六个盒子诊断调查表和ODQ评分汇总表及结果解析
六个盒子组织诊断工具理解与实践
• 企业刚成立的时候，生存是头等大事。3~5年的企业，一般会来沉淀它的使命，真正想为谁，创造什么价值？经过3~5年的业务循环， 它的使命是团队去共同创造的，而且市场和客户所需要的，也是激情之所在。
• 在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。 核心的部分是一张图、一场仗和一 颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂业 务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。
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2021/10/20
阿里的实践Leabharlann • 阿里巴巴很多员工在半夜的时候的阿里的办公大楼还灯火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真， 又猛又持久。马总是阿里非常重要的一个激励手段，大家听马总讲完一次演讲，工作动力又能够支撑半年。很多时候业务遇到挫折事情 就下来了，半年马总再上去讲一下，业务就又上去了，确实有效。
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2021/10/20
如何做到上下同欲，目标一致
• 怎样真正上下同欲？阿里会做战略解码工作坊。业务定了大方向，但当要落 到地的时候，缺乏没有明确的具体的举措，颗粒度太大，就会导致一些概念 和方向的词语在满天飞，但实际上并没有往下落。
• 通过战略解码工作坊，团队成员共同探讨并且达成共识。目标是不是为核心 的团队所共有，这也非常关键。为什么有时候目标贯彻的时候会遇到阻碍， 因为大家没有达成真正的共识，有一些大概的方向，但没有进行解码，没有 做到关键举措或者说关键的战役上。
OD六个盒子诊断调查表(含汇总解析)
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
1
2
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部⻔门很有帮助
1
2
28 我偶尔喜欢改够的输入来决定我的工作业务目标
1
2
30 组织的分工实际上有助于实现其目标
1
2
31 我理理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力
1
2
32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突
1
2
33 组织要完成的所有任务都与激励相关
1
六个盒子诊断问题清单
六个盒子诊断问题清单一、使命目标---问题设计•今年的业务目标是什么？•为什么是这个目标？•目标与使命的关系是什么？•这个目标谁清楚，谁不清楚？•清楚的是什么，不清楚的是什么？二、关系和流程---问题设计•客户是谁，客户的需求是什么？•满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）•关键业务是什么？谁在关键业务上？•基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？•对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？•架构组织和关系流程，要一起看。
三、架构组织---问题设计•架构是什么样的？画出来。
哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？•多久开一次会？如何组织？请举一个例子。
•每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?•除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？•这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？四、帮助机制---问题设计•有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？•当组织出现意料之外的情况，会怎么办？五、奖励激励---问题设计•组织中的正式奖励是什么？为了什么？•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？•员工对正式奖励的看法如何？•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）六、管理和领导---问题设计•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？•业务管理者们是一个团队吗?•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）OD组织诊断问题清单。
《OD 六个盒子模型与运用》
| 结构（Structure）
• 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？
| 关系（Relationship）
• 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？ • 你的员工愿意合作吗？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
组织本身有实现目标的能力 脑力
HR 战略大图
体力 组织的结构、流程、机制
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
简介及运用
| 笔记导图
韦斯伯德（Marvin Weisbord）
1931年至今 美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕 法尼亚大学组织动力学教授 六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于 OD经验总结提炼而成
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊断问题。
组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt，1978）。
组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。
调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。
调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。
这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。
其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。
韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。
它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。
左图中的外圆确定了诊断的组织边界。
该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。
1、使命/目标我们在做什么生意？2、结构我们如何分配工作？4、激励是否有激励员工做组织所期望做的事情6、有用的机制我们有足够的协调技术吗？3、关系我们如何处理人们之间的冲突？5、领导谁在保证各个盒子间的平衡？外部环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）| ODQ说明组织诊断问卷（ODQ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。
ODQ在韦斯伯德提出的6个领域以及第7个领域即对变化的态度都给出了数据。
该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。
