论战略成本管理
论战略成本管理
论战略成本管理论战略成本管理市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
一、我国企业成本管理方法的现实分析因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。
原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。
企业成本信息核算失真。
成本核算不实，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。
企业管理者成本管理意识薄弱。
没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。
因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
综上所述，我国现有的成本管理系统已不能满足企业市场的竞争，必须奖章略成本管理与成本战术安排结合起来。
从战略的角度去思考成本管理系统的设计，并与价值分析紧密结合起来。
二、战略成本管理的基本理论1.成本管理的目标定位战略成本管理的目标规范及其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。
成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。
条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。
2、成本管理系统的层次性战略层次的成本管理是从企业整体经营战略出发精心的成本管理，也就是为提高企业竞争优势而进行的成本管理。
通过价值链分析，使企业了解价值活动关系，找出增值和不增值作业。
通过战略成本动因分析，从成本结构形成的角度，寻找对企业影响最大的战略成本动因，进而确定战略层次成本管理的突破口。
战术层次的成本管理是局部的、阶段性的成本管理，也是对成本管理战略的实施。
战术成本管理也要进行成本动因分析，即作业成本动因分析。
传统成本管理都是战术层次的成本管理，但战术成本管理并不等同于传统成本管理。
探讨企业的战略成本管理
探讨企业的战略成本管理企业的战略成本管理是指在制定和执行企业战略时，对相关成本的规划、控制和优化的管理。
战略成本管理对企业的发展具有重要影响，能够促进企业的长期竞争力和可持续发展。
本文将从战略成本管理的概念、重要性以及实施过程等方面展开探讨。
战略成本管理是指企业根据其战略目标和需求，对相关成本进行精确的确定、分类和分配，通过适当的控制和优化来确保企业能够实现战略目标并获得可持续竞争优势。
战略成本管理的核心是将成本管理与企业的战略目标相结合，通过合理配置资源和降低不必要的成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的重要性体现在以下几个方面。
首先，战略成本管理可以帮助企业合理规划资源，确保资源的有效使用，从而提高企业效率和生产力。
其次，战略成本管理能够降低企业生产成本，从而提高产品或服务的竞争力，实现更好的市场地位。
再次，战略成本管理可以帮助企业优化供应链和内部流程，提高企业整体的运作效率和服务质量。
最后，战略成本管理能够提高企业的盈利能力，为企业的长期可持续发展提供保障。
实施战略成本管理需要经过以下几个步骤。
首先，企业需要明确自身的战略目标和定位，确定战略重点和关键领域。
其次，企业应该对各项成本进行准确的确定和分析，以了解成本结构和成本驱动因素。
然后，企业需要进行成本控制和降低的策略制定和实施，例如通过制定严格的成本预算和成本管理措施来降低不必要的成本。
最后，企业应该建立有效的成本绩效评估体系，通过绩效指标和评估方法来监控和评估战略成本管理的效果，及时进行调整和优化。
在实施战略成本管理过程中，企业需要注意以下几个关键问题。
首先，企业应该充分重视战略成本管理的重要性，将其作为企业战略制定和实行的重要组成部分。
其次，企业需要建立有效的数据收集和分析系统，以便准确了解和把握成本状况和变化趋势。
然后，企业应该根据实际情况制定具体的成本控制和降低策略，避免盲目决策和行动。
最后，企业需要强化内部沟通和合作，建立跨部门的成本管理机制，实现整体成本管理的协调和统一在实施战略成本管理的过程中，企业还可以采取其他一些策略和方法来提高管理效果。
论战略成本管理
••论战略成本管理战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。
本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。
战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。
在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。
竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。
波特（Michael E.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。
书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。
资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。
目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。
在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。
确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
