六个盒子诊断调查表&ODQ评分汇总表+结果解析
OD六个盒子诊断调查表(含汇总解析)
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
1
2
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部⻔门很有帮助
1
2
28 我偶尔喜欢改够的输入来决定我的工作业务目标
1
2
30 组织的分工实际上有助于实现其目标
1
2
31 我理理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力
1
2
32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突
1
2
33 组织要完成的所有任务都与激励相关
1
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊断问题。
组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt，1978）。
组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。
调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。
调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。
这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。
其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。
韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。
它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。
左图中的外圆确定了诊断的组织边界。
该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。
1、使命/目标我们在做什么生意？2、结构我们如何分配工作？4、激励是否有激励员工做组织所期望做的事情6、有用的机制我们有足够的协调技术吗？3、关系我们如何处理人们之间的冲突？5、领导谁在保证各个盒子间的平衡？外部环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）| ODQ说明组织诊断问卷（ODQ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。
ODQ在韦斯伯德提出的6个领域以及第7个领域即对变化的态度都给出了数据。
该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。
在组织中尝试任何计划变更工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力。
三十五个问题组成了ODQ，七个变量各五个问题。
要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。
| ODQ的用途ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
六个盒子组织诊断调查表
ODQ评分结果解析说明：将您的平均分数从ODQ评分表转移到下图中的相应方框。
然后研究下的背景信息和解释建议。
背景：ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。
它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展作中受益的活动领域。
它可以作唯的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
⻙ 斯伯德的六盒组织模型（1976）是该组织诊断问卷调查的基础。
七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有机制和对变态度。
前六个变量来自斯伯德的模型，最后个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。
该具是反映分析变量之间关系的系统方法。
ODQ衡量系统的正式。
顾问可能需要收集有关系统正式的信息并检查正式和非正式系统之间的差距。
使用ODQ是确定组织变作的适当预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。
解释和诊断个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。
第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与4分相关的方差值。
4分中立点以上的分数表明组织功能存在问题，得分越接近7，问题就越严重。
得分低于4表示没有问题，得分为1表示功能处于最佳水平。
第二种诊断方法：评估每个问题与4分相关的差值。
可以对问卷中的35个问题中的每个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更精确。
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。
这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人标之间存在差距的更具体问题。
与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系⾏为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题⾏（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。
六个盒子诊断调查表+解析
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
1
2
10 组织的领导规范有助于组织进步
1
2
11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助
1
2
12 组织的薪酬和福利利福利利公平对待每位员工工
1
2
13 我有做好工作所需要的信息
1
2
14 组织引入了足够的新政策和流程
1
2
15 我理理解这个组织的目标
1
2
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解PPT课件
六盒模型是什么？
输入
我们如何协调？
盒子5 支持/帮助
我们为谁创造什么价值？
盒子1 使命/目标
我们如何保持整体平衡？
盒子6 领导/管理
我们如何分工？
盒子2 组织/结构
输出
盒子4 回报/激励
盒子3 关系/流程
我们如何激发动力？
我们如何协作？
组织所处在的内外部环境
3
六盒模型可以用来干什么？
组织诊断工具
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
盒子3 关系/流程
8
盒子4：回报/激励 - 我们如何激发动力？
主要内容： 1、如何激发员工工作的动力？ 2、现有哪些激励手段？形式是怎么样的？ 3、现有激励手段达成了什么样的效果？
如何评价： 1、支持和帮助体系是否是清晰和明确的？ 2、支持和帮助体系是否是有效的？是否是在正常运转？ 3、获得支持和帮助的渠道是否是通畅的？
盒子5 支持/帮助
10
盒子6：领导/管理 - 我们如何保持整体平衡？
主要内容： 1、现有的管理团队是怎样一个团队？ 2、现有的管理水平和管理效率如何？ 3、领导获取其他几个盒子状况的渠道和方法有哪些？ 4、现有的领导风格和管理风格是什么样的？ 5、组织需要什么样的领导和管理能力？
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标 准，伙伴关系，等级制度和权力下放，组织控制，问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本“系统”方法，包 括众所周知的输入和“输出”等。
