格力如何做老大
格力集团发展史
格力集团发展史
格力集团是中国知名的家电制造企业，成立于1991年，总部位于广东省珠海市。
在过去的30年里，格力集团经历了从小到大、从弱到强的发展历程，成为了中国家电行业的领军企业之一。
1991年，格力集团成立，最初只有30名员工，主要生产空调产品。
在当时，中国家电行业还处于起步阶段，市场需求不大，竞争也不激烈。
但是，格力集团始终坚持质量第一的原则，不断提高产品质量和技术水平，赢得了消费者的信任和市场的认可。
随着中国经济的快速发展，家电市场需求逐渐增加，格力集团也逐渐扩大了生产规模和产品线。
1995年，格力集团开始生产冰箱和洗衣机等家电产品。
2000年，格力集团在香港上市，成为中国家电行业第一家在海外上市的企业。
2003年，格力集团推出了“智能家居”概念，开始研发智能家电产品。
2005年，格力集团成立了研究院，加强科技创新和产品研发。
2010年，格力集团推出了全球首款智能空调，引领了智能家居产品的发展潮流。
近年来，格力集团不断加强国际化战略，积极拓展海外市场。
2015年，格力集团收购了德国机器人制造商库卡，进一步扩大了在全球的影响力。
2018年，格力集团在印度建立了生产基地，进一步拓展了海外市场。
总的来说，格力集团的发展历程充满了坎坷和挑战，但是格力集团始终坚持质量第一、科技创新的原则，不断提高产品质量和技术水平，赢得了消费者的信任和市场的认可。
未来，格力集团将继续加强国际化战略，不断推出更加智能、高品质的家电产品，为消费者提供更好的生活体验。
分析格力如何在市场中实现其企业目标
分析格力如何在市场中实现其企业目标格力是中国领先的智能制造和新能源产业集团，其企业目标包括提供优质的产品和服务，成为可持续发展的企业，实现双赢局面，以及持续推动技术研发和创新等。
在这篇文章中，我们将分析格力如何通过在市场中的实现其企业目标。
提供优质的产品和服务格力一直以来都注重研发和技术创新，力求提供优质的产品和服务。
在空调市场中，格力是中国领先的品牌之一，其产品在性能和效率方面表现出色，因此备受消费者喜爱。
同时，格力也在努力扩大产品线，向不同领域和市场推广其产品和服务，例如智能家居和新能源领域，为消费者提供更多元化的选择。
成为可持续发展的企业格力在可持续发展方面做出了很多努力，包括减少能源和资源的浪费，加强环保措施，提高生产效率等。
格力也关注员工的健康和安全，并为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
同时，格力还有自己的康养医院，为员工提供健康管理服务。
这些措施不仅有利于企业的可持续发展，也带来了良好的企业公民形象和社会认可度。
实现双赢局面格力一直致力于与合作伙伴建立良好的合作关系，实现双赢局面。
利用其技术和资源优势，格力与供应商、代理商和经销商建立了稳定的合作关系，为合作伙伴提供支持和帮助，共同发展。
同时，格力还注重互联网与实体店面的融合，为消费者提供更好的购物体验和服务，提高业务效率与盈利能力。
持续推动技术研发和创新格力一直注重技术研发和创新，不断推动业务发展。
通过与国内外高校、研究机构和企业进行合作，格力不断吸纳最新的科技成果和经验，为其产品和服务提供技术支持和创新思路。
同时，格力也在自身研发方面持续加大投入，不断提高产品的品质和性能。
此外，格力还注重知识产权保护和管理，保障其研发成果的知识产权，提高其竞争力。
总之，格力通过不断创新和优质服务，在市场中实现其企业目标，并取得了良好的经营业绩和口碑。
未来，格力将继续致力于技术研发和创新，满足消费者和市场的需求，成为更加可持续和创新的企业。
除了提供优质产品和服务、成为可持续发展的企业、实现双赢局面、推动技术研发和创新外，格力还在市场中采取了其他措施，以实现其企业目标。
格力的发展战略
格力的发展战略格力是中国著名的家电企业，创立于1991年，在过去几十年里取得了快速和稳定的发展。
格力的发展战略可以总结为产品创新、国际扩张和品牌推广三个主要方面。
首先，格力坚持产品创新是实现持续发展的关键。
作为一家家电制造商，格力注重科技创新和产品升级。
公司不断进行研发投入，推出具有高质量和创新的产品。
例如，格力的空调产品在节能、智能化和用户体验方面都具备先进技术，并且在市场上受到了广泛认可。
这种创新精神促使了格力在中国家电市场的领先地位，并且帮助他们进一步开拓国际市场。
其次，格力积极进行国际扩张，加强国内外的合作，提升品牌影响力。
格力在海外市场的发展是为了寻求更广阔的发展空间。
他们在国外建立了多个制造基地和销售渠道，确保产品能够更好地满足国际市场的需求。
同时，格力与国际知名企业合作，打造出一系列具有国际竞争力的合作产品，加强了其在国际市场的竞争力。
通过这些合作，格力进一步提升了品牌知名度和影响力。
最后，格力注重品牌推广，通过各种营销手段提高品牌认知度。
格力在国内外广泛开展各类品牌宣传活动，包括电视广告、体育赛事赞助、公益活动等。
这些宣传活动不仅提高了消费者对格力品牌的认知度，还塑造了格力积极向上、责任感强的企业形象。
同时，格力注重用户体验，确保产品质量和售后服务的满意度，使消费者对格力的信任度进一步提高。
总而言之，格力通过产品创新、国际扩张和品牌推广三方面的发展战略，取得了持续的成功。
