OD六个盒子诊断调查表(含汇总解析)

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《OD 六个盒子模型与运用》

| 结构（Structure）
• 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？
| 关系（Relationship）
• 你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？ • 团队的氛围如何？ • 不同部门人员之间的沟通效果如何？ • 你的员工愿意合作吗？ • 你的员工的技能是否符合他们的职位？ • 有没有冲突？ • 现有的冲突是否得到有效解决？
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化让组织有强大的驱动力往前跑
组织本身有实现目标的能力脑力
HR 战略大图
体力组织的结构、流程、机制
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
组织发展（OD）六个盒子模型（Six-Box Model）
简介及运用
| 笔记导图
韦斯伯德（Marvin Weisbord）
1931年至今美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于 OD经验总结提炼而成
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳

六个盒子组织诊断调查问卷(营销中心)

六个盒子组织诊断调查问卷（营销中心）大家好！业务和组织是一个公司事业发展的两个车轮。

为了更好的促进业务的发展，促进组织效能提升，本次进行基于六个盒子的组织效能诊断。

本次调研为匿名调研，请大家如实回答以下35个问题，每个问题选择一个最符合你想法的选项，感谢大家支持。

1. 所在部门： [填空题] *_________________________________2. 我清楚知道组织的目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意3. 组织内部分工灵活，具有弹性 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意4. 我的直接上级给我工作上的支持非常充足 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意5. 我和我的直接上级的关系和睦 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意6. 我的工作为我提供了成长的机会 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○不同意○非常不同意7. 我的直接上级提供了对我的工作和生活有帮助的建议 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意8. 员工对组织变革持支持态度 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意9. 我认同部门和公司的现有目标 [单选题] *○非常同意○同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意10. 公司组织结构设置能够支持实现现有的公司业绩目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意11. 组织的领导风格有助于组织进步 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意12. 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 [单选题] *○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意13. 组织的薪酬和福利公平对待每位员工 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意14. 我做好自己的工作所需要的信息是充分的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意15. 组织能够充分理解和消化外部新的政策和流程 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意16. 我能理解这个组织的目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意17. 组织对于工作任务的分配是合理的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意18. 组织的领导努力使组织实现其目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意19. 我与所属团队成员的关系是友好和职业的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意20. 对我来说组织内有晋升机会 [单选题] *○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意21. 组织有合理的机制能够将大家凝聚到一起 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意22. 组织的氛围倾向于不断寻求改变 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意23. 员工能够充分理解哪些事项是组织最为重视的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意24. 我所处工作部门的架构搭建合理 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意25. 我的领导对我工作方面的指示非常清晰 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意26. 与工作相关的人际关系我梳理得很好 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意27. 我的薪资和我的工作表现是匹配的 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意28. 在需要的时候，其它部门总是能够帮助或支持到我们部门 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意29. 我有时会喜欢我的工作有一些变化 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意30. 我有足够的信息输入来确定我的工作目标是什么 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意31. 现有组织架构能够切实帮助实现组织目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意32. 领导团队努力帮助、支持我和其他同事达成目标 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意33. 组织并不存在未解决的冲突 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意34. 工作任务完成后，任务团队都能获得有效的激励 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意35. 组织的目标规划和管理控制机制有助于其增长和发展 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意36. 组织具有进行变革的能力 [单选题] *○非常同意○同意○基本同意○中立/一般○基本不同意○不同意○非常不同意37. 其他问题或者意见建议： [填空题]_________________________________。

组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用

六个盒子模型，组织生命周期包括6个方面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗取代，后者在公司被收购后成为波音的新首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化让组织有强大的驱动力往前跑

阿里组织诊断-六个盒子

组织诊断
------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织

六个盒子诊断问题清单

六个盒子诊断问题清单一、使命目标---问题设计•今年的业务目标是什么？•为什么是这个目标？•目标与使命的关系是什么？•这个目标谁清楚，谁不清楚？•清楚的是什么，不清楚的是什么？二、关系和流程---问题设计•客户是谁，客户的需求是什么？•满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）•关键业务是什么？谁在关键业务上？•基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？•对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？•架构组织和关系流程，要一起看。

三、架构组织---问题设计•架构是什么样的？画出来。

哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？•多久开一次会？如何组织？请举一个例子。

•每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?•除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？•这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？四、帮助机制---问题设计•有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？•当组织出现意料之外的情况，会怎么办？五、奖励激励---问题设计•组织中的正式奖励是什么？为了什么？•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？•员工对正式奖励的看法如何？•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）六、管理和领导---问题设计•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？•业务管理者们是一个团队吗?•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）OD组织诊断问题清单。

