人力成本管控思路

人力成本管控思路
一、建立人力成本控制体系（前控、中控）
通过建立人力成本控制体系，动态管控人工成本的变动，须与公司营收成正比。

反之，则预警进行干预，调节人工成本的投入产出关系，使人工成本受控。

（一）做好年度预算，编制《年度招聘计划》、设定工资总额
《**科技2022年度KPI考核计划书》中人力资源部和企管部有一项指标是“人力成
本控制”，目标值为：员工薪酬比值≤105%（员工薪酬比值=（2022年员工薪酬/2021年员工薪酬）/（2022年主营业务收入/2021年主营业务收入）*100% ）。

就是解决工资总额
设定的问题，即在营收同步增长的前提下，员工薪酬增长速度不得超过5个点。

以**公司历史数据为例，主营业务收入：2021年5.97亿，2020年4.29亿，
员工薪酬：2021年0.81亿，2020年0.51亿，故在营收增长39%的情况下，人员薪资增长了58%。

如通过提前做好年度预算，设定年度工资总额（不超过105%），员工薪酬不超过：0.74亿。

对比实际发生，此处可控0.07亿（即700多万元）成本（对比其他公司可做同样的测算）。

2022年考核已设定工资总额，再配置年度预算控制，相信不会失控或偏差太多。

（二）人力分析报告
人力分析报告可以半年度为一个周期进行分析、总结。

人力资源分析什么？
1、能力层面：主要包括人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等；
2、运作能力层面：主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划、招聘配置、培训开发、考核评价、薪酬、劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标；
3、人力资源效率层面：是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映，如人效比。

（三）月度人工成本报表
人工成本中，人员薪资占了70%-80%。

所以要管控好人员成本，就要充分发挥集团集中管控机制，控制好人员的进出问题，对于计划外、非合理范围内的定岗、定薪问题要问责并干预，坚决杜绝因人设岗、定薪等问题。

以某集团上市公司的《人事异动月报及成本速报表》为例，
总表《人事异动月报汇总》，含3部分信息：
1）人事异动情况汇总
含期初人数、期末人数、入职人数、离职人数、公司间调进（出、动）人数、转正、晋升、入职率、离职率、晋升率等。

对人员异动数据一目了然。

2）各条线/部门现有人员情况明细
通过条线/部门人数，了解部门人数变动情况。

3）各层级现有人员明细
了解公司的人员结构情况。

为支持总表数据，分表明细为：
1、成本速报表：含所有分公司员工基础信息、岗位信息、学历信息、薪酬福利明细、合同信息、招聘渠道、政治面貌、工作时长及职称信息等；
2、异动表：分入职表、离职表、调动表。

1）入职表：含基础信息、岗位信息、学历信息、社保&公积金缴纳情况、政治面貌、工作时长及职称信息等。

2）离职表：含基础信息、岗位信息、学历信息、薪酬福利明细、合同信息、社保&公积金缴纳情况+离职时间、离职原因（具体原因说明）、离职去向等。

3）调动表：基础信息、调动前岗位信息、调动后岗位信息、调动状态、调动说明、调动时间。

3、招聘计划表：根据年度计划、招聘需求列出的招聘计划。

4、人才库信息表：日常招聘人才库的更新和人才信息的储备。

通过以上月度报表的详细信息，及时了解各分公司人员基础信息、人员结构、人员配置、人工成本、员工整体素质及招聘计划和人员储备情况等。

便于出现与计划、总额偏离时第一时间进行干预和调整，也便于和其他分公司进行数据对比，在管理经验上可相互学习、取长
补短。

二、现状诊断后的举措建议思路
（一）减量策略
1、梳理业务流程、重新定岗、定编
从集团战略出发，梳理并优化业务流程、合并同类项或合并强相关工作岗位的职责，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少岗位编制。

或分析历史数据、进行员工访谈，评估各部门岗位，撤并价值低、工作量小的岗位，分流多余的人员，从而达到控编的目的。

注意点：控编需要在招聘之前完成，业务变化年度大的年份，可考虑每年年底做一次业务流程的优化，以及员工任职资格的评估，否则事后弥补，招聘后再裁员一方面会显得不人道，另外一方面也会大大增加公司的裁员风险。

2、参考行业人员配置标准，按配置比例达到控编
发展较成熟的行业，人员配置比例通常有一个参考标准，可依据标准酌情进行岗位的增、减、调动及分流。

如没有行业标准，可通过历史数据、结合人员访谈进行配置方式的试算，或参考标杆企业的人员配置标准。

注意点：”参考标准”仅仅是参考，需注意企业创业、发展、稳定阶段配置标准大有不同，公司也需根据实际情况、任务的变化而变化，不可生搬硬套。

3、非关键核心岗位可考虑外包
特别是在现阶段疫情不断反复的情况下，使用第三方劳务派遣或部分岗位外包，在车间阶段性停产的情况下，将富余人员退回第三方而不需要承担过多的费用和法律风险。

注意点：当地有合适第三方劳务派遣公司，第一要具备相应的资质（劳务派遣许可证、人力资源服务资质等），第二资源较丰富，可以及时补充岗位空缺，或及时安排退回人员的工作。

4、承包责任制
在产品的生产过程中，消耗的降低，质量的提高、周期的缩短，成本的控制，主要取决于车间的生产组织和管理水平。

在保证主产品正常的前提下，部分辅助车间（或利润空间较小）的车间/产品可考虑以承包经营的方式进行生产，一方面解决总体人员体量过大的问题，另外一方面可以集中优势研发、生产利润空间较大产品。

注意点：不必强推而采取内部发包，鼓励但不强制员工转变身份，并且要建立起对乙方的工作成果评价机制和激励机制，真正做到让优秀的人才挣得更多，发展更好。

5、综合型人才、岗位的设定及培养
依实际情况，部分工种可以实行大工种、区域作业，培养一专多能、一岗多责的优秀技术工人、技术管理人员，鼓励2个人干3个人的工作，拿2.5个人的工资，以少而精的人才体系提高人效比，同时增加了人均收入。

（二）增量策略
虽然加法难做，但胜在根治而且持久。

人工成本率=人力成本/营业收入，当成本额不变或压缩空间有限的情况下，要控制人力成本率就只能在营收上下功夫，相比减量策略的控制方法，增量策略显然是重点。

1、提高毛利率、人均产能
同行**公司27.07%（2021年中报），**公司毛利率17.51%（2021年中报）。

2022
年绩效考核已经设定毛利率考核指标，加强对产品成本的管控，能否完成指标，次年更上一层楼，增加营收也是全体人员努力的一个目标。

通过提高员工的业务能力和自动化设备来提供人均产能，此种方法主要通过提高信息化、自动化、标准化来实现。

信息化、标准化也是2022年企管部的一个核心工作。

2、转型升级、提高产品附加值
是否有更好的模式实现转型升级，提高传统制造业的产品的附加值，是我们企业每一个员工需要长期关注和思考的问题。

由于对行业了解有限，此处在于抛砖引玉，供专业、技术人员深入思考。

以上只是对人力成本控制的一些思路，由于行业不同，企业不同，操作空间和执行重点出入甚至很大，建议结合公司具体数据并和公司专业人员探讨后，找出一套较为适用的方案执行。

虽在人力支出方面没有有一套现成可用、行之有效的控制方案，但人力成本的控制必须有预期的规划，有明确的数据体现，并落实到责任人，让大家朝着这一目标努力，否则，没有先期规划设定目标，任何的成本控制只是停留在口头上。