这些战略的有效实施，不仅为公司带来了良好的经济效益，也在一定程度上推动了中国家电产业的发展，为其他企业提供了有益的借鉴。
未来，格力应进一步加强产品创新、全球资源整合，不断适应市场的需求变化，成为国际一流的家电企业。
格力存在的问题解读
格力存在的问题想做带头大哥的浮躁心态今年年初，格力大手笔签下成龙作为品牌形象代言人，希望通过其影视“大哥大”形象和国际影响力，搭建起格力品牌和消费者更通畅的沟通桥梁，让全球消费者更深入了解格力品牌价值和创新能力。
然而，就是在今年2月初，成龙代言格力空调的广告刚在央视播出，河南、湖北等地的消费者就一纸诉状将格力告上法庭，认为“中国唯一一个世界名牌”涉嫌虚假宣传，是对国家质检总局授予的“中国世界名牌产品”称号（该称号评选已于2009年5月被废止）进行“掐头去尾”，误导消费者。
“五一”之后，格力在更新的广告中不得不去掉“世界名牌”相关字眼。
格力空调做大之后开始膨胀，从其宣传广告的浮夸可见端倪。
早期格力坚持“好空调，格力造”而成就了一番霸主事业，随后格力品牌的个性已经从“积极进取”向“舍我其谁”过渡，也就是说，格力在成为行业老大之后，似乎患上了“大企业病”，摈弃了自己赖以发展壮大的“工业精神”。
这点从格力放弃坚持了十几年所用的“好空调，格力造”，而改用“要节能，选格力”，“世界品牌，格力空调”等主导口号就已经明显看出格力品牌个性的转变。
失去行业敏感性的战略错判正因为如此，格力高层陶醉于自我的良好感觉里。
这点从格力举棋不定错失“变频”先机就是明证。
在行业升级换代之际，掌握好第一次发牌机会至关重要，谁抓住了这个机会，谁就能掌握战略主动权。
然而，格力面对变频升级大变局，却固执地认为低能效比的空调仍有生存空间，甚至一度宣称定频空调才符合中国的消费环境。
随后的事实给了格力当头一棒——从2009年3月起，低能效比空调禁止销售。
根据中怡康月度零售监测数据显示，2010年1至5月，美的在变频空调市场的零售量份额为31%，位居第一位。
空调老大格力在变频领域只能屈居第二，零售量份额为23%。
格力的战略误判成了行业的“反面教材”。
而就在7月15日，格力又在京高调发布三大核心技术，即“新一代G-Matrik(G10)低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机”，分别应用在变频空调、中央空调和定频空调领域。
格力技术能力积累“四阶段”
格力技术能力积累“四阶段”作者：卞雅莉来源：《中外企业家》 2012年第1期珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2010年实现营业总收入608亿元，净利润42.76亿元，上缴税收33亿元，连续9年中国家电行业纳税之首。
自1995年起，格力家用空调产销量连续16年位位居中国空调行业第一，自2005年起连续6年居于世界第一。
2009年8月，美国全球版《商业周刊》载文对华为与格力颇多赞美之词，认为它们已经凭借技术创新推动企业升级，并成为行业领先者，其科技创新代表中国未来。
这是来自国际舆论对中国制造企业罕见的肯定，说明格力与华为一道获得世界的认可。
2010年格力电器面向全球发布了包括G10低频控制技术、超高效定速压缩机和高效离心式冷水机组等三项空调领域国际领先的核心技术，其主要技术性能指标不仅在国内同领域遥遥领先，更是一举超越美、日、欧等国际同类产品，标志着格力电器已经成为引领“中国制造”向“中国创造”转变的标杆企业。
通过时序分析方法，在一个历史的视角下观察格力电器技术能力的成长过程，清晰地展示格力电器突破核心技术，提升产品品质，进入高端市场的标志性事件。
格力电器的技术能力成长过程可分为四个阶段：第一阶段：依靠自主设计，不断推出新品扩大规模。
1991—1995年，格力依靠自主设计扩大销售规模。
1991年3月，朱江洪担任一家当时处于严重亏损、年产只有两万台窗式空调的海利空调厂(格力电器前身)厂长。
上任伊始，朱江洪认真分析了企业优势和劣势，利用已有生产和研发条件，解决了海利长期以来依赖外部采购和进口组装件的现象，开发出自主的空调模具，终于生产出自己设计的空调产品，这实质上是格力走向自主技术开发的起点。
初期自主设计的成功，让格力先尝到了甜头，获得了产品自主开发与市场绩效的正反馈，1994年销量上升至行业第二位。
这一时期格力完成了第一款灯箱柜机的开发，这是一个可以反映格力高层亲自参加产品开发的重要历史事件。
案例七 格力空调的专业化经营决策案例
案例七格力空调的专业化经营决策案例多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。
然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。
但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。
成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。
第十章 控制案例
第十章控制案例巴林银行事件1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。
而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。