论战略成本管理的基本思想
论战略成本管理的基本思想引言战略成本管理是一种重要的管理方法，旨在帮助企业合理分析和控制战略决策中涉及的各种成本，从而实现企业的长期发展目标。
本文将探讨战略成本管理的基本思想，包括成本分析、成本控制和成本效益评估等方面。
成本分析1. 定义和分类成本分析是对企业战略决策中涉及到的各种成本进行细致而全面的分析。
它主要包括固定成本和可变成本两个方面。
固定成本是指一定时间内不受产量变化影响的成本，如租金、折旧等。
可变成本是指产量与成本呈正比的成本，如原材料、人工等。
通过对这两种成本进行分析，企业能够更好地了解成本的组成和变化规律。
2. 成本结构分析成本结构分析是对企业成本组成和分布情况进行细致分析的方法。
它可以帮助企业确定不同项目或产品的成本构成，了解各个成本项目对总成本的贡献程度，从而为后续的成本控制和决策提供有力的依据。
成本结构分析主要包括比例分析、差额分析和成本构成分析等方法。
通过这些方法，企业可以发现成本结构的薄弱环节，并采取相应的措施来改进和优化。
成本控制成本控制是指企业为了实现战略目标而对成本进行的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
它主要包括成本计划、成本预测、成本评估、成本调整等环节。
1. 成本计划成本计划是指根据企业的战略目标和经营计划确定成本的预算和指标。
通过成本计划，企业可以合理安排和分配资源，明确成本约束条件，为后续的成本控制提供参考依据。
成本计划应该考虑到企业的经营特点、市场需求以及竞争环境等因素，确保成本的合理性和可行性。
2. 成本预测成本预测是指根据过去和现在的成本数据，结合市场和经济环境的变化趋势，对未来成本进行合理预测和估计的过程。
通过成本预测，企业可以提前做好准备，制定相应的战略和措施，降低成本风险。
成本预测需要基于充分的数据和分析，采用科学的方法和模型进行合理预测，并及时校正和调整预测结果。
3. 成本评估成本评估是指对成本的执行情况进行定期检查和评估，了解成本控制的效果，及时纠正和改进不合理的成本行为。
论战略成本管理
论战略成本管理随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大的变化，企业正面临着激烈的竞争。
企业要争夺市场，就必须将管理活动提高到战略层次，增强战略管理的理念。
成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的剧变，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨；美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔·波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。
1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾·库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。
日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。
对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。
在桑克和维加·哥维达列杰所著《战略成本管理——取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。
美国著名会计学家罗宾·库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。
在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
论战略成本管理论文
论战略成本管理论文成本管理从来都是关乎企业的生存大计，亦是每个企业最重视的因素之一，于20世纪80年代在英、美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。
下面是店铺整理的论战略成本管理论文，希望你能从中得到感悟!论战略成本管理论文篇一战略成本管理研究摘要：成本管理从来都是关乎企业的生存大计，亦是每个企业最重视的因素之一。
研究探讨促进企业持续发展的战略成本管理理论具有时代性和迫切性。
本文将对战略成本管理理论在国内外的发展进行陈述，并对中国制造业战略成本管理提出对策和建议，具体对价值环节提出一系列降低成本的措施。
关键词：战略成本管理;全员成本管理一、引言全球经济一体化进程加剧，企业在面临多重竞争的同时为获得持续稳定的发展，需要结合内外部环境的变化不断发掘创造新的竞争优势以实现企业价值最大化并巩固其在行业中的地位。
加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。
鉴于我国成本管理的理论研究和实践创造经验相对于西方起步较晚，本文将以西方较成熟的战略成本管理理论为基本框架，积极探讨战略成本管理理论的发展，对我国制造业在战略成本管理方面存在的问题进行研究分析并提出建议对策。
二、战略成本管理理论的发展战略成本管理指会计管理人员运用专门方法搜集整理分析企业自身及其竞争对手的资料，帮助企业管理层站在企业整体战略的层面上实施成本管理，从而创造一系列的竞争优势，使企业得以在不断变化的环境中立于不败之地。
从战略的角度出发，将成本管理理念贯穿于整个生产及再生产经营过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，实现有效的成本管理。
2.1国外发展状况会计是为经济发展服务的，它的发展始终依赖于经济，所以每个时代会计的最高水平或者前沿思想总是出现在经济实力最强的国家。
