控制 •管理

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外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化
总部
原有存续 企业
协同或内部交易
新并购或 合资企业

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一,关于集团公司的管控 二, 管控体系的构建 三, 组织体系整合与管控子体 四，管控子体系

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四,管控框架-治理+控制+宏观管理
集团对分支机构的管控体系的核心框架
治理
控制
宏观管理
一次权力 从治理制度安排 上去获得一些可 以管辖子公司重 大事务的法理权 力
二次权力 把一次权力进行 稀释，通过子公 司董事会对子公 司的治理，战略 和运作进行若干 层次的控制设计， 包括制度和流程 设计
分公司，分厂， 车间

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外延式集团管控三步曲

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外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立
核心企业
新并购或合资企业
•占据新进入公司董事会。 •逐步派出管理人员 •逐步谋取管理控制权


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十,集团管控操作的错误在于
•对运作理解僵化,法理问题无力应对 •集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,服务化,空心化，总部文职化 •跨层次兼任,母公司综合部门被架空 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少 •并购缺模式,低成本收购高成本整合 •跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈

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对第三十八条第十一款的扩充是母子管控的精髓所在
第三十八条第11款是一项兜底条款，为公司股东大会的权力增加弹性空间。我方 控股和参股企业章程制定或修订中，可相应锁定有利条款，常用的有 • 事项设定：如更换审计事务所 • 审议批准公司的融资、担保、抵押、质押方案 • 审议批准公司的战略发展规划 • 审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设 立明确的金额限定，如1000万元（含）以上的预算外投资支出
4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作
5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现

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对子公司的治理，适用于《公司法》的法源基础，通过公司 章程修订寻求一致
存在一种担心，说子公司的法人治理从法律上会限制母公司对子公司的管理，不过在实 际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束：子公司与母公司签订“管理委托协 议”，承诺母公司的职能管辖权。这种做法可以配合修改子公司章程来进行，毕竟，新公司 来自给公司章程留下了更充分的灵活空间。
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内生式集团管控三步曲

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内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现
异地公司， 上下游公司
核心企业 (事实总部）
分公司，分
厂车间
核心企业代行总部 职能，核心公司的 行政，人力资源， 财务等职能与其他 公司分享。
核心企业针对分公 司，在内部构筑核 算体系。

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四，低谷时，集团可以分散突围
子公司A
总部 子公司B 子公司D
子公司C
各自找出路 互相不羁绊

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五，低谷时，集团是也可以构筑互补架构
子公司A
总部 子公司B 子公司C 子公司D
协同求效益 互补互支撑 投资组合化 管理能力化

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一，集团的前世与今生
经济联合体的六种形态
卡特尔 (cartel ) 辛迪加 托拉斯 (syndicate) (trust) 集团 (holding) 联盟 League 康采恩,财团 (Konzern )
横向和纵向集团
A
B A C
•B
•C
F E
D
•D

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三,管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系
在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基
集团管控体系 治理 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 控制 集团战略 制度输出与平台共享 内控 风险 宏观管理 宏观调控 价值创造 制度整合与输出
机制之难 如何打造一种既不 能直接插手日常经 营又能把偏差和风 险控制住的机制？ 如何有效分工，各 得其所 复制之难 如何打造可复 制而适宜个性 化的一套机制
审势之难 突发情况下的 管控措施如何 与日常的管控 措施相组合， 做到收发自如
•管控 •之难
如何管控
怎样管出高绩效
驱动之难 如何才能驱动下属单 位积极地完成集团总 结构之难 体的预算目标？如何 权利边界如何划分？何 对业务层实现有效的 种治理架构和组织架构 激励与约束 能适应管控的需要？其 它的一些支持系统应如 何配合设置

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一,当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法
所谓 管控 模式
财务 管控型 财务 管控型 战略 设计型
战略 管控型 战略 管控型
操作 管控型 操作 管控型
这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念 它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已 但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么,是根据当前的 问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现? 这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系
第四条 公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。 第十一条 设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约 束力。 第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。 第三十八条股东会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； （三）审议批准董事会的报告； （四）审议批准监事会或者监事的报告； （五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； （十）修改公司章程； （十一）公司章程规定的其他职权。