里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约2.6万余口，这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。
这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注,人们不禁要问，一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
在期货交易中，出错在所难免，比如有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同，等等，关键是如何处理。
按规定．对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户，1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作经理要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88888”的错误账。
但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。
“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。
这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直至到8.6亿英磅。
在这其间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要求伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。
格力企业的商业模式
格力企业的商业模式格力企业是中国领先的生活电器制造商和供应商，其商业模式以创新为核心，注重产品研发和技术创新。
本文将从格力企业的产业链、核心竞争力以及发展战略等方面对其商业模式进行评估和分析。
一、格力企业的产业链格力企业的产业链包括供应链、生产制造链、销售渠道和售后服务链。
在供应链方面，格力通过建立战略伙伴关系，确保原材料供应的稳定性和质量。
格力注重生产制造环节的技术与质量掌控，通过自动化生产线和精细管理，提高生产效率和产品质量。
在销售渠道方面，格力企业拥有庞大而完善的销售网络，通过线上和线下多渠道销售，满足不同消费者的需求。
格力还注重售后服务，通过建立完善的服务网络和售后服务体系，提供及时的技术支持和售后服务，增强消费者对产品的信任和忠诚度。
二、格力企业的核心竞争力格力企业的核心竞争力主要体现在技术创新和产品质量上。
格力拥有强大的研发团队和先进的研发设施，通过持续投入研发与创新，不断推出具有竞争优势的产品。
格力致力于改善生活品质，通过不断创新电器产品，满足人们对舒适生活的需求。
格力产品以其高质量、高性能和高能效而闻名，赢得了消费者的赞誉和信任。
格力始终坚持质量至上的原则，通过严格的质量控制和精细化生产管理，确保每一台产品都能达到高标准的质量要求。
三、格力企业的发展战略格力企业的发展战略主要包括市场扩张和品牌建设。
在市场扩张方面，格力通过不断拓展产品线和市场覆盖面，进一步提升市场份额。
格力将目光放在全球市场，积极开拓海外市场，并通过参与国际竞争，提高自身的品牌影响力和市场竞争力。
品牌建设是格力企业的核心战略之一。
格力通过持续投入品牌建设和营销活动，提升品牌知名度和美誉度。
格力致力于树立品牌形象，塑造品牌价值观，通过品牌的力量吸引、留住消费者。
个人观点和理解：作为中国知名的电器制造商，格力企业凭借其创新的商业模式在行业内取得了出色的成绩。
格力注重技术创新和产品质量，通过持续的研发和创新，不仅提高了产品的竞争力，也满足了人们对高品质生活的追求。
格力转型成功案例
格力电器是中国一家知名的家电制造企业，以生产空调产品而闻名。
以下是关于格力电器转型成功的案例：
1.多元化产品线：为了降低对单一产品的依赖性，格力电器积极拓展产品线，逐步涉足其
他领域。
他们扩大了产品范围，包括家用电器、智能设备、新能源汽车等。
这种战略转型使得格力电器能够在市场多样化的需求下保持竞争力。
2.技术创新：格力电器注重技术研发和创新，不断推出具有自主知识产权的高端产品。
他
们投入大量资源进行科研和技术开发，推动产品的技术升级和创新。
这些努力使格力电器能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
3.国际化战略：格力电器积极拓展国际市场，通过与外国公司合作和收购等方式实现海外
业务的发展。
他们建立了全球销售网络，并在多个国家建立了分支机构和生产基地。
这种国际化战略使得格力电器能够扩大市场份额，降低对国内市场的依赖。
4.品牌形象塑造：格力电器注重品牌形象的建设和推广。
他们通过广告、赞助活动等手段
提升品牌知名度和美誉度。
格力电器致力于打造高品质、可靠性强的产品形象，以及服务质量的提升，进一步巩固了消费者对其品牌的信任和认可。
这些转型策略使得格力电器能够适应市场变化，拓展新的业务领域，并在竞争激烈的行业中取得成功。