从英美到日本，无一例外。
成本管理思想最先便是由英国学者肯尼斯.西蒙兹于上世纪80年代提出的，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。
浅谈战略成本管理
浅谈战略成本管理战略成本管理是指企业在制定和执行战略时对成本的管理和控制。
它强调在战略决策中要考虑成本因素，以确保企业能够在资源有限的情况下实现战略目标。
以下是对战略成本管理的一些浅谈。
战略成本管理需要企业从战略的角度来理解和管理成本。
传统意义上，成本管理主要关注产品或服务的制造成本和营运成本，而战略成本管理则更加注重整个价值链上的成本，包括研发、采购、制造、销售和服务等环节的成本。
企业需要明确不同环节的成本构成，分析其对企业战略目标的影响，以便用有限的资源达到最大的战略效益。
战略成本管理要求企业在制定战略时要充分考虑成本因素。
企业制定战略时需要评估各种选择的成本和收益，以确定最佳的战略方向。
这要求企业不仅要对自身的成本结构有清晰的认识，还要对市场需求和竞争环境等外部因素进行分析和预测，以便有针对性地制定战略方案，避免不必要的成本支出。
战略成本管理需要企业将成本纳入到绩效评估和激励机制中。
企业应建立与战略目标相一致的绩效评估体系，将成本控制和效益评价相结合，对员工的绩效进行综合考核。
企业还应设置相应的激励机制，鼓励员工在战略成本管理方面发挥主动性和创造性，提高成本效益。
战略成本管理需要企业持续改进和创新。
战略成本管理并不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
企业需要不断改进成本管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
企业还要注重创新，不断寻找降低成本、提高效益的新方法和途径，以保持竞争力。
战略成本管理是现代企业管理中的重要内容，它强调在战略决策中要考虑成本因素，以确保企业能够在有限的资源条件下实现战略目标。
企业需要从战略的角度来理解和管理成本，充分考虑成本因素，将成本纳入到绩效评估和激励机制中，并持续改进和创新成本管理的方法和工具。
只有这样，企业才能够有效地管理和控制成本，实现可持续发展。
浅谈战略成本管理
浅谈战略成本管理战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对战略目标的成本进行管理和控制的一种方法。
它是针对企业战略目标的成本问题展开的一系列管理活动，旨在实现战略目标的最大程度地降低成本。
战略成本管理需要明确定义战略目标。
企业的战略目标包括市场份额的提高、产品和服务的质量改进、技术创新以及成本的降低等。
明确战略目标有助于企业把握成本管理的方向和重点。
战略成本管理需要建立成本控制体系。
成本管理需要建立相应的组织结构、流程和制度，明确各级管理人员的职责和权力，并通过信息系统进行成本数据的收集、分析和汇报。
成本控制体系可以帮助企业实现对战略目标成本的控制和管理。
战略成本管理需要进行成本优化分析。
在确定战略目标的过程中，企业需要对不同的战略方案进行成本分析，比较各个方案的成本与收益，选择最优的战略方案。
成本优化分析有助于企业找出成本过高的环节，并采取相应的措施进行优化。
战略成本管理还需要进行成本控制和成本监控。
成本控制是指在战略实施过程中，通过预算控制、责任成本中心制度等手段，对成本进行控制和管理。
成本监控是指对实际成本进行监控和分析，及时发现和解决成本超支和效益低下的问题。
战略成本管理还需要进行成本的降低和效益的提高。
通过创新管理方法、优化生产流程、降低资源消耗等措施，实现成本的降低和效益的提高。
这可以通过成本管理工具如成本挖掘、价值链分析、目标成本管理等来实现。
战略成本管理是企业在制定和实施战略过程中，对战略目标成本进行管理和控制的重要方法。
它不仅关乎企业的利润和竞争力，还关乎企业的长期发展和可持续经营。
企业应积极探索和实践战略成本管理，在实践中不断总结经验，不断创新成本管理方法，以达到降低成本、提高效益的目标。
论战略成本管理的基本思想与方法
论战略成本管理的基本思想与方法一、本文概述随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的加速，企业在追求经济效益的也需要注重成本控制和管理，以实现可持续发展。
战略成本管理作为一种全新的管理理念和方法，越来越受到企业的关注和重视。
本文旨在探讨战略成本管理的基本思想和方法，通过对战略成本管理的内涵、特点、优势以及实施策略等方面进行深入分析，为企业在激烈的市场竞争中提高成本控制和管理水平，实现经济效益和社会效益双赢提供理论支持和实践指导。
本文还将结合具体案例，对战略成本管理的应用进行实证研究，以期为企业实施战略成本管理提供有益的参考和借鉴。
二、战略成本管理的基本思想战略成本管理是一种全新的成本管理理念，它突破了传统成本管理的局限，将成本管理提升到了战略的高度。
其基本思想主要体现在以下几个方面：长期性视角：战略成本管理强调从长期的角度看待成本管理，而不仅仅是短期的利润最大化。
它认为，成本管理应当服务于企业的长期战略目标，通过持续的成本优化和资源配置，实现企业的长期竞争优势。
全局性观念：战略成本管理注重从全局的角度审视成本管理，将成本管理融入到企业的整体战略中。
它不仅仅关注生产过程中的成本控制，还关注产品的研发、设计、采购、销售等全过程的成本管理，以实现企业整体成本的最小化。
外部导向性：战略成本管理强调对外部环境的敏感性和适应性。
它认为，企业的成本管理应当紧密关注外部环境的变化，包括市场需求、竞争对手、政策法规等因素，以便及时调整成本管理策略，应对外部环境的挑战。
竞争优势导向：战略成本管理的核心思想是通过成本管理来构建企业的竞争优势。
它强调通过成本领先或差异化策略，形成企业在市场上的独特竞争力，从而实现长期的市场份额和利润增长。