在组织中尝试任何计划变更工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力。
三十五个问题组成了ODQ，七个变量各五个问题。
要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。
| ODQ的用途ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
组织诊断工具解析
组织诊断工具解析在常规建模诊断之外，很多管理者、学者以及实践者创造了大量的组织诊断工具，省却了很多OD在建模时所浪费的时间。
一、组织能力的杨三角世界杰出华人管理大师之一杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理，即组织能力的杨三角。
杨三角中的三根支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关能力或潜在技能，在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用了。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用，企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
图2-4 组织能力的杨三角1.员工能力员工能力表示的是员工能否胜任这份工作，如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能胜任。
●需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？——胜任力模型；●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？——人才盘点；●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？——5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）。
员工能力培养的工具有领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络学习、观摩学习、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观，表示的是一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
●什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？——真正关心的、追求的、重视的事情；●如何建立和落实这些思维模式和价值观？——工具。
员工思维培养的工具有高阶主管行为、决策、要求；平衡计分卡；KPI设定；新绩效标准；客户满意度调查；变动性工资；激励计划/季奖金；股票选择权；末位淘汰等。
这也是在考察员工的思维跟公司是不是在一个频道上，员工究竟愿不愿意付出：当员工对年终奖金等不满意时，就说明员工思维出现问题了。
六个盒子诊断内容
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
组织发展六大工具解读
组织发展（OD）的6大工具解读狭义OD一般指业务OD，借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体理性业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。
更多的是围绕着业务发展所做的工作。
广义OD伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施，改善业务、优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）的健康发展，达成组织使命。
OD工具箱：××三板斧白皮书任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，管理三板斧可以实现以下目的：1.围绕业务的明线——解决真实问题；2.围绕人才的暗线——实战培养干部；3.围绕组织的主线——全面渗透文化。
OD工具箱：××都在学的OD工具-贝尔宾角色××巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。
英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。
贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极行为的优势，提升团队的整体水平。
“OD工具箱：狩猎模型狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎：kano并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
“OD工具箱：晒KPI在××，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
2014年开始，在××内部推行。
晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。
六个盒子诊断调查表+解析
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
1
2
10 组织的领导规范有助于组织进步
1
2
11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助
1
2
12 组织的薪酬和福利利福利利公平对待每位员工工
1
2
13 我有做好工作所需要的信息
1
2
14 组织引入了足够的新政策和流程
1
2
15 我理理解这个组织的目标
1
2
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
组织诊断工具六个盒子
摩托罗拉-6西格玛
六个盒子的应用
• 1970s韦斯伯德提出一个顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年得到广泛应用：天猫、某公司云、菜鸟等团
队
六个盒子是什么？
• 扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）
• 工程图－－企业和组织的规划工具 • 避雷针－－自我发现和疏导
六个盒子的价值
l 既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题 l 创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具 l 内外兼修－向内看，向外看
核心问题：是否建立有效的评估机制
Box6（管理/领导力）
领导力——做正确的事（指方向） •机会主义者，需要创新及冒险精神（战略思维） •先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在 •宽度和深度，格局（使命、文化和价值观） 管理——正确的做事（会落地） • 风险主义者，安全第一 • 建制度和体系，搭台子 •揪头发，照镜子，闻味道 诊断依据
核心问题：关键部门的Leader能否胜任？
Box3（关系/流程）
关系 • 部门内部和各部门之间是怎样都合作？ • 相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？ 流程 • 自动化流水线 • 官方重要，民间流程更需要关注。 • Again，Check。 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
影响感召 1. 长于表达 2. 沟通协调 3. 凝聚人心
协调资源，提高效率
管理&领导力
WHO，WHY，HOW
结构&组织
排兵布阵、知人善用
奖酬&激励
惩恶扬善，梦想驱动
关系&流程
造土壤、建机制、协同作战
某公司管理杨三 角
勇于决断 1. 系统思考 2. 敏锐独到 3. 当机立断
新时期背景下对人才盘点的分析研究