六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断-----六个盒子模型理论与应用课程目录一：六个盒子的理论基础•目的／目标•组织／结构•关系／流程•回报／激励•支持／帮助•领导／管理全局思维-韦斯伯德六个盒子输入环境 目的/目标我们为谁创造什么价值Box 2组织/结构我们是如何分工的关系/流程Box 3谁应该和谁一起做什么支持&帮助Box 5有足够的协调手段吗 回报/激励Box 4 如何激发员工动力领导/管理Box 6领导团队能否保持盒子平衡输出四大应用价值就组织现状进行盘点从解决单个问题到更全面看组织就组织状态开启有效的沟通基于共同的界面有效开展工作盒子1 - 目的&目标•诊断内容•我们为谁创造什么价值？•战略、策略、目标•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否为之兴奋？盒子2 - 组织&结构•诊断内容•怎样组织我们自己以达成目标？•分工、权责、边界•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？盒子3 - 关系&流程•诊断内容•谁和谁怎样一起工作？•关系、流程、氛围•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：合作是否顺畅？盒子4 - 回报&激励•诊断内容•如何激发员工努力？•形式、内容、效果•诊断依据•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：是否激发了正向行为？盒子5 - 支持&帮助•诊断内容•是否有效帮助业务成功？•软性支持、硬性支持•诊断依据•是什么：有哪些支持和帮助措施？•怎么样：执行过程是否有效？盒子6 - 领导&管理•诊断内容•是否维持各个盒子平衡？•领导力、管理者、团队水平•诊断依据•领导力、管理水平如何？•调节手段有哪些？效果怎样？•如何获得其他盒子状态反馈？课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader•要点•全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨•促发思考：提问题而不是给答案•落到行为：共同探讨改善计划•形式：•日常沟通•管理例会•专门的沟通•客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？•今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？•目标是否让人兴奋？•员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？•谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？Box 2:结构&组织•我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？•哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？•业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？•有没有重叠或遗漏的业务板块？•各块的业务进展如何？•组织内协作关系怎么样？ •我们是否寻求双赢的方案？ •是否具备开诚坦诚的氛围？Box 3:关系&流程团队关系分析表•我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？•我们在鼓励什么样的行为？Box 4:回报&激励What•谁被奖励？谁来奖励？•奖励是否做到了公平公正？WhoHow•我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？•哪些是有意识的？哪些是无意识的？Box 5:支持&帮助•我们有哪些帮助业务的协调手段？•哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？•人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？•现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？•硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？Box 6:领导&管理•我们需要什么样的管理？•我们需要什么样的领导力？•管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？•我们通过怎样的机制收集反馈？•我们有哪些管理提升方法？课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识2.应用场景：作为HR/OD 诊断团队维度子项问题目的&目标使命驱动你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？战略清晰你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？目标明确你们团队今年的目标是否让你兴奋？组织&结构架构你是否清楚自己的岗位职责和权限？职责明确过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？团队效能你如何评价这个月的团队工作进展？关系&流程流程清晰你们公司的业务流程是否清晰？团队协同你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？团队氛围在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？支持&帮助资源充足有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？组织保障你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？制度流程公司的制度和流程对业务的支持作用？激励&回报文化清晰你是否清楚公司的做事标准和做人原则？激励过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？公平性公司能否激励你努力工作？领导&管理Leadership公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？manager过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？反馈渠道在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题/提出建议？中低偏低偏低目的&目标54领导&管理3组织&结构210支持&帮助关系&流程激励&回报居中中低居中课程目录二：六个盒子的三个应用场景1.作为业务伙伴赋能业务leader2.作为HR/OD 诊断团队3.作为业务伙伴促进团队共识3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识•适用范围•业务有相关性•非单一职能•内容形式•分组讨论：5-7人打散分成一个小组，leader & HR可单独一组•六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决•讨论需要有明确的产出和跟进人团队工作坊流程前期调研诊断工作坊效果追踪1.Leader访谈：了解团队leader对组织的判断2.管理者访谈：了解管理者对组织的判断3.员工调研：员工的实际感受和反馈1.整体介绍：六个盒子的内容和逻辑关系、价值2.逐一分析：分组逐一讨论六个盒子，分析现状3.整体行动：讨论落地的改善计划1.改善计划的落实情况的跟进与反馈2.针对某一盒子的集中分析、探讨3.新工作坊的设计与实施-我们的客户是谁，为什么是他们？-客户的需求是什么？我们提供了什么价值？-我们如何更好的了解客户需求？Box 2:组织&结构-画出团队当前的组织架构图，各块业务的目标是什么？-分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？-是否需要调整？如何调整？Box 3:关系&流程-请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？-重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（1-10分）？-我们有什么应对措施？Box 4:回报&激励-为了实现目标，团队需要什么样行为/做事方式？-我们有哪些奖励方式？频率？-需要怎样优化和建设？Box 5:支持&帮助-团队目前有哪些帮助机制？请写出来。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
组织状态诊断(六个盒子)调查表
组织状态诊断（六个盒子）调查表本问卷用于智能平台的组织状态诊断，请依次回答您对以下各项表述的认同程度。
注1：题目中的“组织”指代【智能平台】，答题过程中请将其作为独立整体考虑。
注2：为确保回答的真实性，本问卷采取匿名作答。
注3：本问卷来源于专业量表，为保持量表准确性，表述方式未做更改，请您仔细阅读后完成作答。