持续改进与创新：战略成本管理倡导持续改进和创新的理念。
它认为，成本管理不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。
企业应当通过不断的成本分析、成本控制和成本优化，实现成本的持续降低和管理的持续改进。
浅谈企业的战略成本管理
浅谈企业的战略成本管理企业的战略成本管理是企业管理中一个核心的问题。
随着市场竞争的日益激烈，企业必须更加重视战略成本管理，以确保企业的生存和发展。
战略成本管理是一个复杂的过程，需要结合企业的整体战略规划和执行，以实现企业长期的战略目标。
本文将深入分析企业的战略成本管理，探讨其意义、原则和实现方式。
一、战略成本管理的意义战略成本管理是企业管理的重要组成部分。
在市场竞争日益激烈的今天，企业必须要正确地把握市场需求，制定正确的战略规划，同时注重成本管理，以保证企业长期的竞争优势和盈利能力。
首先，战略成本管理能够帮助企业降低成本，增强竞争力。
在企业战略规划中，成本管理是一个重要的环节。
通过企业成本预算、管理和监控，企业能够及时掌握成本情况和变化，降低生产成本，提高生产效率，从而提高产品质量和服务水平，优化产品结构和质量，增强竞争力。
其次，战略成本管理能够帮助企业避免盲目扩张，防止过度投资。
随着市场的不断变化，企业必须适应市场的变化，不断优化战略规划。
在战略规划中，成本管理必须得到充分重视。
通过成本管理，企业能够合理地分配资源，降低投资风险，减少成本浪费，避免盲目扩张和过度投资，最大限度地保障企业的生存和发展。
最后，战略成本管理能够帮助企业提高效率和盈利能力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业只有提高生产效率和盈利能力才能在竞争中立于不败之地。
通过战略成本管理，企业能够有效地降低成本，提高效率和盈利能力，从而获得长期的竞争优势和盈利能力。
二、战略成本管理的原则战略成本管理是一个较为复杂的过程，必须遵循以下原则：1.战略目标与成本要匹配。
企业的战略目标是企业长期的规划，而成本管理是实现战略目标的重要手段。
因此，成本管理必须以战略目标为导向，制定合理的成本管理方案，确保成本与战略的匹配。
2.成本控制要精细。
在成本管理过程中，成本控制至关重要。
企业必须精细地控制每个环节的成本，包括原材料采购、生产流程和销售环节等，以确保成本控制的有效性和实施效果。
战略成本管理[成本管理战略论文]
![战略成本管理[成本管理战略论文]](https://img.taocdn.com/s3/m/146f13d685254b35eefdc8d376eeaeaad1f31639.png)
战略成本管理[成本管理战略论文]成本管理战略论文篇1企业战略成本管理研究摘要：成本管理是企业管理的重要组成部分，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
企业成本管理的内容较为广泛，包含企业与成本相关的所有管理活动。
成本管理就是在满足企业战略目标的基础上，通过企业内部及外部的价值链分析，进行全面控制，有效降低成本，以达到成本效益最大化。
关键词：成本管理价值链控制分析一、基于价值链的企业战略成本管理应用(一)外部价值链的成本控制分析1、供应商价值链：通过评价指标对供应商划分等级，对不同等级的供应商采用不同的供货策略，在订单需求中，为供应商提供可预测的需求进度表，这有助于供应商合理安排其存货量及生产计划，同时也使供应商成本降低。
2、客户价值链：企业生产产品的最终目标是满足客户需求，通过倾听客户心声、发布企业产品信息、灵活销售及实时服务等措施，有效降低企业销售成本。
3、竞争对手价值链：通过对竞争对手的相关产品进行调查，与产品价格、性能和质量进行比较，寻找较为优秀的企业，对其进行标杆管理。
(二)内部价值链的成本控制分析1、采购环节的成本控制：企业内部价值链的采购环节与外部供应商的价值链有相互链接的关系。
企业对订货计划进行评价，并比较目标降低额与实际降低额的差距，对其物资价格进行有效管理，从而有效控制并将低成本。
2、生产环节的成本控制：通过控制生产环节成本，提高企业在市场中的竞争力，加强成本管理，使生产环节流程达到最优化，以减少无效工作流程。
废弃处理环节的成本控制：废弃处理的主要对象是产品的质量问题，企业在生产中难免会出现不合格产品，对这此不合格产品的处理，企业要提出“预防为主，控制过程”的策略，并通过与供应商建立质量管理体系，有效控制和减少不合格产品和返工产品数量。
二、基于价值链的企业战略成本管理模式(一)企业内部价值链基础的成本管理分析模式企业内部价值链基础的成本管理分析模式构建过程中首先应注意对价值链中涉及的业务活动进行区分。
浅谈战略成本管理
浅谈战略成本管理
战略成本管理是一种有效的财务管理方法，旨在帮助企业控制和管理成本，以实现企业的长期战略目标。
战略成本管理涵盖了广泛的方面，包括制定预算，分析成本结构，评估成本效益等，这些都可以帮助企业更好地规划和管理其资源和资金。
在实施战略成本管理之前，企业需要了解其目标和使命，并将其纳入到战略规划中。
在此基础上，企业可以制定预算，并根据实际情况进行调整和修改。
预算制定过程中，要充分考虑企业的长期战略目标和预期收益，并根据不同的部门和项目进行分配。
此外，企业还应对预算进行严格的控制，确保不会超支或浪费资源。
成本结构分析是另一个重要的方面，它可以帮助企业确定成本来源，并找到降低成本的有效方法。
成本结构分析涉及到各个方面，如运营成本、人力成本、物流成本等，需要综合考虑。
企业可以通过采用新技术、优化供应链、减少浪费等措施来降低成本，从而提高效益和利润。
除了分析成本结构，评估成本效益也是战略成本管理的重要方面。
成本效益评估是衡量企业投资是否可行的一种方法。
企业可以评估每项投资的成本和收益，并评估其对公司长期战略目标的重要性。