新时期背景下对人才盘点的分析研究摘要：随着时代的发展和进步，人才的重要性越来越突出，已经成为各大企业关注的重点，如何做好人才的“选育用留”已经上升到了企业战略的高度。
对此，我们可以达成一个共识，做好人才管理就是在提升企业的核心竞争力。
而人才盘点作为人才管理重要的工具和手段，广泛使用于各类企业，但从使用效果来看，并非尽如人意。
为此，本文将重点阐述人才盘点的目的、内容、核心流程、工具方法、应用场景及常见问题和对策等，帮助企业人才管理负责人更好地理解和开展人才盘点工作，提升人才管理的质量和水平。
关键词：新时期；人才盘点；分析研究一、人才盘点的目的人才盘点顾名思义就是企业对内部人才数量、质量及结构进行梳理分析的过程。
通过人才盘点，对人才进行识别、评估、分类分级，企业能够算清公司内部的人才账，结合公司的战略和经营需要，指导下一步人才的引进、使用、培养等管理动作，打造企业人才供应链，从而缓解企业优秀人才供应不足，难以支撑业务快速发展的问题。
对于各类企业人才盘点的目的和动机可以总结归纳为以下4点：1.发掘人才，全面客观评估现有人员，识别高潜人才，针对关键岗位进行人才储备和培养；2.管理锻炼，评估管理者识人用人水平，培训管理者标准化的工具、方法，提升其管理意识和能力；3.统一语言，建立人才评价的统一标准，拉齐各部门管理者的评价尺度；4.战略落地，将人力资源管理策略与企业战略相链接，优化人力资源的供给和配置，满足业务发展的人员需求，从而支撑公司战略的落地。
二、人才盘点的内容我们经常发现，有的企业尽管拥有优秀的人才，但是却未能产生很好的业绩，究其原因，在这类企业中人才没能得到有效地使用，因为根据人岗匹配原理，只有当人才和岗位、团队及组织相适应时，优秀人才才能发挥最大效用，助推业绩的提升。
因此部分企业在实际开展人才盘点工作时，往往会包括组织和人才盘点两部分，以此更全面、客观地评价人才。
以下简单列举人才盘点的基本内容：1.组织盘点（1）企业需要明确目前公司的经营战略和业务现状，从而确定企业对各类岗位及人才的需求程度和数量。
六个盒子组织诊断调查
六个盒子组织诊断调查本次调查的目的是为了了解员工对组织现状的理解和认知。
调查以实名形式进行，收集的资料只为研究所用，不会对外透露任何个人信息。
所有问题的回答都没有正确与错误之分。
请您仔细阅读并按照实际情况回答每一个问题。
1. 您的姓名 [填空题] *_________________________________2. 您的工号 [填空题] *_________________________________3. 您的所在部门 [填空题] *_________________________________4. 组织可以明确说明自己的目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意5. 组织分工灵活 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○基本不同意○不同意○非常不同意6. 直接领导给我的努力提供了支持 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意7. 我和我领导的关系和谐 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意8. 我的工作为我提供了成长的机会 [单选题] *○非常同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意9. 我的直接领导为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意10. 这个组织没有抵制变革 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意11. 我个人认同我的部门和公司的既定目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意12. 组织的分工旨在帮助其实现目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意13. 组织的领导规范有助于组织进步 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意14. 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意15. 组织的薪酬和福利公平对待每位员工 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意16. 我有做好工作需要的信息 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意17. 组织引入了足够的新政策和流程 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意18. 我理解这个组织的目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意19. 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○不同意○非常不同意20. 组织的领导努力使组织实现其目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意21. 我与工作团队成员的关系既友好又专业 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意22. 组织存在内部晋升机会 [单选题] *○非常同意○同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意23. 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意24. 组织倾向于不断寻求改变 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意25. 组织的优先事项得到了员工的理解 [单选题] *○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意26. 我工作部门的结构设计得很好 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意27. 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得清晰 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意28. 我建立了正确完成工作所需的关系 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意29. 我的薪资与我履行的工作是对等的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意30. 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意31. 我偶尔喜欢改变我的工作 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意32. 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意33. 组织的分工实际上有助于实现其目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○不同意○非常不同意34. 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意35. 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意36. 组织要完成的所有任务都与激励有关 [单选题] *○非常同意○同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意37. 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意38. 组织有能力进行改变 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立○基本不同意○不同意○非常不同意。