总结六个盒子

总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。

在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。

首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。

如果客户是所有人，就等于没有客户。

所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。

也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。

目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。

比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。

听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。

那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。

1、清晰。

大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。

这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2、一致。

一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。

3、兴奋。

组织发展六大工具解读

组织发展（OD）的6大工具解读狭义OD一般指业务OD，借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体理性业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。

更多的是围绕着业务发展所做的工作。

广义OD伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施，改善业务、优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）的健康发展，达成组织使命。

OD工具箱：××三板斧白皮书任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，管理三板斧可以实现以下目的：1.围绕业务的明线——解决真实问题；2.围绕人才的暗线——实战培养干部；3.围绕组织的主线——全面渗透文化。

OD工具箱：××都在学的OD工具-贝尔宾角色××巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。

英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。

贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极行为的优势，提升团队的整体水平。

“OD工具箱：狩猎模型狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。

狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎：kano并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。

“OD工具箱：晒KPI在××，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。

2014年开始，在××内部推行。

晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。

六个盒子诊断调查表+解析

韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解PPT课件

2
六盒模型是什么？
输入
我们如何协调？
盒子5 支持/帮助
我们为谁创造什么价值？
盒子1 使命/目标
我们如何保持整体平衡？
盒子6 领导/管理
我们如何分工？
盒子2 组织/结构
输出
盒子4 回报/激励
盒子3 关系/流程
我们如何激发动力？
我们如何协作？
组织所处在的内外部环境
3
六盒模型可以用来干什么？
组织诊断工具
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
盒子3 关系/流程
8
盒子4：回报/激励 - 我们如何激发动力？
主要内容： 1、如何激发员工工作的动力？ 2、现有哪些激励手段？形式是怎么样的？ 3、现有激励手段达成了什么样的效果？
如何评价： 1、支持和帮助体系是否是清晰和明确的？ 2、支持和帮助体系是否是有效的？是否是在正常运转？ 3、获得支持和帮助的渠道是否是通畅的？
盒子5 支持/帮助
10
盒子6：领导/管理 - 我们如何保持整体平衡？
主要内容： 1、现有的管理团队是怎样一个团队？ 2、现有的管理水平和管理效率如何？ 3、领导获取其他几个盒子状况的渠道和方法有哪些？ 4、现有的领导风格和管理风格是什么样的？ 5、组织需要什么样的领导和管理能力？
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标准，伙伴关系，等级制度和权力下放，组织控制，问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本“系统”方法，包括众所周知的输入和“输出”等。

组织诊断工具方法及实操-6个盒子

组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。

一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。

它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。

六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。

分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。

二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。

在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。

目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。

好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。

不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。

比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。

所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。

使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。

盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。

组织诊断问卷调查-六个盒子

三十五个问题组成了ODQ，七个变量各五个问题。要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。
| ODQ的用途
ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾问还可以培训其他人来管理调查问卷。
12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工
13 我有做好工作所需要的信息
14 组织引入了足够的新政策和流程
15 我理解这个组织的目标
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
17 组织的领导努力使组织实现其目标
18 我与工作团队成员的关系既友好又专业
非常同意
同意
基本同意
中立
基本不同意
不同意
非常不同意
23 我工作部门的结构设计得很好
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
25 我建立了正确完成工作所需的关系
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助
非常同意
同意
基本同意
中立
1、使命/目标我们在做什么生意？
3、关系我们如何处理人们之间
的冲突？
5、领导谁在பைடு நூலகம்证各个盒子间的
平衡？
2、结构我们如何分配工作？
6、有用的机制我们有足够的协调技术
吗？
4、激励是否有激励员工做组织
所期望做的事情
input（输入）
output（输出）
外部环境它强加什么限制和要求？
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。

基于“六个盒子”设计问卷(1)

1234 5 6 7
1234 5 6 7
1234 5 6 7
| ODQ评分汇总表
说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除以5。这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。
目的
结构
领导
关系
奖励
有用的机制对变革的态度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
序号
调查问题
1 组织可以明确说明自己的目标
2 组织分工灵活
3 直接主管给我的努力提供了支持
4 我和我的主管的关系和谐
5 我的工作为我提供了成长的机会
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
7 这个组织没有抵制变革
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
非常同意
| ODQ管理和评分
调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有ODQ陈述都是积极的，可以很容易地辨别出来。
对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑汇总分析。
背景：
ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。