然而，请注意每个企业的情况都是独特的，具体转型策略应根据企业的实际情况和市场需求进行评估和制定。
格力成功的主要因素是什么
格力成功的主要因素是什么珠海格力电器股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。
以下是店铺分享的格力成功的因素，一起来和小编看看吧。
格力成功的主要因素第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集;其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。
以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。
然而，礼品公司由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。
这为局部地区出现内乱埋下了祸根。
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。
为此，格力电器采取了强有力的措施，加强对区域性销售公司的控制。
格力集团发展史
格力集团发展史
格力集团是一家以空调为主要产品的大型电子企业，已成为中国家电行业中的龙头企业之一。
该企业的发展历程可分为以下几个阶段： 1. 创业时期（1991-1995年）：1991年，董明珠创办了珠海格力制冷设备有限公司，开始生产和销售空调产品。
在这个阶段，格力通过自主研发和不断改进技术，不断提高产品质量和市场占有率。
2. 崛起时期（1996-2004年）：在这一时期，格力开始在国内外市场上迅速崛起。
1997年，公司推出了第一款变频空调，这一技术
的引入使得格力的空调产品更加节能和环保，也赢得了消费者的好评。
此后，公司不断扩大规模，加强品牌建设，进一步巩固了其市场地位。
3. 战略转型时期（2005-2012年）：在这个阶段，格力开始向多元化发展，并开始涉足其他领域。
2005年，公司成立了新能源事业部，开始在太阳能、风能等领域进行投资和研发。
2012年，格力收
购了珠海银隆新能源股份有限公司，并开始进军电动汽车领域。
4. 国际化发展时期（2013年至今）：在这一时期，格力开始向
海外市场扩张，并成为了全球最大的空调生产商。
2013年，公司在
巴西设立了首个海外生产基地，并陆续在其他国家和地区开设生产基地和销售服务中心。
同时，公司也在不断探索新的技术和业务领域，致力于成为一家全球领先的综合性企业。
- 1 -。
破解格力在市场中的盈利秘诀
破解格力在市场中的盈利秘诀格力是中国家电行业中的一颗璀璨之星，其在市场中的盈利表现也一直备受关注。
那么，究竟是什么让格力能够在激烈的市场竞争中脱颖而出呢？本文将从几个方面来剖析格力在市场中的盈利秘诀。
一、产品质量格力一直以来都非常重视产品质量，其凭借着出色的产品质量赢得了众多消费者的青睐。
尤其是在家电行业这一非常依赖品牌口碑的领域，格力的优秀产品质量可以让它得到更多的忠实用户。
而忠实用户对于一个品牌的贡献是非常大的，在推广和品牌声誉维护上也非常有利。
二、市场定位在市场分割和定位方面，格力也非常有心。
公司始终致力于为中国的中产阶级提供高品质的家电产品，这一市场分割既可以缩小格力与其他品牌的竞争范围，又可以为该品牌带来长期的集中挖掘和利润增长。
在中国国内的中产阶级市场中，格力的品牌地位和口碑都非常良好，这为该品牌带来了越来越多的市场份额。
三、研发实力一直以来，格力都十分注重技术和研发实力的投入。
该公司不断加强自身在技术研发方面的实力，从而能够不断推陈出新，更新换代，为消费者带来更加先进的产品。
这一方面可以让格力夯实技术方面的竞争优势，另一方面也能为该公司带来不断增长的收入。
四、营销策略格力的营销策略也非常重要。
该公司采用的广告和宣传方式非常适合中国国内消费者的口味，它的品牌和广告宣传看起来比较亲民、接地气，容易让消费者认同并接受。
而在品牌塑造上，格力一直想让消费者感觉自己家里正在使用最好的东西，这一心态可以让消费者更加愿意买入这一品牌的家电产品。
五、供应链管理供应链管理对于家电行业的企业来说十分重要。
而格力在这方面也做得非常好，它的供应链管理能够保证产品的质量与生产成本，尽量减少了因供应链问题造成的损失。
在管理这一方面格力采用了现代信息技术的手段，这一方面也让其所管理的供应链更加便捷和高效。
综上所述，格力在市场中的盈利秘诀主要来自产品质量、市场定位、研发实力、营销策略和供应链管理方面的不断精进。
作为中国家电行业中的佼佼者，格力的成功经验可以给其他企业提供一些非常有启发性的借鉴和参考。
董明珠最经典的10句话
董明珠最经典的10句话1. “格力电器，是我用命换来的！”就像一个母亲对待自己的孩子，董明珠对格力那可是全身心投入。
我有个朋友在格力上班，他说董总那股拼劲啊，简直无人能及。
每天都在为格力的发展绞尽脑汁，就像守护着自己最珍贵的宝贝一样，不容许有半点差池。
格力能有今天，那真的是董明珠用无数个日夜的心血浇灌出来的。
2. “我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的。
”嘿，这听着是不是很霸气？其实这背后是她对自己决策的超级自信。