在评估成本效益时，要充分考虑外部因素，如市场竞争、政策法规等。
战略成本管理的实施需要企业管理层的共同推动，以确保其有效性和可持续性。
要实现战略成本管理的目标，企业需要建立完善的规划和控制机制，并对其进行监督和管理。
企业应确保员工能够充分理解和支持战略成本管理，以确保其顺利实施。
论战略成本管理系统下的成本控制--以华为公司为例
论战略成本管理系统下的成本控制--以华为公司为例
战略成本管理系统是指企业为实现战略目标而制定的成本管理
体系。
成本控制是该体系中的重要组成部分，其目的是确保企业的
生产和经营活动在成本可控的前提下实现最大化利润。
华为公司作为国际知名的通信设备供应商和ICT解决方案提供商，其成功的背后离不开对成本的有效控制。
华为公司的成本控制
主要体现在以下几个方面：
1. 按照战略规划制定成本管理体系：华为公司会根据公司的战
略规划和业务特点制定相应的成本管理体系，为实现战略目标提供
有效保障。
2. 推行精细化管理：华为公司推行精细化管理，通过业务过程
再造、质量管理、运营管理等手段对每一个环节进行精细化管理，
从而降低成本。
3. 节约能源和资源：华为公司积极开展节约能源和资源的活动，例如制定环保政策，投入大量研发经费研发低能耗和绿色产品，同
时实行物料实时监控和预警机制，以减少浪费和过度库存所带来的
成本。
4. 强化采购管理：华为公司采用强化采购管理的方式，通过招标、议价及与供应商的长期合作等手段，为企业争取到更好的采购
价格，从而有效控制采购成本。
5. 强化财务控制：华为公司强化财务控制，包括审计、成本监
控和预算控制等方面，采用科学精细的财务管理手段对公司的成本
进行监控和管理。
总之，华为公司在战略成本管理体系下，通过精细化管理、节约能源和资源、强化采购管理和财务控制等手段，实现了对成本的有效控制和优化，使得企业能够在市场竞争中取得更大的优势。
论战略成本管理（3）
论战略成本管理（3）三、战略成本管理的基本思想战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。
战略成本管理思想可以概括为以下几个方面：（一）成本的源流管理思想管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。
构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。
成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。
从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。
成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。
这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。
改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。
这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。
降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。
在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。
在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。
这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。
大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。
浅谈战略成本管理
浅谈战略成本管理战略成本管理是指管理者在制定企业战略时，考虑到成本因素，对成本进行分析、控制和优化的管理行为。
战略成本管理的核心是要把成本纳入企业战略的体系中，使其成为企业战略决策的重要因素之一。
在企业运营过程中，成本管理一直被视为重要的管理问题。
尤其是在现代企业管理理念普及之后，成本管理日益受到管理者的重视。
这是因为成本管理直接关系到企业的利润、市场竞争力和长期发展。
战略成本管理的目的是为了提高企业的利润、市场竞争力和长期发展。
在制定企业战略时，应该考虑以下几个方面：第一，企业的目标和方向。
企业的战略目标和方向应该与成本控制相匹配，避免盲目扩张和浪费。
第二，竞争环境。
企业的战略应该根据市场竞争环境进行制定，从而确定成本控制的目标和方法。
第三，产业链分析。
企业应该对整个产业链进行分析，在控制自身成本的同时，优化整个产业链的成本结构。
第四，人力资源管理。
企业在进行人力资源管理时，应该注重成本效益，采用合理的激励机制和优秀的人才管理方法，以提高员工的绩效和效率，从而控制劳动力成本。
需要注意的是，战略成本管理不仅仅局限于成本的控制和优化，还需要在成本管理的过程中考虑到企业的价值创造和风险管理。
企业在进行成本控制的同时，还应该注重如何提高企业的价值，以及如何降低风险，并做好风险管理的工作。
总之，战略成本管理对企业的长期发展和市场竞争至关重要。
通过对成本的控制和优化，企业可以提高利润和市场竞争力，从而实现长期发展目标。
战略成本管理需要在企业战略制定的全过程中进行考虑和实施，成为企业战略的一部分。
战略成本管理
A 減（目標收益）…B
原物料供應者報價
等於目標成本…C
估計成本（如果成本太高的話可能在設計 階段重新著手）
V alue E ngineering & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V alue E ngineering 及 與 供 應商合作以減少成本）
生產
生產
週期性減少成本
