软件项目团队管理

第11章软件项目团队管理

1、团队管理的基本概念

团队的定义:

①团队是一定数量的个体成员组织的集合

②包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等

③为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作

④最终开发出来高质量的产品

团队管理的定义

●项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理

●最大限度发掘个人和团队的能力

●是项目管理中最为根本的一项管理

团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期

团队管理过程:团队管理的内容:

项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定；

项目成员的确定;项目团队的建设；沟通管理。

2、项目经理的确定和任务

项目经理：

①项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂

②项目经理对项目进行全面的管理,他的管理能力，经验水平,知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。

项目经理的角色

项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制

项目经理的权利（责任大于权利)

制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配

项目经理的工作环境

项目经理（团队领袖）的行为过程指南

认识环境;分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法

项目经理的职业道德

个人和职业行为标准；工作中项目经理的职业道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德;履行社会义务方面的职业道德

①个人和职业行为标准

对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展

提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律

②工作中，项目经理应该

a.发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本

b.采用先进技术,保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标

c.平等对待项目团队成员、同行、同事

d.保护团队成员免受身心伤害

e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会

f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献

g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识

③在雇主和客户的关系中,项目经理应该

●做雇主和客户的诚实的代理人和受托人

●任职和离职都对必要的信息予以保密

●告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况

●不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务

●诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度

④履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。

2、努力推广项目管理专业知识。

⑤案例

3、项目组织形式的确定

项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力,为实现项目的目标而努力工作。

组织机构的特点：临时性、目标性

组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型

职能型组织结构

职能型组织结构优点

●可以充分发挥职能部门的资源集中优

势

●部门的专家可以同时为部门内不同项

目使用

●便于相互交流, 相互支援

●可以随时增派人员

●可以将项目和本部门的职能工作融为

一体职能型组织结构缺点

●项目和部门利益发生冲突，职能部门更

重视本部门的目标，会忽视项目目标●资源平衡会出现问题

●权利分割不利于各个职能部门的交流

和团结协作

●行政隶属关系使得项目经理没有充分

的权利

项目型组织结构

项目型组织结构优点

●项目经理对项目可以负全责

●项目目标单一,可以以项目为中心，有利

于项目顺利进行

●避免多重领导

●组织结构简单，交流简单，快速

项目型组织结构缺点●资源不能共享

●各个独立的项目处于相对封闭状态，不

利于公司政策的贯彻

●对项目组织的成员缺少一种事业上的

连续性和安全感

●项目组织之间处于分割状态，缺少信息

交流

矩阵型组织结构（弱矩阵型）

矩阵型组织结构优点

●专职的项目经理负责整个项目, 以项

目为中心

●公司的多个项目可以共享各个职能部

门的资源

●即利于项目目标的实现，又利于公司目

标方针的贯彻●项目成员的顾虑减少了

矩阵型组织结构缺点

●容易引起职能经理和项目经理权力的

冲突

●资源共享可能引起项目之间的冲突

●项目成员有多头领导

大型软件项目的组织结构

案例

4、项目团队的建设

团队建设：项目成员的选择、项目成员的培训、项目成员的激励、团队建设

①项目成员的选择:人员招聘、人员配备人员招聘

心理类型测试对人员的管理

Myers- Briggs：

用一系列的心理测试来决定一个人的心理类型

心理类型特征分类（Myers-Briggs) 外向—内向(Extravert –Intravert）感觉-直觉(Sensing - iNtuitive）

思考-情感(Thinking - Feeling)

决断—知觉(Judging –Perceiving）

理想的项目成员

●完全献身于项目

●有素养和理解力，充分理解自己的任务

目标，认真执行指令，发生未料到的事

情时，它勇于处理，他也懂得事情的分

寸，不该问的事情决不去问。

●技术上很强,在自己的专业领域是一位

行家里手，当项目经理给他一项任务时,

他能够保证有效地、高质量地完成任

务。

②项目成员的培训

项目培训的特点：短期培训、片断式培训、针对性强、见效快培训形式:岗前培训、岗上培训

③项目成员的激励：

激励是调动员工工作热情、增强团队士气非常重要的手段. 项目成员的激励理论

马斯洛的需求层次理论

（Maslow’s Hierarchy of Needs）

海兹伯格的激励理论

Herzberg's Motivational and Hygiene Factors

麦克勒格的X－理论和Y －理论

McGregor’s Theory X and Y

期望理论等等…….

Expectancy Theory

马斯洛的需求层次理论

●自我实现是最高的层次。

●激励来自为没有满足需求而努力.

●低层次需求必须在高层次需求满足之

前得到满足。

●满足高层次需求比满足低层次需求的

途径更广泛.

海兹伯格的激励理论

麦克勒格的X－理论

●不喜欢他们的工作并努力逃避工作

●缺乏进取心，没有解决问题与创造的能

力

●更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺

乏主动性

●自我中心,对组织需求反应淡漠，反对变

革

●用马斯洛的底层需求（生理和安全）进

行激励

麦克勒格的Y －理论●如果给予适当的激励和支持性的工作

氛围，会达到很高的绩效预期。

●具有创造力,想象力,雄心和信心来实现

组织目标.

●能够自我约束,自我导向与控制，渴望承

担责任。

●用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现)

进行激励。

期望理论（Expectancy Theory）人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果：

相信他们的努力很可能会产生成功的结果。他们也相信自己会因为成功得到相应的回报。