1. 组织可以明确说明自己的目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意2. 组织分工灵活 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意3. 直接主管给我的努力提供了支持 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意4. 我和我的主管的关系和谐 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意5. 我的工作为我提供了成长的机会 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意6. 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意7. 这个组织没有抵制变革 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意8. 我个人认同我的部门和公司的既定目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意9. 组织的分工旨在帮助其实现目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意10. 组织的领导规范有助于组织进步 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意11. 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意12. 组织的薪酬和福利公平对待每位员工 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意13. 我有做好工作所需要的信息 [单选题] *○非常不○不同意○基本不○中立○基本同○同意○非常同同意同意意意14. 组织引入了足够的新政策和流程 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意15. 我理解这个组织的目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意16. 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意17. 组织的领导努力使组织实现其目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意18. 我与工作团队成员的关系既友好又专业 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意19. 组织存在内部晋升机会 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意20. 组织有足够的机制将组织与员工利益綁定在一起 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意21. 组织倾向于不断寻求改变 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意22. 组织的优先事项得到了员工的理解 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意23. 我工作部门的结构设计得很好 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意24. 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意25. 我建立了正确完成工作所需的关系 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意26. 我的薪资与我履行的工作是对等的 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意27. 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意28. 我偶尔喜欢改变我的工作 [单选题] *○非常不○不同意○基本不○中立○基本同○同意○非常同同意同意意意29. 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意30. 组织的分工实际上有助于实现其目标 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意31. 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意32. 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意33. 组织要完成的所有任务都与激励相关 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意34. 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意35. 组织有能力进行改变 [单选题] *○非常不同意○不同意○基本不同意○中立○基本同意○同意○非常同意。
六个盒子思维方式
六个盒子思维方式六个盒子:第一个盒子——使命目标:我们为谁创造了什么价值, 判断标准:1、明确性:目标是否清晰和明确2、一致性:组织中的每一个成员是否都认同并支持这个目标上下都是一张大图第二个盒子——组织架构:我们是如何分工的,判断标准:我们为什么需要组织架构,组织架构图是对业务实现路径的解决我们彼此之间的互动方式是怎样的，即日常的组织方式我们的组织架构和日常的组织方式是否能成为一个整体支持目标去实现,,,,,,,,,,,,, 第三个盒子——关系流程:谁应该和谁在一起做什么, 我们客户在我们平台做生意的链路是怎么样的,我们团队之间基于业务的关系是怎么样的,,,,,,,,,,,,,, 平时花费更多精力让我们去管理的关系流程是怎么样的, 判断标准:我们在工作需要层面需要的彼此依赖程度关系的质量(维护重要的关系)冲突管理的方式(是否有建设性，一个没有经过冲突的团队是经不起风雨的，要建立一些有益的冲突，帮助我们扫除盲点)一个组织需要取得成功的5个过程:产出、决策、学习与控制、员工管理、冲突管理第一个维度:部门与部门之间的关系第二个维度:个人与个人之间的关系第三个维度:个人与工作的匹配第四个盒子——帮助机制(帮助机制是有活力的介质，使组织的各个部分成为一个有机的整体):在我们的组织当中是否有足够的帮助机制, 解决如何让我们的主业务流运作的更高效,如何让我们工作其中的人体验更好,的问题，必须有意识的审视和反思，因为会拖慢我们的主流工作四个范围:1、信息传递(看获取信息的成本，信息面前是否人人平等)管理层渴望一线的声音发生的场景一线的同学渴望策略性的信息，明确的告知他们why，解决动力问题 2、控制体系(什么是刹车,什么是油门,)3、计划机制(上下计划如何变为一致,)4、反馈机制判断标准:1、我们的帮助机制建构的目的和我们现在实施的状况是否一致,2、今天在运行中是否有反作用,第五个盒子——奖励与激励(是和一个组织的氛围强相关的机制):我们正式的奖励和员工的期望值差异是什么,和我们的业务目标的关系是什么, 如果惩罚做的好是对团队的激励，但要慎用神贴背后暴露管理者的问题:1、丑话当先了吗,--非常清晰我们团队要什么,做不到的话会带来什么样的后果2、我困难的时候你看到了吗,—在实现业务目标的过程中有哪些难点,日常对于员工的关注3、在我犯错的时候是否及时的提醒,—批评的艺术第六个盒子——领导和管理(所有的管理者在这个盒子里面) 判断标准:1、这个领导团队如何定义使命和目标,2、这个领导团队如何让使命和目标贯穿于计划的每个部分,3、这个领导团队如何维护组织的完整性,4、这个领导团队如何激发创新,组织完整性:1、所有组织都是有边界的(谁是我们团队的谁不是)，不能疏忽边界管理(如:虚拟项目组)，边界管理是最容易建立团队归属感的2、所有重要的创新来自于边界。
六个盒子诊断问题清单
六个盒子诊断问题清单一、使命目标---问题设计•今年的业务目标是什么？•为什么是这个目标？•目标与使命的关系是什么？•这个目标谁清楚，谁不清楚？•清楚的是什么，不清楚的是什么？二、关系和流程---问题设计•客户是谁，客户的需求是什么？•满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）•关键业务是什么？谁在关键业务上？•基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？•对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？•架构组织和关系流程，要一起看。
三、架构组织---问题设计•架构是什么样的？画出来。
哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？•多久开一次会？如何组织？请举一个例子。
•每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?•除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？•这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？四、帮助机制---问题设计•有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？•当组织出现意料之外的情况，会怎么办？五、奖励激励---问题设计•组织中的正式奖励是什么？为了什么？•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？•员工对正式奖励的看法如何？•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）六、管理和领导---问题设计•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？•业务管理者们是一个团队吗?•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）OD组织诊断问题清单。