第三节 产品生命周期成本分析
的一个小时的损失
第五节 约束理论
二 约束理论的9个原则
原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增 加系统产销率
原则6:瓶颈控制了库存和产销率 原则7:转运批量可以不等于加工批量 原则8:批量大小应是可变的;而不是固定的 原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约;
提前期是作业计划的结果;而不是预 定值
第五节 约束理论
二 约束理论实施的5个步骤
➢1 确定约束因素 ➢2 给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 ➢3 通过约束因素分析;使生产流量最大化 ➢4 增加约束因素的产能 ➢5 为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
2 标准成本法及改善成本法的比较
觀念 技術
最佳的負責 人
標準成本法 成本控制 假設製程穩定 符合標準成本的目標 每年或半年設定標準 成本變異分析是比較 實際與標準成本
當未達標準成本時調 查成本 管理者與工程師
改善成本法 成本降低 連續在製程中改進 達到降低成本得的目標 每月設立降低成本目標 成本變異分析是比較 K aizen 目 標 成 本 與 實 際降低成本 當未達目標降低成本時 調查成本 員工
technical) 硬体支援
(6)Dell financial Services 硬体设备租赁
战略成本管理研究
战略成本管理研究随着竞争的日益激烈，企业在发展过程中需要更加注重成本管理，以提高其市场占有率和盈利能力。
战略成本管理是企业实现长期竞争优势的重要手段，通过对总成本构成的分析和控制，企业可以降低成本，提高产品的附加值和市场竞争力。
1.战略成本管理的基本概念战略成本管理是一种以整体性、长期性为基础，以战略为导向的成本管理方法，其目的在于实现减少成本并提高产品附加值，增长市场份额和盈利能力等战略目标。
战略成本管理策略的核心在于降低成本，提高附加值。
战略成本管理的三大策略包括：（1）寻找规模经济的优势规模经济是指当企业生产规模逐渐扩大时，生产成本逐渐降低，从而获得更多的利润。
利用规模经济优势是战略成本管理的基本策略之一，企业可以通过大量生产来降低成本，提高产品的附加值和质量，增加市场竞争力和盈利能力。
差异化优势是指企业通过对产品设计、技术等方面的创新，获得独特的产品特色和品牌形象。
通过差异化优势，企业可以与竞争对手区分开来，增加产品的附加值和市场占有率，提高盈利能力。
（3）寻找成本领先的优势成本领先优势是指企业在同行业内，通过优化成本构成和控制成本，实现与竞争对手相比更低的产品价格和更高的产品质量。
通过成本领先优势，企业可以在市场上获得更大的份额和盈利。
（1）确定成本控制的目标和标准企业在实施战略成本管理时，必须明确成本的控制目标和标准。
成本控制目标应与企业战略目标相一致，成本标准应根据同行业内的竞争情况和市场需求制定。
（2）分析成本构成和控制成本通过对企业成本构成的分析，找到成本高昂的因素，并通过降低成本构成中的关键点，实现整体成本的降低。
（3）优化成本管理体系优化成本管理体系是实现战略成本管理的关键。
企业应建立成本管理的监控体系，及时采集和分析成本数据，制定适当的成本控制措施，确保成本控制的有效性和实时性。
（4）提高员工参与度和管理水平在企业实施成本管理时，应特别注重培养员工的成本管理意识，通过员工参与成本管理，提高管理水平和减少成本，从而实现战略成本管理的长期性和有效性。
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••论战略成本管理战略成本管理的理论与方法正在进展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。
本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想与方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义战略是对全局的进展目标与进展趋向所作的谋划，是指导全局的计划与策略。
战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的进展演变起指导作用。
在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不一致，企业战略理论能够归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派与目标战略学派。
竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。
波特（Michael E.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）与《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。
书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略与目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。
资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源与计划资源的配置，与外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。
目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定与实施企业的长期目的与目标，认为战略是由目标、意志或者目的与为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