我之前参加一个商业讨论，有个人质疑董明珠的一个决策，说肯定有失误的地方。
我就反驳说，你看看格力这些年的发展，那都是在她决策下一路高歌猛进的。
她就像一艘大船的船长，对航线有着绝对的把控，在商海里破浪前行，要是没这自信，格力能成为行业的佼佼者吗？3. “工作中没有任何柔情可言，不可能即能把工作做好，又不苛刻、咄咄逼人。
和谐是斗争出来的。
”董明珠就是这么个铁娘子。
我邻居的公司管理松散，效益不好。
他和我聊天时就很感慨，说要是有董明珠一半的魄力就好了。
董明珠在格力，就像一个严师，员工们虽然有时候会觉得压力大，但正是这种苛刻，才让格力像一部精良的机器一样高效运转。
如果都讲究所谓的“柔情”管理，那企业就像一盘散沙了。
4. “我董明珠不是一个轻言放弃的人，我不会被困难打倒，我只会越战越勇。
”这就像一个打不倒的战士。
记得格力刚涉足国际市场的时候，面临好多困难。
好多人都劝董明珠放弃吧，太难了。
可是她呢，就像一头倔牛，硬是带着格力在国际上闯出了一片天。
我想，如果我们每个人在遇到困难的时候，都有董明珠这份坚韧，那还有什么做不成的事呢？5. “一个人如果没有挑战的勇气，就永远不会进步。
”董明珠自己就是这样不断挑战的人。
我有个同学创业，总是畏首畏尾的。
我就跟他说，你看看董明珠，她从一个普通销售员做到格力的老大，要是一直守着舒适区，格力能有今天这么多创新的产品吗？她就像一个攀登者，永远不满足于已经到达的高度，不断向着更高的山峰进发，每一次挑战都是一次成长的机会。
格力公司的发展历程
格力公司的发展历程
格力电器股份有限公司是中国一家知名的家电企业，下面是其发展历程的详细介绍。
1991年，格力电器成立于珠海市，创始人是董明珠。
公司初始只有工人200余人，年产值不足千万元，主要生产空调产品。
1995年，格力电器推出全球首款不用冷媒的空调产品，并开始涉足家电行业。
2000年，格力电器在中国A股上市，募集资金超过7亿元人民币，成为当时中国家电行业上市公司的第一股。
2003年，格力电器开始进军国际市场，迈出国际化的第一步。
2006年，格力电器成为中国空调市场的销量冠军，并在同年荣膺中国驰名商标称号。
2012年，格力电器收购了珠海好来登酒店，开始涉足酒店行业。
2013年，格力电器成为中国家电业营收、利润、市值三项指标最高的企业。
2015年，格力电器成为全球最大空调生产企业，年产能达到7300万台。
2016年，格力电器开始涉足新能源汽车领域，推出新能源汽车冷暖系统。
2018年，格力电器成立格力集团，开始向智能制造、物联网、智能家居等领域发展。
截至目前，格力电器已经发展成为中国家电行业的龙头企业，年销售额超过2200亿元人民币，拥有员工10万余人，是中国最具影响力的企业之一。
浅谈格力电器的护城河
浅谈格力电器的护城河(2010-11-08 23:41:12)从1995年开始，格力连续15年产销量、市场占有率位居第一，而从2005年开始，格力甚至连续5年产销量世界第一，全球用户超过了1亿。
这已经可以说明一些问题了。
首先我们列出格力电器的核心竞争力，综合起来它有以下三大竞争力：1：技术2：品牌3：规模优势其中技术优势，在我看来并不能形成非常强大的竞争力。
技术这种竞争力的维持要巨大的投入而且也比较容易被对手超越，但是它一个基础的竞争力，使公司始终走在前列（虽然会比较累）。
格力近年研发投入在20亿，并成立研究院，研发人员2000人，实验室300个。
至于品牌，讲个例子：一般来讲在空调行业价格战不可避免，格力能做到不打价格战，本身说明它的产品在面对消费者时有一定的议价能力，不过这种议价能力不像其它行业比如食品酒类（比如茅台）那样强。
然后是规模优势，在这方面格力电器的优势是比较明显的。
15年来，格力电器生产规模从当年的30万台，发展到今年家用空调2700万台、商用空调200万台，增长近100倍。
近年来市场份额也从2007年的19%，到2008年的23.5%，然后2009年与美的占据了半壁江山，其中美的比格力少销售400万台，相信新规的出台，会使空调整个行业的竞争格局越来越集中。
规模优势降低了企业的成本。
二格力电器的商业模式是什么？涵盖上游和下游的独特类金融模式，事实上这也是一种无可替代的竞争优势。
这种模式的好处在于，强化了自身的资金优势，负债优势，成本优势。
大量的预收账款能用于生产经营，补充流动资金，降低财务成本并弱化经营风险。
这种模式掌控了渠道，弱化了供应商的议价能力，同时由于压缩机的自给也控制了来自上游的成本压力。
在空调行业，格力当前唯一也是最大的对手是美的，行业第三位置的海尔多年前已经OUT 了。
对比美的，我们看一些数据：2005 2006 2007 2008 2009美的净利润 3.82 5.36 12.12 10.33 18净利润增长**% 40.3% 126% -14.8% 74%净资产收益 12.5% 11.8% 19.7% 14.2% 19.8%格力净利润 5.07 6.92 12.7 21.01 29.4净利润增长**% 36% 84% 65% 40%净资产收益 18.8% 19.5% 21.7% 27.6% 28.0%我们看到，美的收益更不稳定受经济下行影响较大（事实上在05年以前美的也有过一次下滑，而格力从未出现过下滑），而经济复苏后弹性较大。
董明珠领导力分析