按照战略的本义来推断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不一致环境、不一致条件下企业战略的不一致侧重点，相互之间并无本质的差别。
在猛烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局进展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。
当竞争的强度不足以影响到企业的生存进展，或者者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，进展壮大自己便成为企业进展的重点。
在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。
确定与实施企业的长期目的与目标离不开对竞争进展态势的推断与对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或者资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。
它们的共同特质是都没有脱离战略的通常涵义。
正因如此，在管理领域，通常将战略懂得为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能与资源与在外部环境中发现的机会相习惯所作的谋划。
战略成本管理包含两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择与优化企业战略；二是对成本实施操纵的战略。
前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法与措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。
按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。
在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式与手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。
目标聚集战略分为成本聚集战略与差异聚集战略两种形式。
成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。
目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。
假如一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略与差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。
实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有的时候很昂贵。
要想获取有别于竞争对手的差异，便务必增加成本，以追加成本为代价。
推断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
实施差异化战略的企业务必通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。
这一原理能够同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析能够得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择与实施过程中需要考虑的重点问题。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势与竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理有关的另一问题是实施成本操纵的战略。
成本操纵战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本操纵措施的构造与选择。
价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。
这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业制造成本优势提供保障。
现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。
到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。
人们对成本管理目标的懂得与表述要紧集中在成本降低方面。
成本管理的直接功能表现为降低成本。
将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不一致的看法，只是在具体的表述上存在两种不一致的观点：一种观点认为，成本操纵的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。
这种观点将成本管理过程懂得为实现既定成本目标的过程。
另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本操纵的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各类创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。
笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。