领导力分析董明珠：博弈与坚守前言2012年5月，67岁的格力集团董事长朱江洪正式卸任，董明珠接过权杖，就任格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁，成为格力新一任女掌门，格力由此进入“董明珠时代”。
“董明珠走过的路，草都长不出来。
”这句对于董明珠亦褒亦贬的话被媒体反复引用，成为这位格力领袖霸气与狠劲的注脚。
由一名普通的营销人员成长为一个号令八万员工的领军人物，董明珠用实力和能力拼接成了商业生涯的红色地毯;将一个岌岌可危的企业逆转为年收超千亿的巨型集团，董明珠用智慧与自信导演了凤凰涅桑的资本大戏;使一个偏于一隅的小型国企扩身成辐射世界的知名跨国公司，董明珠用执拗与坚韧锻造出了傲视群雄的霸业江山。
走进全球最大的空调企业格力集团，人们不仅能强烈感受到一家传统企业喷发出的朝气与活力，更能鲜明捕捉到刻印在董明珠脚下的精彩痕迹。
董明珠的成功留给我们许多的思考与启示。
作为女性领导者，董明珠的格力之路从不平坦，但她的坚韧、倔强等品质最终助她到达终点。
她在家电行业的博弈与坚守也成就了格力如今的地位。
她的经历、她的品格值得我们学习。
在这里，我们选择董明珠作为我们领导学的分析人物。
我们通过对她的经历、案例讲解进一步了解、分析她的领导品质、才能、个性等相关信息。
目录前言 (2)一、相关背景介绍 (5)（一）董明珠简介 (5)（二）格力简介 (6)二、领导特质分析 (7)（一）不畏艰难，叫板债主 (7)（二）强硬不屈，叫板国美 (8)（三）坚持原则，行棋不悔 (10)三、董明珠与格力模式 (12)（一）格力营销渠道发展历程 (12)（二）格力营销渠道模式解析 (13)（三）模式评价 (16)四、行业内对比 (20)（一）春兰简介 (20)（二）比较分析 (20)五、综合分析领导特点 (22)（一）背景 (22)（二）分析 (23)结语 (25)参考文献 (26)一、相关背景介绍(一)董明珠简介1、个人经历董明珠，1954年出生于江苏南京一个普通人家。
连续13年的空调龙头——格力的偏执化生存
续在产销量 、销售额 、市场 占有 率居行
业 第一 位 ； 力 电器 １ １ 格 月 ０日更 是 在公 告 中 预 测 ，在 过 去 的 一 年 里 ，公 司净 利
格 力的 工业 精 神 对 中国 制造 业 升
级 意 味着 什 么？格 力 几乎 偏执 化 的 生 存 之道 是 否代 表 中 国式 的 产业 活 法？
格 力老 大 的位 置 还能 坐 多 久？更 重要
“ 商业精神有一 种投机 味道 在里 面， 无 非是 从上家 把货拿 来 ，卖给 下一 家。 不管 从哪家拿货，只要 把它骗出去 ，就 是赢 家。他们 只是一个 中转 站，不可能 有长期的 目标 ， 制造业是非常执着的 。 而 ” 时至 今 日，董 明珠毫不妥协 的姿态并没
要 评 说 一 番 ： 格 力 的 库 存 在 ７一 ０万 “ Ｏ８ 台之 间 ，我 们这 一 行 肯 定 有 那 样 的 （ 高 库 存 ）企业 ，但 绝对 不 是格 力 。 ”
眼睛 ，通 过气流和声音 ，我就能感觉到
哪台 是 格 力的 空 调 。 ”
场变数增 多、环境 复杂 ，而格 力却可 在
自称很 多决策都 出自于感觉 ，这是
我 们 听 惯 的女 人 式 回答 ，但 董 明 珠 的 感 觉 出 自勤 奋 。她 会 整 天 把 自己 埋 在 ～ 堆 数据报 表里 ； 会依 靠 最 原 始 的 方 式 — —
自有模 式 中根 据市 场 变化 随 时调 整价
格 、渠道政策 。当年格力实现销售收 入
秋高气爽般的明朗 ，董明珠指着窗外说 ：
“ ，多好 的 天 气 。 看 ”
现 在却 只能通过获得财政补贴 、出售资
产 等 方 式 ， 在连 续 三 年 亏 损 之 后 换 来 了 １０ 净 利 ，艰 难保 壳 ； 邓 小 平 提 出 ００万 在
分析格力的组织结构以及影响
组织点结构击对添格力加的标影响题
3. 市场拓展与品牌建设
格力的多元化经营策略也为其市场拓展和品牌建设提供了机会。通过在不同领域推出具有 竞争力的产品和服务，格力不仅扩大了市场份额，也提高了品牌知名度和影响力。例如， 公司在空调领域推出的一系列创新产品不仅赢得了消费者的认可，也为其在其他领域的发 展提供了良好的品牌基础。这种市场拓展和品牌建设对于公司的长期发展具有重要的战略 意义
分析格力的组织结构以及 影响
汇报人：xxx
>>
2
点击-添加标题
目录
CONTENTS
1 格力的组织结构 2 组织结构对格力的影响
分析格力点的击组织添结加构以标及题影响
1
格力的组织结 构
格点力击的组添织加结格点力击的组添织加结构标题
1. 董事会
董事会是格力的最高决策机构，负责制定公司的战略方向和重大决策。董事会成员由公司 高管和股东代表组成
点击-添加标题
感谢您的聆听
格点力击的组添织加结构标题
2. 总经理办公室
格点力击的组添织加结构标题
格点力击的组添织加结构标题
总经理办公室由公司总经理直接领导，负责日常运营和管理工作。下设各部门包括人力资 源部、财务部、市场部、研发部等
格点力击的组添织加结构标题
格点力击的组添织加结构标题
3. 事业部
格力的事业部是其核心业务部门，包括空调事业部、制 冷设备事业部、智能装备事业部等。每个事业部都有自 己的管理团队和研发、生产、销售等部门