日本学者清水的论述较为清晰地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。
前者要紧是由于众多的非效率因素存在，故通常通过“技术选择”来降低成本；关于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还务必借助于知识制造或者者说是技术革新来求得成本降低。
为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。
通常而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的懂得。
将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。
从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论与管理实务进展的实际。
确定成本管理目标，特别是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。
成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各类因素的影响，它同时又是企业做出各类管理措施与战略选择的核心因素之一。
将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施与企业战略选择之间的冲突，因而务必从战略高度来认识成本问题。
企业战略的选择与管理措施的实施务必要考虑成本的支撑力度与企业在成本方面的承受能力，而降低成本务必以不损害企业基本战略的选择与实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。
成本与诸方面的因素有关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还务必考虑由此形成的其他方面的影响。
这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或者成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。
收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。
假如成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还务必考虑其对收入的影响。
因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。
经济活动越复杂，影响成本的因素就越多，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。
研究成本与有关因素之间的关系要注意到：（1）成本因经济活动而发生，经济活动必定要发生成本。
不一致的成本对经济活动的质量、效率等发生影响。
节约规律要求人们在实现特定目的的过程中要尽可能降低成本。
在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、包含有以节约求增产的动机。
（2）成本是经济活动的制约因素。
就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。
较少的成本制约意味着较多的自由度，使业务处理过程变得相对容易、相对轻松。
成本与生产经营活动的这种关系也是成本管理措施难以贯彻实施的深层原因。
（3）不一致成本要素之间存在相互代偿的特征，一种成本的降低有可能以另一种成本的增加为代价。
同时，成本与收入之间也有可能存在代偿关系，通过高成本维持高质量有可能获得较高的收入。
成本的这种代偿性特征，决定了对成本的推断可能有不一致的标准。
成本与各因素之间错综复杂的关系，使得推断成本的标准由于考虑问题的角度与观察问题的视角不一致而是完全不一致的。
条件不一致，观察问题的角度不一致，成本管理的目标就是完全不一致的。
概括起来，成本管理过程中的目标定位应当考虑下列几个问题：1.降低成本。
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
如前所述，降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。
通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。
第二，是改变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。
这些资源包含劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素养与技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。
这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。
在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。
比如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件与材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。
由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过使用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原先难以降低的成本在新的基础上进一步降低。