组织点结构击对添格力加的标影响题
2. 技术创新与产品升级
格力在空调领域的领先地位得益于其强大的研发实力和技术创新能力。这种创新能力不仅 体现在产品设计和制造上，也体现在生产工艺和质量控制上。格力通过不断的技术创新和 产品升级，保持了其在市场上的领先地位 同时，格力在多元化产品线的发展过程中，也注重技术创新和产品升级。例如，公司在制 冷设备领域推出的新产品不仅在性能和设计上有所突破，还采用了先进的生产工艺和材料 ，提高了产品的品质和竞争力。这种技术创新和产品升级的策略也推动了公司的持续发展
朱江洪自传：我执掌格力的24年
3 第十二章 转
型升级——研 发才是品牌的 命根子
4 第十三章 国
企啊，国企— —那些年的憋 屈事
5 第十四章 执
掌集团——花 甲之年的又一 场硬仗
第十五章 功 成身退——细 数24年间格力 的六个关键节
点
后记
作者介绍
同名作者介绍
这是《朱江洪自传：我执掌格力的24年》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
有两种人是注定一事无成的：一种人是除非别人要他去做，否则绝不会主动去做的人；另一种是即使别人要 他去做，也马马虎虎，得过且过，做不好事情的人。
在交往中，要学会赞美他人，背后不说人短，不要在乎人家怎么看你，也不要期待谁必须对你好，相信自己 比依赖别人更重要，用尽心机不如静心做事。人与人相处有时难免多心，心眼一多，许多小事自然就会计较，就 会“过敏”。别人多看你一眼，你便觉得他对你有敌意；别人少看你一眼，你又认定他冷落了你。多心的人总是 胡思乱想，结果被困在一团思绪的乱麻之中，与其多心自扰，不如宽心豁达。
精彩摘录
精彩摘录
在这个世界上，你要想有所作为，光有才能不行，有才能的人比比皆是；光有天赋也不行，天生聪颖的人也 不少。只有毅力和决心才是无所不能的法宝，成功人士之所以少，就是太多的人缺少了这个法宝。
知识是最可靠的财富，是唯一可以随身携带、终身享用的财富。”
现实就是这样，单纯的人易被欺骗，贪婪的人易被收买，低调的人易被看扁，这就是人性的弱点。
读书笔记
读书笔记
对于一个人的观点、表述，听的人能够感受到讲述者的认知水平、逻辑层次、信息获取程度，没有这些很难 说是一个听者。
作者以自传的方式讲述了在格力二十四年的奋斗史，从小到大，从亏损到盈利上市再到国际品牌的过程，有 遇到的种种困难、挫折，也有获得成功的喜悦。
格力的营销策略分析
格力的营销策略分析一、背景分析1、格力公司背景分析成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区。
占地面积达60万平方米。
1995年实施质量整顿，坚持“狠抓质量，打造精品”的服务理念，严把质量关。
在生产过程中将专业化与规范化有机结合，并提出了领先行业的整机6年免费包修服务，在家电领域内坚持一心一意做空调。
格力空调经过短短16年的发展，现已成为中国生产规模最大技术实力强，且生产品种繁多，拥有珠海，丹阳，巴西，重庆等四大生产基地。
现有员工人数15000人，年产家用空调1000万台商用空调产值为30亿元。
根据消费者调查，消费者决策空调购买的影响因素主要有5项，即质量、服务、价格、品牌和性能。
其中，“质量”因素占首位，有85％的被调查者选择了这一项，居第二位的是“服务”，第三是“价格”，第四和第五分别是“品牌”和“性能”。
空调作为耐用品仍然是家庭里的大件，在购买过程中仍属于谨慎购买类型。
影响其购买决策的关键因素首推“质量”因素。
消费者花钱买的是“品质过硬”十“服务到位”的空调产品。
格力的品牌策略主要通过综合运用其产品、价格、渠道、推广、竞争等策略，在消费者中获得好评，提高其品牌形象，品牌美誉度和知名度，体现出品牌的价值。
2、格力营销环境分析2.1行业背景随着经济的发展，我国居民的空调拥有率持续上升消费结构日趋合理，这种变化，一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系，“大客厅小居室”成一种流行时尚；另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成，柜机比例持续上升，而窗机则将逐渐被市场所淘汰。
从调查中发现，在所有接受调查的人群中，82％的调查者家里都拥有了空调，其中32％的调查者家里拥有2台空调，11％的调查调查者家里拥有3台空调.而所拥有的空调结构也发生了变化，在2009年之前，人们所选购的空调中，挂壁式占据了77％的比例，柜式只有17％，窗机为5％。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国家电行业风起云涌，广州品牌策划公司龙狮最近专注家电行业的研究，龙狮调研发现，在中国的空调行业，格力、美的、海尔三强称霸的品牌格局已持续十多年。
而在2007年以前，美的还排在第三位，到了2010年，美的已经超越海尔，并以400亿的销售额直逼行业老大格力的500亿。
而美的想做王者，它不仅仅寄希望于空调，在豆浆机、电饭煲、电压力锅、微波炉等小家电品类上都想做第一。
在小家电的丰厚利润配合下，美的空调在价格策略上对格力有了更大的竞争收缩空间。
求稳保守的格力面对品类组合丰富的美的，深感不安！悍卫老大地位，成为格力品牌要亟待解决的大课题。
格力如何成就空调霸主，和大家进行深入研究和探讨。
一、360度整合传播，稳固丰满老大形象
1、占领技术制高点：格力，掌握核心科技
目前，在中国空调行业，格力是取得专利技术最多的一个企业。
整个集团目前拥有科技研发人员4500多人，国际一流实验室300多个，获得国内外专利3500多项，其中发明专利560多项。
2010年，其自主研发的1赫兹变频技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组三大核心科技被国家权威部门鉴定为“国际领先”水平。
中国有句俗话：打铁还要自身硬。
从竞争的技术制高点来看，掌握核心技术的格力，已经具备了做老大的最核心要素。
这一点也是格力区别与最大竞争对手美的的优势所在。
2、建立核心概念区隔：让13亿人知道，格力掌握核心科技
当今时代，好酒也怕巷子深。
格力深知，必须要把自己“掌握核心科技”的事实给国人讲出来。
而时代洞察的结果告诉我们，在这里讲述这样一个事实，意义更深远：这是一个中国崛起的时代，“中国制造”已经不再是国之荣耀，创造、掌握更关键的核心技术，对中国企业来说，更具深远影响！而在消费更理性的今天，也只有掌握真正核心科技的品牌，才更容易赢得国人青睐，才更值得购买！顺理成章，“掌握核心科技”的广告诉求应运而生。
2010年至今，格力近十亿的广告投放在央视及各大媒体铺天展开，“格力，掌握核心科技”这句话伴随系列的线上线下广告与公关活动，几乎渗透传播到中国的每一个角落。
而较于竞争对手，格力的“掌握核心科技”较美的的“创新科技，美的空调”“买变频，选美的”要来得更坚实。
3、邀功夫一哥代言：国际巨星成龙以强励强，传递格力“核心”影响力
几十年摸爬滚打，成龙凭借一身过硬的中国功夫和对影视业的执着与坚持，逐步在国际上建立亚洲功夫大哥的地位，其庄重健康、富有亲和力与公益心的正面形象，已为国人家喻户晓。
成龙的成名轨迹所体现的鲜明个性与格力的品牌性格不谋而合，而其巨大的舆论引导力亦是格力更为看重的一面。
正如成龙在格力广告片拍摄现场所说，“中国人要支持好的国货”，这句话让在场人无不热血沸腾。
接下来，一系列的影视与平面广告悉语登场。
“中国人走向世界，不能靠花拳绣腿，只有掌握核心，才能出手制胜。
格力，掌握核心科技。
好空调，格力造”在成龙自信而铿锵的语调脱颖而生。
后期的销售力与品牌影响力已经证明，功夫一哥成龙，是格力“核心科技”影响力的最佳代言人。
4、嵌入心智的广告：“一”路领先的价值符号，诠释“核心”的领先内涵
上面已经提到，“掌握核心科技”只是在陈述一个看似伟大的事实，那么如何结合自己的行业老大身份向消费者传递这一事实对中国人的影响力呢？在广告宣传片中，概念的价值转换很好地解决了这一点。
在中国空调行业“掌握核心科技”，是生产出好国货空调的必要条件；所以就有了＜核心科技篇＞“我们要支持好的国货”这句振奋人心的豪言壮语，在此由成龙讲出、由格力讲出，那么格力在中国人心目中的老大地位就不言而明；而硕大的毛笔在成龙的挥舞下书写下的“核心科技”四字更是深化了“好国货”的东方内涵，“宇宙”的背景亦是让格力的“核心科技”上升到了世界的高度。
＜飞船篇＞＜围棋篇＞等用象征NO.1的元素或符号传递着格力“核心科技”的领先优势。
＜1赫兹变频篇＞中的1赫兹价值诉求，是对前期“掌握核心科技”诉求的价值延伸。
但无论是“1”的识别附号还是此项目技术价值本身，都是深化与加分格力行业老大的形象。
从竞争对手广告策略层面来看，格力的极具区隔力的广告策略与创意表现，是他们相当时间内难以逾越的一座大山。
二、制造公关话语权：“中国创造之路”倡议书发布，格力行业老大形象再提升
2010年3月11日，格力在北京举行“中国创造与消费者权益大家谈——格力电器…中国创造之路‟倡议书发布”活动，中国消费者杂志协办，中国消费者协会、中国家用电器协会、中国制冷空调工业协会、中国制冷学会、华中科技大学，以及消费维权、技术专家、消费者代表和全国各大新闻媒体记者共230余人参加。
格力电器总裁董明珠表示：没有“中国创造”，就没有出路！与会专家一致认为，在中国制造-全球品牌网-向中国创造转变的过程中，“中国创造”要保障民生，要自主创新，要诚信自律；同时格力电器发布了中国企业界第一份“中国创造之路”倡议书。
这一公关活动，不仅展示了格力做为行业老大的社会责任感，更提升了格力在中国空调行业中的美誉度。
三、通俗的农村广告策略：渠道＋产品优势＋精准广告，格力农村市场老大地位更坚挺
相关数据显示，截至2011年4月，格力在全国已建立3万多个销售网点，专卖店近1万家，遍布全国乡镇，凭借渠道及产品优势，格力在农村市场占据44%左右的份额。
如果说格力在农村的成功一半归结于渠道与产品优势，那么另一半必是精准而差异化的广告推广。
漫步农村的乡镇，满布成龙宣传照的格力广告虽然处可见，在城市的“掌握核心科技”的诉求主题，在这里则变回格力二十年不变的“好空调，格力造”主题，在相对于认知水平较低的农村市场，这句话传播力更强。
格力广告的因地制宜辅以成龙的权威代言影响，极大地稳固了格力的农村市场老大地位。
何为老大，该如何做老大，由此可见一斑，接下来，广州品牌策划公司龙狮将和大家继续家电营销的探讨交流。
广州品牌策划公司：。